九段秘书系列3——从九段秘书谈管理

绪言
古人以“九”为终极之数，以“九段”为棋艺最高之界。

佛云：“九九归一、终成正果。

”虽是周而复始之意，实质是一种升华、再造甚或涅槃重生。

例如九段秘书即为秘书的九层境界。

做到第九段的秘书是优秀秘书的标杆。

更有业内人士戏言，做到“九段秘书”离“总”的位置已不远。

秘书是企业一个最基础的职位，企业不是仅靠秘书支撑，依靠的是各个岗位的众多员工。

因此，“九段秘书”仅以秘书为例，其倡导的理念却通用于企业的每个员工。

九段秘书
一段秘书发通知；二段秘书抓落实；三段秘书重检查；四段秘书勤准备；五段秘书细准备；六段秘书做记录；七段秘书发记录；八段秘书定责任；九段秘书做流程。

当秘书做到第九段时，所做的这个标准化的流程，就可以形成一个不依赖个人的体系。

秘书是企业或团队一个最基础的职位，企业或团队也不是仅靠秘书支撑的，依靠的各个岗位的众多员工。

因此，“九段秘书”仅以秘书为例，其倡导的理念却通用于企业或团队的每一位员工。

任务与结果的差别，是很多企业的“心病”：有时候并不是员工不尽力，大家似乎都在工作，但企业却拿不到结果，导致销售下降，质量波动，人心浮动，没有业绩。

同样，这也是员工们的疑惑：我这么努力，“圆满”地完成了任务，为什么老板还是不满意？
关键就在于，我们没有把重点放到结果上，被“完成任务”迷惑了。

其实在大多数情况下，对于我们想要的结果，不是办不到，而是因为我们没有执著地办到。

任何任务都会得到结果，但结果与结果又大有不同。

所以，执行力是决定企业成败的关键。

员工的工作方式会决定企业的整体执行力，当员工做到“九段”时，企业的执行力就可以得到最大化体现。

秘书或员工从一段做到九段，自己的职业生涯也会实现质的飞跃。

如何使员工都能够从“一段”飞跃至“九段”，企业的管理模式是解开问题之锁的金钥匙。

一、以人为本
德鲁克说“管理的对象是人，管理的任务则是使人类能够扬长避短、共创业绩。

”
在以人为本的理念下，员工之于企业，不再是简单的打工者，对企业的认同度和责任感也会大大提高。

企业的主体是员工，不同的员工形成不同的组织，不同的组织决定不同的业绩。

在这个过程中，人才起到了决定性的作用。

这也是为什么21世纪的竞争归根结底是人才的竞争。

现代企业的主导力量是知识型员工。

这些员工的知识、能力和相互之间的关系，给企业带来莫大的影响。

领导的知人善用，在企业中就变得至关重要。

某管理咨询公司在做一项调查时发现，员工最重视的不是薪水和待遇，而是自己所从事工作能给自己带来怎样的发展。

优秀的组织和平台，可以使普通的员工达成不普通的业绩。

二、因使命而聚集
现在众多企业还在为员工的大量流失而迷惑不解，孰不知，如果员工对企业的使命和远景不认同的话，就只能是“身在曹营心在汉”。

志同才道合，只有拥有一个共同的目标，员工和企业才能激情满怀的朝着一个方向进发。

正如杜拉拉在进入DB（公司名）时，对DB充满着敬仰之情。

她为能在这样的公司上班而感到骄傲和自豪。

这才是杜拉拉肯拼命工作的一大前提。

一支忠诚的团队可以创造一次又一次的崭新业绩，而凝聚团队的是共同的使命和价值观。

每当一个使命完成时，各个员工都能明白自己在其中起到的作用，自己对这个使命所发挥的影响。

曾经的IBM中国经销渠道总经理吴士宏在调任IBM华南区销售经理时，给团队制定的目标是，要超过华东区，在众人对她“痴人说梦”的论断中，吴士宏带领华南团队在之后的两年内，业务接连翻翻，终于超过华东分公司，她也自此被冠以“南天王”的大号。

拥有9000多个办事处，世界上最大的零售经纪网络琼斯公司，成功的关键就是为组织找到了众多合适的员工，并向他们慢慢灌输强烈明确的共同使命。

企业的人力资源部门在为企业招聘时，要做到慧眼识珠，为企业寻找志同道合，适合岗位的忠诚员工。

三、给员工自主和支持
员工最需要的是指导和评估标准，要清楚他们的工作方向以及需要他们承担的责任。

所以，企业要给员工明确任务和目标方向，同时要授予他们自主权。

当然，授予自主权并不是放任不管，管理者应对员工进行监督和支持，在必要时要给予合适的激励。

授权的重要前提是，领导者能够了解每个手下员工的专长，并使其充分发挥。

使员工真正能够做到扬长避短的是优秀的组织，因为在这样的组织中，各个成员可以做到优势互补。

琼斯公司会授予投资代表经营自主权，前提是员工必须贯彻执行公司的战略和原则。

在琼斯公司的企业文化中，强调整体盈利水平的提高，而不是个人所得的份额。

制度原则的保证是实现这一切的重要前提。

四、制度保证
激励行为要有科学制度的保证，才能达到真正的效果。

谷歌公司建立了严谨的公司内部信息管理系统，用以分析业绩状况，确定发展趋势，使企业保持前瞻性。

公司设立“信息仪表盘”，可以提供每个业务领域的即时信息。

在谷歌公司里，每个决定都是基于定量分析，根据数据来做决策。

吴士宏对IBM制度的描述是，在IBM从来用不着患得患失老板是谁，也用不着太过依靠老板的提携，有一整套规矩摆在那儿，是所有人统一的标准。

这是企业“法治”的精髓。

员工不用费尽心思地揣摩上司的心理，不用为了和领导打好关系而坐立不安。

只要你专心于自己的分内工作，做出业绩，公司的制度自然会把你提升到你应得的位置。

所有的回报只需要你专注于你的工作。

制度的保证可以让员工一进入企业就明确自己的短期和长期目标，不会感到茫然无措。

目标的明确又可以带给员工强大的工作动力，因为制度告诉所有的员工，付出就会有回报。

员工是公司最重要资产之一，是决定企业成败的关键。

而拥有完善制度的企业，是员工迅速成长的助推器，会带给员工快速的发展和成长的机会。

企业的发展与员工的成长相依相存，不可分割。

你强大，所以我强大。

第一节九段企业管理
有人把企业管理像围棋手一样分成九段：管理一段：经验管理；管理二段：效率管理；管理三段：成本管理；管理四段：质量管理……这一、二、三、四段，我们似乎非常熟悉，不要说改革开放的20年，就是建国50多年以来，中国企业管来管去恐怕也就这4个阶段；
五、六、七段，恰恰是我们中国企业近几年高度重视的三段管理；管理的最高段位则是管理八段——文化管理、管理九段——战略管理，这也是我们企业管理发展的最高境界。

企业管理的：“九段”：
管理一段：经验管理
过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。

所谓的经验就是说我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验；我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。

经验是过去式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：今天的灾难往往源于当年的英明决策。

在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念：今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习！经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了！
管理二段：效率管理
很多工厂都有一个标语：“时间就是金钱，效率就是生命。

”这句话没错。

但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。

往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实是：战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快！我们可以看到，中国许多家电企业有非常高的效率，但问题是这些企业并没有合理的利润。

许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压，结果企业陷入困境。

所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效益而不是效率！
管理三段：成本管理
没有不重视成本的企业。

中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。

在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度；中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。

企业要真正控制成本，就必须在战略导向向下进行流程、组织和价值链的优化。

如果我们的企业不进行本性的变革，仅靠“量入为出”，一分钱一分钱地节省，甚至靠出售假冒伪劣产品，靠降低采购成本，这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的，而只能将企业引入绝境！
管理四段：质量管理
我们的企业一天到晚都在抓质量，但始终不能解决两个问题：
第一，质量的灵魂在哪里？我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。

举个例子：沃尔沃汽车的特性是安全。

这就是它的灵魂，是它的品牌定位、市场定位，也是沃尔沃汽车公司，它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的，所以沃尔沃推出了三点式的安全带、防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等，最近又推出了适合孕妇的最安全的汽车。

还有，法拉利的质量灵魂是速度，海飞丝的质量灵魂是去头屑。

第二，产品质量是如何做出来的？曾经有一家日本公司希望通过培训来提高一线管理的质量。

但如何做一线管理的培训呢？该公司进行了深入的自我检讨：产品设计有问题吗？没有；
工艺有问题吗？没有；零部件有问题吗？也没有，那为什么不能实现产品“零缺陷”？问题的关键在哪里？结论非常清晰：是人的问题！既然产品质量就是由人来控制的，员工的素质就决定了产品的品质。

没有满意的员工，就不会有满意的产品和客户！
所以，我们去一些企业参观时，不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间，而是看3个地方就够了——厕所、食堂、员工宿舍。

这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本情况。

管理五段：人性管理
有人认为人是最难管的，也是最复杂的。

其实，我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理，人力资源管理需要解决的就是两大问题：第一，是能力问题——能不能干；第二，是愿力问题——是不是愿意干。

这两个问题解决了，人的管理问题就基本解决了。

解决之道就是要先解决愿力问题，然后解决能力问题。

案例：某外资企业在其本土有一系列完善的经营管理体系，非常行之有效。

但其在中国的企业效率却只有本土企业的26%。

外方认为这是由于中国员工的素质和能力太低造成的。

他们用了很多方法试图提高中国员工的能力，但成效甚微。

究其根本原因，是他们忽略了中国员工的愿力问题和文化冲突问题。

管理六段：知识管理
现在很多中国企业经常会遇到这样的问题：公司的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、图纸、重要客户，甚至资金都带走。

所以很多企业的老总总结说：“这年头人心大大的坏了。

”但我们却很少反思，这样的问题为什么经常出现在中国企业，而跨国公司、世界级优秀企业却很少出现呢？因此，根本原因并不是人心的好坏问题，而是我们中国企业的管理模式老化了。

其中包括在知识管理方面，我们的企业做得太差。

许多企业往往把眼睛盯在固定资产上，而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少关注。

这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。

换句话说，企业的无形资产往往存在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富，结果只能随着员工的离去而被带走。

这是当前一个非常大的问题。

我们对知识的管理，应该说已经远远落后于世界级的优秀企业了。

管理七段：创新管理
在以变化为主要特征的现代社会，创新已经成为最时髦的名词，所以很多人愿意把自己打扮成创新者、改革派，很少有人敢于承认自己是一个守旧的人、一个不肯创新的人。

但大量的事实证明，我们许多的企业往往是打着创新的旗号，实际上却在加自己的灭亡。

很多企业往往是在走下坡路的情况下开始创新的，第一年的创新是以人为本，第二年的创新是科技领先，第三年的创新是服务第一……但到底应创新什么，最后连企业自己都弄不明白了。

案例：中国某家企业的电视机产品一直处于领先地位，具有在中国绝对第一的竞争优势。

2000年，该企业开始创新，生产空调，但在空调生产出来后，它的电视产品的市场地位急速下滑；2002年该企业继续创新，开始研制摩托车，在摩托车生产出来后发现空调产品也不行了；2004年又开始创新，转向汽车生产，但我看它的摩托车产品也快不行了。

这样的创新越快，企业就越面临失败的危险。

当前众多中国企业面临的困境是：不创新是死，创新则死得更快！这些企业并不十分清楚什么应该创新，什么不应该创新。

我认为，企业在全面创新管理的过程中，企业的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使用与愿景、企业的品质等是不能随意创新的。

这些企业在10年、20年、50年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不能轻易被改变、被破坏的。

管理八段：文化管理
什么是企业文化？许多公司做了大量的广告、CI设计，企业形象包装得非常好，但这并不能说明它们有了企业文化。

我认为，人类生存和繁衍的模式就是文化。

一句话，企业生存的方式就是企业的文化。

案例：某公司的一位经理曾对我说，他的公司非常注重企业文化，公司突出的企业文化就是“以人为本”。

正说着，办公桌上的电话铃响了，是该经理的上司打来的。

于是，他在电话里对上司越来越显得毕恭毕敬。

这时，正好他的一位下属来请示工作，事情十分紧急，该经理一边接上司的电话说“是，是”，一边斥责下属说“去，去”。

这位经理以人为本了吗？恐怕只是以他的上司为本。

所以，企业文化不是用嘴巴说一说就有的，也不是把口号、标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想和行动中。

员工的一个动作、一个眼神所透出的，才是真正的企业文化。

企业员工的共同价值观在支持什么，不支持什么，这就是我们的企业文化。

企业文化一般可以分成4个层次：
表层文化。

表层文化是企业的视觉形象，例如企业的徽标、信纸、信封、员工的服装等，可以让人从视觉上判断企业的形象。

浅层文化。

浅层文化是一个企业对员工言行的规范，例如如何走路、说话、待人接物等，言行的规范是企业文化的重要内涵。

中层文化。

中层文化是整个企业管理系统的运行状况、效果和效率的结合。

深层文化。

深层文化恰恰是企业的魅力，表现为愿景、价值观、品牌的内涵等所有深层的东西。

许多企业仅仅在表层文化和浅层文化上做文章——在企业视觉形象和员工言行上下功夫，但这是绝对不够的。

我们需要进一步发展中层文化以及深层文化。

管理九段：战略管理
战略管理是目前我们中国企业比较薄弱的一个管理环节，也是我们必须高度重视的环节。

我可以举一个例子，20多年前，我们大部分人认为日本最聪明，美国人太傻。

原因是美国领先于世界的电子技术、微型集成电路技术，却被日本人拿去赚了太多的钱。

但今天再来回顾这个问题，我想很多人会出一身冷汗。

因为20年前日本在说“我能不能把美国人发明的技术来赚钱”时，美国人正拿着这项技术说“这个东西能不能统治世界经济”！这就浊20多年后的今天，美国和日本的科技、国力差距的根源所在，这也就是战略管理的巨大能量！
又例如，麦当劳快餐店进入中国已经很多年，许多中国人已经很熟产麦当劳以及它的产品，但是很少有人知道，麦当劳进入中国第一家店、卖第一个汉堡包之前它在干什么？它在中国河北的农村种了整整9年的土豆！没有清晰的战略意图和定位，麦当劳绝对不会有这眼光和行动。

像以上这些案例，如果我们仔细分析，就会出一身冷汗，就会感受到中国企业和世界优秀企业的差距。

所以，管理最高的段位就是战略管理。

第二节。