三星手机渠道模式及行业渠道模式分析

渠道是关键 终端为王者
三星手机渠道模式变化
我怎么像个 FD啊？！ 三星公司 它的职能是参与各营 销环节的工作中，掌 控代理商终端市场与 渠道客户，并掌握自 有资源（费用、物料、 礼品等等）
国代
三星各分支机构 营销机制 地包+直供零售 运营商 大客户 （国美、苏宁）
消费者
三星手机渠道模式变化
变化： 1、三星厂商扩充分支机构营销人员，自身掌握更多可 控资源，对市场终端与销售渠道监控力度加大 2、三星手机销售渠道扁平化，国家代理商与省级代理 商的职能角色扮演产生转换 3、以分销代理、连锁直供和运营商定制三大块相结合 、以分销代理、连锁直供和运营商定制三大块相结合 的手机渠道模式出现
国外厂商的渠道结构： 国外厂商的渠道结构：摩托罗拉
摩托罗拉分销模式及其调整
天津.杭州） 摩托罗拉（天津.杭州） 吸取上次的教训， 摩托罗拉今年开始 同步实施KD计划和 KA计划，一面加强 与核心零售商的合 作，提升对其全方 位的激励和支持力 度，一面拉拢地区 核心分销商，加强 对本地分销网络的 控制。其全球首家 移动通信产品旗舰 店也在广州开业， 并在全国推动其分 销伙伴拓展摩托罗 拉专卖店体系。
Fra Baidu bibliotek
15%毛利 毛利
中国手机渠道发展方向
手机渠道市场份额变动趋势
100%
传统代理业务
国代
28%
80%
42.5%
区域分销 FD/NFD-P
• 分销,资金, 物流,市场 • 份额将由08年42%下降到12年的28% • 终端厂商将通过加大对销售力量的投 入逐步实现直控管理的方式
平台服务
60%
86% 46% 36%
中国手机渠道模式分析
中国市场手机渠道发展历程
第一阶段： 第一阶段：中国电信专营包销 在最早的模拟手机时代，销售手机的只有当时尚未拆分的中国电信所属的营业 厅，随后出现了一些小店铺，主要以经营水货手机为主。与零售方式同步，当 时的手机分销渠道是中国电信自己包销。 第二阶段： 第二阶段：厂商和总代理主宰 手机从模拟进入数字阶段，手机业务扩张，导致手机零售渠道扩大，手机销售 渠道则由手机企业委托给全国性代理商掌握。 第三阶段：渠道扁平、零售主宰 第三阶段：渠道扁平、 国产手机厂商崛起，基本采用了自建手机销售渠道的扁平化渠道策略。 为应对国内企业的挑战，国外运营商借鉴国内企业的经验，进行渠道改革，形 成了新的渠道模式。 第四阶段： 第四阶段：运营商介入谁主沉浮 通过定制手机等形式，手机渠道市场又多了新的制约因素。谁会是未来渠道的 掌控者？一切还得由市场决定。 第五阶段：山寨无政府主义（与第四阶段并行） 第五阶段：山寨无政府主义（与第四阶段并行）
三星中国手机部门取消总代理，转型“直供+平台直供+ 分销”并存的渠道结构 厂商可以把自身对渠道的控制力直接延伸到销售终端，从 而在一定程度上摆脱对代理商的依赖。 有利于加强对二三级市场的控制；增强对三四级市场覆盖 的强度。然而随着人民生活水平的提高，更广阔的市场已 经由城市转向更广阔的农村市场。这无疑是兵家必争之地
国外厂商的渠道结构： 国外厂商的渠道结构：诺基亚
诺基亚新的渠道结构
诺基亚（北京、东莞） 诺基亚（北京、东莞）
分机型省级代理商（一代） 分机型省级代理商（一代）
地区代理商（二代） 地区代理商（二代）
大型连锁店和综合店
各类零售店
消费者
诺基亚新的渠道结构
从渠道管理特点来看，诺基亚对渠道成员的 整体政策是：多渠道、少环节、网络细化、 价格透明。逐步强化了专卖店的发展，并鼓 励有能力的零售商直接向全国一级代理商接 触，从而使渠道长度得到有效缩短。 帮助代理商建立一个有效可控的零售网络， 同时代理商和其经销商积极发展了自己的直 属和加盟连锁店，初步实现了对零售终端的 有效控制。
0% 2004
8% 6%
2007 2008
21%
2009 2010
26%
直供 2011 2012
中国手机销售终端渠道份额
结论：分销代理、连锁直供和 结论：分销代理、连锁直供和运营商定制 是中国手机渠道三大基础模式 中国手机渠道三大基础模式
三星一直延续全国总代理的销售渠道模式。具体来说，三星手机采用分型号 代理模式，将不同的型号手机交给多家国内代理商：鹰泰数码、长远电信、 爱施德、新大陆、天音和派普，最高三星曾经有七家国代。以下是三星 GSM手机现在的渠道模式：
当前中国手机渠道模式及各环节毛利构成
15%毛利 毛利
15%毛利 毛利
17%毛利 毛利 17%毛利 毛利
13%毛利 毛利
15%毛利 毛利
17%毛利 毛利
10%毛利 毛利
10%毛利 毛利
15%毛利 毛利 10%毛利 毛利 15%毛利 毛利
25%毛利 毛利
10%毛利 毛利 15%毛利 毛利 15%毛利 毛利
三星渠道策略的缺点
1、渠道成本偏高、层次太多：当三星手机销量从几百万台提高到上千 渠道成本偏高、层次太多 渠道成本偏高 万台后，渠道层数多和成本过高使手机售价降低困难，手机厂商的竞争 力减弱。 2、价格和物流难以控制 价格和物流难以控制：代理商之间竞争加剧，各自为了利益互相降 价格和物流难以控制 价，引起渠道水平冲突，扰乱终端价格体系，不利于品牌的建设；代理 商各分公司为了达到销售目标，拼命提升销量，容易发生窜货现象，不 利于厂商对货物流向控制；如果价格与货流控制不好，会导致经销商和 零售商对品牌失去信心，降低忠诚度。 3、市场反应速度慢 市场反应速度慢：厂商和各级代理商经营目标经常不一致，信息不 市场反应速度慢 对称的情况经常发生；由于厂商主要专注于品牌传播，对终端的控制和 促销力度比较弱，而且不能对消费者的变化及时做出反应；另外手机厂 商与消费距离较远，得到的市场信息不充分或滞后。 4、不能有效控制终端 不能有效控制终端：各级代理层层分销的渠道结构中，代理商的话 不能有效控制终端 语权较强，手机厂商对二级以下销售的控制有限，市场与销售政策被执 行的力度弱。
三星渠道中有三个类型的渠道冲突
国代之间渠道冲突 由于三星国代较多，国代之间区域相同，国代的组织架构和渠道结构相 似，而且不同国代间代理三星手机有很多同质化产品，造成了国代之间 的市场和渠道的争夺，并导致冲突产生 二级区域经销商之间渠道冲突 由于价格体系的不统一和区域市场容量差异，很多二级经销商之间存在 销售能力、采购价格、销售指标的不同，再加上一级代理商和三星对二 级渠道的管理和控制力不够，造成了二级渠道的窜货和价格战等渠道冲 突。 垂直渠道冲突 由于获利空间的冲突，下游经销商认为上游渠道或者生产企业赚取了 更多的利润。还有就是渠道讨价还价的能力问题，不管那个层级的渠 道成员，只要是自身市场实力逐渐壮大时，就希望能够从上游和下游 企业那里获得更多的资源和利润，从而产生了冲突
KA平台 平台 运营商平台
• 资金, 物流, 市场及销售支持 • 份额将由08年36%增加到12年46% • 零售客户在与终端厂商的合作当中， 通常需要平台商提供资金以降低风 险. 同时平台商的专业物流及市场体 系更是双方比较需要的
40%
专卖店平台 20% TV/On-line
物流
• 物流 • 12年份额上升至26% • 除了大品牌的DRP体系,大型连锁企 业通常需要比较信任的物流系统
全国代理商 (4) 大区域代理商 (5-6) 与运营商联 合促销 地方经销、 地方经销、批发商 省级分销商 (30-50)
营业厅
专卖( 连锁零售店 电信零售店 独立零售店 超市家电卖场 专卖(营)店
不同的渠道针对不同的购买群体） 消费者（不同的渠道针对不同的购买群体）
摩托罗拉分销模式及其调整
其分层次的代理体系渠道管理主要有下列特点：全国一级代 理包销特定型号产品，区域市场重点分割，总部负责全国市 场推广和代理商的管理，各地方办事处/分公司帮助代理商发 展，同时负责地区市场推广和代理商区域市场的协调。 现在摩托罗拉的渠道模式是全国代理体制与大区分销体制并 行。具体为：摩托罗拉设立了四家全国分销商和六至七家大 的区域性分销商，形成由“1-2家核心分销商加 2-3家辅助分 销商(一般为实力较强的省级分销商)”的立体交叉分销，确保 在一个区域市场内足够全面的覆盖 但这种分销体制的一个弊端是：产生了全国代理和大区域代 理之间的渠道冲突
三星渠道策略 的优点
1、能借助代理商的优势 能借助代理商的优势：由于代理商熟悉中国电信领域， 能借助代理商的优势 具有专业的市场营销能力，更富有实践经验，他们往往具有 密集的渠道网络优势，拥有一批基本客户，能迅速地将新产 品推向市场，提高铺货率。 2、资金风险小 资金风险小：利用代理商的资金和营销通路资源使产品 资金风险小 较快地达到零售终端，资金风险较小。 3、厂家谈判力强 厂家谈判力强：多家代理商的同时存在，形成内部竞争， 厂家谈判力强 避免受制于某一代理商，厂商的谈判能力比较强。通过以上 分析我们看出，这种多家分型号总代制在三星进军中国市场 的早期发挥了非常重要的作用，使得其手机以最小的成本、 最快的速度覆盖了中国的主要城市。但是随着国产手机的杀 入，这种模式留下的空档很快的被国产手机占领，使外资品 牌陷入被动状态，这种模式的局限性凸现。