第十二章 控制

• 4降低成本
– 利润= 收入—成 本；强化成本控制、减少浪费 是实行总成本领先战略，提高企业竞争实力的 重要途径，有效的控制系统可在每一个工作环 节上把关，通过一点一滴的积累实现目标。
五、控制的类型
• 按时机、对象和目标：
– 前馈控制 – 现场控制 – 反馈控制
五、控制的类型
• 1、预先控制（事前控制、前馈控制） • 在工作开始之前对投入的资源和工作进行 数量和质量上的测定，或对工作中可能出 现的问题和偏差进行预测，采取措施防患 于未然。 • 2、现场控制（事中控制）： • 指在工作进行之中实施的控制，主要有监 督和指导两项职能。包括主管人员深入工 作现场和操作人员的自我检查控制。
四、控制的功能
• 1、适应环境的变化
– 有效的控制统能帮助管理者把握环境的变化及 时做出反应。
• 2、限制偏差的累积
– 小的失误和差错长时间累积会带来严重的损害 。“蝴蝶效应”反映了系统长期行为对初始条 件的敏感依赖性。
四、控制的功能
• 3、促进管理者授权
– 组织内部工作的复杂局面要求合理授权以提高 效率，有效的控制系统能及时提供绩效信息减 轻管理者的担忧。
①及时性：收集、加工、检索、和传递工作 ②可靠性：准确和完整 ③适用性：形式应恰当适用
3.衡量实况的常用方法有：
①亲自观察 ③召开会议 ②分析报表资料 ③抽样调查。
三、纠正偏差
1.管理者在制定和实施纠偏措施的过程中应 注意：
①找出偏差产生的主要原因； ②确定纠偏措施的实施对象； ③选择适当的纠偏措施。
2.纠偏措施的选择和实施过程中要注意：
①使纠偏方案双重优化； ②充分考虑原先计划实施的影响； ③注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑。
第三节 有效控制
一、适时控制 二、适度控制 – 防止控制过多或控制不足 – 处理好全面控制与重点控制的关系 – 花费得到足够的效益 三、客观控制 – 手段 – 标准 四、弹性控制
• 环境的变化 • 管理权力的分散 • 工作能力的差异
三、管理控制的特点
• 整体性是指管理控制是全体组织成员的职责和控 制的对象是组织工作的所有方面。 • 动态性是指控制标准和方法应随环境的变化而调 整以提高有效性。 • 管理控制是对人的控制并由人执行的控制：管理 控制首先是对人的控制，其控制核心是“人”， “人”既是控制的主体，又是控制的主要客体。 • 管理控制是提高职工能力的重要手段，提供指导 和帮助是工作重点。
五、控制的类型
• 3。事后控制（反馈控制）： • 是在工作完成之后利用反馈信息采取纠偏 措施或指导今后的工作，主要将注意力集 中于工作结果上。如不合格产品的返修、 滞销产品的减产和转产、对违纪员工的处 理等。
控制类型比较分析
类型 优点 缺点
①可防患于未然；②适用 前提条件较多。大量准确可靠的信 于一切领域中的所有工作； 息；计划行动过程清楚了解；计划 预先 ③不针对具体人员，不会 行动本身的客观规律并要随着行动 控制 造成心理冲突，易于被职 的进展及时了解新情况和新问题。 工接受并付诸实施。
第十二章 控制
第一节 控制活动
一、控制概念 • 控制是保证组织计划与实际运行状态动态 适应的管理职能。 • 控制工作就是按照计划标准，衡量计划的 完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确 保计划目标的实现，或适当修改计划，使 计划更加适合于实际情况。 • 控制工作使管理工作成为一个连续的循环 过程。
二、控制的必要性
第二节 控制过程
确立标准 （制定控制标准 ）
→
衡量绩效 （衡量实际工 作）
→
纠正偏差 （鉴定偏差并采取矫正措 施）
一、制定控制标准
确立控制对象
→
选择控制重 点
ห้องสมุดไป่ตู้
→
制定标准的方 法
影响企业在一定 时期内经营成果 的主要因素有： ①环境特点及其 发展趋势； ②资源投入； ③组织活动。
通常，人们是在 一个完整的计划 过程中选出众多 关键点，把处于 关键点的工作预 期成果作为控制 标准。
具有指导职能，有助于提 现场 高工作人员的工作能力和 控制 自我控制能力。 为进一步实施预先控制和 事后 现场控制创造条件，实现 控制 良性循环。 ①容易受管理者的时间、精力、业 务水平的制约；②应用范围较窄； ③容易形成心理上的对立，损害被 控制者的工作积极性和主动精神。 在实施矫正措施之前，偏差业已产 生。
①最理想的是可 考核的标准； ②最常用的标准：
⊙时间标准 ⊙数量标准 ⊙质量标准 ⊙成本标准
③制定标方法
⊙统计性标准 ⊙根据评估建立 标准 ⊙工程标准
二、衡量实际工作
1.管理者在衡量工作成绩的过程中应注意：
①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性； ②确定适宜的衡量标准； ③建立信息反馈系统。
2.信息收集与加工的要求：