人力资源三级课后习题第一章(第三版)

企业人力资源管理师三级重点整理

第一部分本章习题总结

第一章人力资源规划

1.简述人力资源规划的容以及与组织规划的关系。

人力资源规划的容:

（1）战略规划。人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。

（2）组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置。

（3）制度规划。企业人力资源管理制度规划是保证人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等容。

（4）人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。

（5）费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

人力资源规划与企业其他规划的关系：

人力资源是企业最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

2.简述企业组织机构的概念、组织机构设置的原则和企业组织结构的类型。

企业组织机构的概念：是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部分的总称。包括经营体制和职能体制两个层次。

【综合分析】企业组织机构设置的原则：

（1）任务目标原则。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准，首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大前提；其次对于各个机构来说，要明确每一时期该机构应达到的目标和应完成的任务。

（2）分工协作原则。组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。首先要搞好分工，使分工粗细适当；其次要强化协作，在企业中树立整体意识。（3）统一领导、权利制衡原则。统一领导是指无论对哪一项工作来说，一个下属人员只接受一个上级主管的命令，权力制衡是指权力的运用必须受到监督。

（4）权责对应原则。为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必须要有相应的权力。

（5）精简及有效跨度原则。精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了。提高有效管理跨度就要调整好领导者能力、被领导者素质以及部分业务的复杂性和所需协调的工作量的关系。

（6）稳定性与适应性相结合的原则。一个企业的管理机构应保持相对稳定性，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序；同时，随着客观条件的变化，组织必须随目标和战略进行相应调整，以保持对外部环境和组织目标的适应性。

企业组织结构的类型：

（1）直线制。又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。

（2）职能制。又称多线制，按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。

（3）直线职能制。一种以直线制结构为基础没在厂长领导下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

（4）事业部制。也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。“集中决策、分散经营”的总原则。

3.简述企业组织机构与组织结构图绘制的方法。

企业组织机构的概念：是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部分的总称。包括经营体制和职能体制两个层次。

组织结构图绘制的方法：

（1）框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。

（2）功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同意水平线上。

（3）表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别。

（4）命令指挥系统用实线，彼此有写作服务关系的用虚线。

（5）具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。

4.简述工作岗位分析的容、作用和程序。

工作岗位分析的容:

（1）在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先对岗位存在的时间和空间围作出科学的界定，然后再对岗位在活动的容进行系统的分析，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

（2）根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。

（3）将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规等人事文件。

工作岗位分析的作用:

（1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

（2）为员工考评、晋升提供了依据。

（3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

（4）是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

（5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

此外，员工充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己的工作性质、任务、职责、权限和职务晋升路线。

工作岗位分析的程序:

（一）准备阶段：具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查方案，规定调查的围、对象和方法

1.根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2.设计岗位调查方案（5点）

（1）明确岗位调查的目的。

（2）确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体，调查单位是指构成总体的每一个单位。

（3）确定调查项目。所包含的各种基本情况和指标。

（4）确定调查表格和填写说明。

（5）确定调查的时间、地点和方法。

3.做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

5.组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。

（二）调查阶段：主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

（三）总结分析阶段：最后的关键环节。首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

5.简述劳动定额水平的概念和衡量方法。

劳动定额水平的概念：

劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。

按综合程度分为：工序定额水平、工种定额水平以及零件或产品定额水平。

按考察围分为：车间定额水平、企业定额水平、行业或部门定额水平。

按定额种类分为：现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平。

劳动定额水平的衡量方法：

（1）用实耗工时来衡量。比定额工时能反映生产员工实际完成定额的情况。

（2）用实测工时来衡量。选择具有平均技术熟练程度的员工，在正常的技术组织条件下，经过现场测定及必要的评定而获得的工时。

（3）用标准工时来衡量。依据时间定额标准制定的工时，国家部门批准的定额标准。

（4）通过现行定额之间的比较来衡量。与条件（如生产技术组织条件、生产类型、生产的产品等）相同的企业的定位水平或本企业历史上先进的定额水平相比较。

（5）用标准差来衡量。采用标准差综合评价某部门定额水平平衡的情况。

6.简述劳动定额定期与不定期修订的容和方法。

劳动定额定期与不定期修订的容:

企业一般都使现行定额保持一段时期的稳定，采取定期修改的办法，只是在特殊情况下，才采取不定期的修订。

（一）劳动定额的定期修订的容：

1.新产品的定额应在试制完成以后，随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要的修订。修订后的定额适于小批试制。

2.在小批试制后要转入成批生产时，要随着图纸工艺技术文件的定型，再修订一次定额。

3.专业生产或成批轮番生产的产品，修改间隔期一般是1年。

4.对某些工艺操作方法业已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件，以及质量较好较高、工时定额比较稳定的时间标准，可以每年定期进行一次检查，全面修改的期限可以适度延长。

5.由于定额制定质量不高，定额水平参差不齐，可先进行部调整，这种调整也应列入定期修订的计划。

（二）劳动定额的不定期修订的容：

1.产品设计结构发生变动。

2.工艺方法改变。

3.设备或工艺装置改变。

4.原材料材质、规格变动。

5.劳动组织和生产组织变更。

6.个别定额存在明显不合理。

劳动定额修订的方法：P34页，可能考计算题

7.简述实耗工时统计汇总和劳动定额完成程度指标的统计与分析方法。

实耗工时统计汇总的统计与分析方法：（原始记录或抽样调查）

（一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计：

1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时，适用于生产比较稳定、产品品种少、生产周期短的企业。

2.按产品投入批量统计汇总实耗工时，适用于生产周期短、投入批量小的企业。

3.按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时，适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂的企业。

4.按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时，适用于生产稳定、大批大量生产企业。

倒算的方法，求得本单位或个人加工某产品的实耗工时：