西江公交集团的组织变革管理

西江公交集团组织变革管理

根据案例资料介绍，西江市公交集团处于经营困难状态，员工工作满意度低、人才流失严重、社会负面评价越来越多，其组织变革已经迫在眉睫，本文根据组织变革有关理论，结合案例对变革管理作一粗浅探讨，提出变革方案并根据所学理论分析可能会出现的矛盾及应对措施。

1、公司的现状及问题分析

1.1 薪酬分配体系存在不科学、不合理的现象

公交企业一线工作如司机和乘务员很辛苦，而“后场”，像辅助人员和管理人员工作比较轻松，但待遇反而比一线员工高，这样的分配制度不利于服务工作的开展，一线员工想方设法调到“后场”，动用关系不开车，不当乘务员，不到艰苦的岗位，由此导致一线岗位没人愿意做，待遇低，员工工作满意度低，人才流失严重。各下属公司还存在员工收入差异大的现象。同时，对一线员工的考核不考虑实际情况，一律按照生产任务完成情况而定，“总公司给分公司下任务时，分公司为了突出工作成绩，会在总公司的任务上加量发给车队；车队为了超额完成任务，又向驾驶员加码”，从而造成了驾驶员“抢客”的现象，甚至引发了《公交司机大倒苦水：任务工资挂钩逼我们抢站》的负面新闻。

1.2 资源配置不合理，浪费严重，企业经营困难

西江公交集团公司包括两家全资国有公司（一公司、四公司）和三家合资公司（运兴公司、巴士公司、新晨公司），每家公司都下设有场站、保修、广告、物管等等，属于重复性投资、资源浪费。而五家公司都在同一个城市经营同样的业务并相互竞争。同时，在合资公司，往往是好线路，但对于公司主权、双方投资与利益分配未做科学的规定，运营车辆资源过剩，造成了好线路在恶性竞争中持平甚至亏损。

1.3 党组织作用缺失，中层干部普遍缺乏危机感

西江公交集团公司在全国的公交企业内规模排到前十名，并为全国公交企业副理事长单位，拥有4000多辆车、14000多名员工。截止2006年，企业已九年没有进行党委换届，在干部层面基本没有人员变动，造成了干部的职业通道受阻。此外，长期的分配模式形成了既有的利益群体，如一公司的经理工资可拿到8000

以上；新晨公司的经理可以拿到6000；而四公司只有4000。这势必造成中层干部对于组织变革抵触大，认为变革对自己是一种威胁。

1.4 组织结构不合理，制约组织作用发挥

西江公交集团公司将纯国有公司与合资经营公司合并管理，造成管理不够细分，针对不同结构的公司不能拿出细致的管理考核办法，即使都为合资经营公司，由于投资比例、经营主权的不同，也应该有着不同的管理模式。此外，每家公司都重复设置保修、广告、物管等部门，造成了公司内部之间的恶性竞争、重复投资，不能产生集成优势。

1.5 社会评价差，还不能形成品牌效应

西江市的公交现象在我国许多城市都曾先后出现过：公交线路划分不科学、运营车辆安排不合理、公交司机和乘务员服务态度差、车况差等。加上西江公交司机“抢站”事故频发，所以，市民怨声载道、不满情绪越来越浓。

2、组织变革的管理理论

2．1组织变革的6个步骤。

2．1．1对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析研究组织所处的内外部环境，为组织变革作准备。

2．1．2.总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性。

2．1．3.拿组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发现差距，明确变革的方向。

2．1．4.确定解决问题的方法。

2．1．5.试行变革。按照选定的方法进行变革的具体行动。

2．1．6.检查变革的成果，找出今后改进的途径，进而使变革过程又回到第一步，如此循环，以便使组织不断地得到完善。

2．2组织变革的过程描述为下图的模式。

组织变革管理模型