第六章组织职能概述[1]

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第六章组织职能概述[1]
职位丰富化举例
原来情况
职位丰富化后
每人轮换使用机器
每人固定负责两架机器
当机器出现故障时，操作工召 操作工接受维修培训，负责所
唤维修工修理。
管机器的维修。
操作工按操作手册的规定调换 授权操作工，根据他的判断调
机器的重要部件。
换部件。
工厂对操作工实施监督，对不 建立工效反馈制度，使操作工 符合作业标准的作业予以纠正。了解自己每天的工作量。
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第六章组织职能概述[1]
（三）管理宽度与管理层次的关系
o 当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着 一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少； 反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
o 这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态， 前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构
（《圣经·旧约》第二章“出埃及记” ）
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（二）管理层次
o
由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者
所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层
次性的管理结构。
层次的副作用：
n 层次多意味着费用也多 n 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 n 使得计划和控制活动更为复杂
•影响因素
•助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性
•工作条件
•工作内容和性质
•主管所处管理层次 ••下属工作的相似性 ••计划的完善程度 •非管理事务多少
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第六章组织职能概述[1]
第三节 组织中的职位设计
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（一）职位设计的含义
o 职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合 起来构成一项完整的职位（job）。
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扁平型结构与高耸型结构
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（四）管理宽度的确定
思考：管理幅度大还是小好？ 有无最佳管理幅度 ？
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影响管理宽度的各种因素
•工作能力
•主管的能力 •下属的能力
•
•工作环境
•稳定的环境 •多变的环境
o 思考：给予你权力，你愿意自己直接指挥命令 多少人？
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（一）管理宽度
o 每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有 限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。
o
人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种
种限制，使得每一个管理者只能直接指挥和监督有限
的下属。
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2、职位扩大化
o 方法：横向地扩大工人的工作范围，使一个工人 所做工作种类更为多样化
o 优点：通过增加每个工人应掌握的技术种类和扩 大操作工序的数量，降低工人对原来单调工作的 厌烦和不满，从而提高工人对工作的满意程度
o 缺点：并没有改变工人的工作性质
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3、职位轮换
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•摩西和管理幅度的故事
——第一次有文献记载的管理幅度制度
摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色 列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己 的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做 不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏 的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩 西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出 一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍 然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代 表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以 色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。
正规化 专门化 标准化 职权构造 复杂性（横向、纵向、区域） 集权化 专业化 人员构成
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2. 背景性特征（Contextual Dimensions）
组织的规模 组织技术 环境 目标与战略 文化
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第二节 管理宽度与组织层次
（亚当·斯密（1922）《国富论》）
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•两 •头 •合 •作 •的 •驴
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（一）组织职能的含义
n 动词——组织（Organizing）职能就是通过建 立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分 工、合作的过程
n 名词——组织（Organization）社会实体单位
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2020/11/28
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•职位特征模型
•核心职位特征
•技能多样化 •任务同一性 •任务重要性
•工作自主性 •工作反馈
•关键的心理状态
•对工作意义的 体验
•对工作结果的 责任的经历 •对工作活动实 际结果的知识
•员工成长需要强度
•个人与工作结果
•员工积极性高 •高质量的工作绩效 •对工作的满意度高 •低缺勤率和流动率
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o o o
o o
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前提：工作流程不受重大损失
方法：工人从一种单一的工作岗位轮换到另一 个单一的工作岗位。
优点：给工人提供了发展技术和一个较全面了 解整个生产过程的机会，使厌烦和不满情绪降 到最低限度。
缺点：只是解决过分专业化的单一的重复性工 作造成的不满和厌烦感的权宜之计。
如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记 录、盘点等多项职位上定期轮换
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（四）激励潜力分数
MPS=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3 x 自主性 x 绩效的反馈 MPS=motivation potential scores
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
在工作流程中个人做单一的作 由三至五人结成小组，完成整
业。
个工作任务。
工长决定谁干什么活
群体决定自己干什么活。
检验员和工长验收产品，纠正 作业方法。
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群体对产品进行自我检查
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5、工作团队
o 当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作 团队（Work team）。
•分工提高效率
“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削 尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两 到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂 色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有 的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中 可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有 10个工人的小工厂……他们工作努力，所以一天可以制 造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就 能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800 枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没 有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”
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4、职位丰富化
n 职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放 给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作 的内容、工作的方法、工作的进度等
n 职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化 则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从 增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使 其体验工作的内在意义、挑战性和成就感
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（二）为什么要Organizing
n 自然界
n 金刚石
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石墨
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社会领域
o 三个臭皮匠，顶个诸葛亮 o 三个和尚没水吃
结论：结构决定功能 无论是自然界还是社会领域
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（三）组织职能的过程
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（二）职位设计的变迁
1、按照专业化分工的原则设计职位
效 率
•
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•专业化分工的程度
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专业化分工的好处：
✓ 提高人员的工作熟练程度 ✓ 减少因工作变换而损失的时间 ✓ 使用专用设备 ✓ 减少培训需求 ✓ 扩大劳动者的来源 ✓ 降低劳动成本
第六章组织职能概述
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2020/11/28
第六章组织职能概述[1]
-
planning
为了实现目标 构
目标，途径； 分工和协作结
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organizing
第六章组织职能概述[1]
第一节 组织职能的含义及内容
n 组织的本质：分工与协作 nFra Baidu bibliotek结果：体制
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第六章组织职能概述[1]
o 近年来，工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方 案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提 高组织的竞争力。
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（三）职位特征模型
理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格莱戈•奥海 姆（Greg R. Oldham）提出
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1. 职位设计 2. 划分部门 3. 职权配置 4. 人力资源管理 5. 协调整合 6. 组织变革
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（四）组织的两类基本特征
结构性特征（描述组织的内部特征） 背景性特征（组织的整体性描述）
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1、结构性特征（Structural Dimensions）
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但规律的全貌却是：
•效 率
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•专业化分工程度
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过度分工的负面影响：
✓ 枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的 伤害，导致厌烦和不满情绪；
✓ 工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和 质量。
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