马明哲：从司机到平安保险集团董事长

马明哲：从司机到平安保险集团董事长“马明哲不是人，是神。

”保险圈子里的人说“马明哲不是人，是神。

”一位国内保险公司的董事长称马明哲是其“偶像”，他说：“我最佩服的人是平安的董事长马明哲，我想的事他肯定想到了前面，我没有想到的事他也想到了。

他做事总是具有前瞻性。

”前半句话未免言过其实，后半句则让人看到了马明哲作为一个人——一个不平凡的企业家，区别于平常商人的一面。

那么，脱去神话“圣衣”的马明哲到底是个怎样的“庐山面目”呢?只有初中原始学历的马明哲首先是在广东省湛江市八甲水电厂作工人，然后在当时的广东湛江地委工交政治部担任通讯员。

马明哲命运的转机，发生在1983年他的一次平常的工作调动中。

1983年夏，马明哲被调动到深圳市蛇口工业区工作，就职于该地的劳动人事处。

在那个年代，汽车在中国是少有的专供领导们出行的工具。

由于会开车，马明哲就被选中担任当时的蛇口工业区总经理袁庚的专职司机，并兼任蛇口工业区劳动人事处车队的队长。

由于早年丧父，马明哲一直是由守寡的许姓母亲抚养长大的。

单亲家庭培养了他忍耐和少言寡语的性格。

而作为一个领导的司机而言，这样的性格恰恰是最合适的。

不久，马明哲就赢得了袁庚的赏识和信任。

在袁庚身边工作了两年之后，由于精明能干他被安排到蛇口工业区社会保险公司工作。

那个时候，公司总共也就三五个人，主要负责工业区员工的一些福利性劳保事务，规模很小。

转眼到了1988年，袁庚又委派马明哲参与平安保险公司的筹建工作，从而开始了马明哲“发迹”的富豪不归路。

在金融界，马明哲从一个司机，奋斗到中国平安保险(集团)股份有限公司的董事长，并且在位时间长达10余年之久，这在改革步伐日益加快和风波诡谲的中国金融界中，是十分罕见的现象。

而在政界中，马明哲从一介车夫，迅速串红为一颗政治新星，担任了深圳市人大代表，广东省政协常委、全国政协委员，甚至一度在坊间被广泛传为深圳市人民政府副市长的热门人选。

那么，一个司机是如何造就中国首富的这一系列奇迹的呢?位于深圳的中国平安保险(集团)股份有限公司总部大厦，有两个青铜像，左边的是孔夫子，而右边，则是爱因斯坦。

这种东西相容的企业文化的创造者就是平安保险公司董事长兼CEO马明哲。

每天早上8：30分，平安保险公司在全国300个城市的220000名员工都会以合唱公司司歌的方式开始他们一天的工作：“四海之内，心手相牵。

衷心祝福，中国平安。

”司歌结束以后，仪式开始：公司各机构分成几个小组，每个小组成员向带队的老师行45度的鞠躬礼，这种以鞠躬屈身表示尊敬的礼节，一度在文革时期被认为是孔夫子的封建余毒而被禁止。

而后，员工们陈述公司的服务宗旨，由领导进行讲评。

每天10：30分以后，平安的员工们便开始上街发展业务，通常很晚才能结束自己的工作。

这种晨会表现出了这个中国企业管理中独特而真实的一面，而平安保险公司的独特更在于它以中国传统文化为核心和基础的企业文化，在此基础上再结合西方先进的管理经验和技术，形成了自己独特的企业文化价值观，这种价值观对企业的发展发挥了重要的作用。

“这是我们在世界上最成功的投资之一，”克耐尔。

亨利，全球著名的金融财团高盛公司的一名高级官员曾经这样评价说。

我是平安的一名推销员平安在1988年成立之初，总收入只有418万元，利润190万元。

但是据统计资料截至到2003年年底，平安保险集团的个人客户数量达到3080万名，资产总值达2035亿元人民币。

在10多年的时间里，公司取得了长足发展，已经成为全国第二大保险公司，旗下的平安人寿已经是全国第二大人寿保险公司，平安产险也成为了全国第三大财产保险公司。

马明哲驾驶着他“中国平安保险”这艘事业旗舰，在中国保险业这片激流险滩十几年的迎风驶进中，一步步壮大，他也逐渐形成了自己一整套独特的领导风格和经营理念。

平安保险，一家在产权结构、业务延展、市场操作、集团架构各方面都不断挑战现行政策底线、突破业界旧规形成表率的金融公司，并因此在16年历史中得到了快速的成长。

可以说，它也是眼下中国仅有的一家由企业创始人明确而强烈的战略意图推动而逐渐成形的金融控股集团公司。

仅此两点，平安已可被记入中国金融企业进化史册并独立成章，其创始人马明哲的思想及操作当有被详细记录的价值。

马明哲在自己的著作《繁荣危机》一书扉页上写的一句话：“谨以此书献给我愿一生为之奉献的中国保险业。

诚信——最本色的企业文化除了我们在本文开头所描述的平安那种中西合璧的企业文化，“诚信”也是马明哲一直强调的、平安人一直恪守的企业理念。

马明哲指出，平安立业之本，核心就是“诚信”两个字。

诚信是企业的生命，对保险公司来说更是如此。

因为保险公司与民众生活息息相关，客户今天交给保险公司的钱，可能要过二三十年后再从保险公司领取收益和回报，这就要求保险公司在经营上不能急功近利。

只有从长计议，诚信守约，客户的利益才能得到保证，企业才能持续健康发展。

平安进入“500强”和“400优”，只是一个近期的目标，把平安建设成有着诚信金字招牌的“百年老店”，才是平安员工的最终愿望，这需要平安几代人不懈的努力才可能实现。

平安一直在员工中倡导诚实、信任、进取、成就的价值观。

有这样一个保险理念，在平安可谓是深入人心：如果过于追求短期利益，放弃诚信，企业终将一无所有。

虽然现在平安家大业大，但对客户永远不能有一丝一毫的怠慢。

谈到客户，马明哲的话语中充满深情：“客户给我们的是他们的血汗钱，可能就是他们给子女深造和婚嫁的钱，可能就是他们的养老金，也可能就是他们的救命钱，他们给我们的更是一种信任，托付给我们的是他们终身的幸福。

如果我们对他们不诚实、不讲信用，我们将问心有愧，我们的这口饭就会咽不下去，我们拿钱的手就会发抖，我们自己的良心就会不得安宁。

”河上有桥，何必再去摸着石头过河马明哲做大平安的秘诀之一，就是学习模仿世界同行的经验。

邓小平曾说：我们在建立市场经济的过程中要非常小心地摸着石头过河。

马明哲却说：“为什么我要像一位盲人一样冒着被冲走的危险过河，如果我可以多付一点钱，比如通行费，为什么不走河上的桥呢?”1993年，马明哲访问台湾得知国际通行的经验是：寿险的蛋糕要远比产险大很多。

马明哲对此深有同感，于是对西方管理技术很感兴趣，也很有信心。

1995年平安就开始着手与国际接轨的工作，并找到了这个高度专业化行业迅速提升自己的诀窍——请外脑，也有人称之为“强势接轨”。

1996年12月，以张子欣为代表的麦肯锡成员走进平安起，到1997年，平安从国际知名保险公司引进了30多名培训讲师，总精算师斯蒂芬。

迈尔曾经是美国林肯金融集团的高级副总裁，原来的首席财务官和总经理汤美娟则是来自安达信最年轻的高级合伙人……前后共有50多位外籍专业人才进入平安的管理层，这个数量占国内整个保险业外籍专家的90%，总部的财务、精算、IT、培训、投资、营销等主要业务门市部的一把手都由外籍专家担任，而其中有很多曾经仅是平安的高级顾问，现在却全职为平安工作，并享受国际薪酬标准，这对于一家中国内地公司来说，非同寻常。

马明哲为此也付出了昂贵代价。

汤美娟在平安任职期间的收入是年薪900万港币加期权股票，现任总经理张子欣年薪也高达800万港币，这些甚至都高于美国财富500强企业的顶级管理人员的薪酬。

但马明哲认为这些付出是值得的，“他们为平安带来的收益足够平安为他们发500年工资。

”对于请外脑，马明哲的著名论断是：“河上有桥，何必再去摸着石头过河?”最好的防卸就是进攻马明哲喜欢讲这样一则有关青蛙的故事：如果把一只青蛙放在煮沸的热水中，它会拼命挣扎地跳出;如果把它放入温水再不断加热水温，青蛙可以通过调节自身的体温，逐渐适应。

但是到水温高得无法承受时，它已无力跳出。

这个故事给人的启示是，青蛙对突如其来的危机能做出迅速反应，但是由于不能识别缓慢、渐进的危机而死亡，这个规则也同样适用于企业。

面对突如其来的经营危机，一个企业可以采取措施予以化解，但是那些平时意识不到的潜在危机却往往是致命的。

这就是马明哲常常强调的繁荣危机论。

他认为，就企业本身来说，在企业的各个时期都存在着各种危机。

由于中国市场经济的发展，中国的保险业也被带动起来，其市场也正逐渐扩大，并被称为是世界上最大的市场。

然而中国保险业在技术、经验和人才上与国外企业有一定距离。

另外，国内保险业仍缺乏非传统型保险产品。

从中国保险业将来的发展来看，在繁荣的背后仍潜在着危机，这种危机就是主要来自保险业竞争的加剧。

这种竞争中的忧患意识，是马明哲在自己生活中每天、每时、每刻都要反复强调的。

平安甫一出世，就处在竞争的环境中，挑战当时中国独一无二的中国人民保险公司。

从那时开始，他们就用行动实现两句很直白的话：“在竞争中求生存，在创新中求发展。

”前全国人大常委会副委员长陈慕华在对平安的批示中说：“平安不要做改革的对象，而要做改革的产物。

”在2003年11月3日山西平遥召开的平安高级管理干部培训班上，他给自己的部下做的报告的题目竟然是Tomorrow will never come(不要幻想明天)。

对于竞争之道，马明哲崇尚的是“最好的防卸就是进攻”的战略。

平安是中国第一家聘请国际会计师、第一家聘请麦肯锡进行管理咨询、第一家聘请国际精算师的保险企业。

马明哲把平安保险的奋斗目标，定位在达到“国际一流的综合金融服务集团”的水准上。

他们曾经豪言，要把平安建成和美国花旗集团一样的中国一流的多元化金融服务集团。

但是，他们同时也承认要“有所为、有所不为”，不会把战线拉得很长，将集中力量于金融尤其是保险业务上。

平安的两个10年战略1993年，国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业、信托业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则，以挽救1992年下半年开始出现的金融秩序混乱、金融市场失控的局面。

颇有战略眼光的马明哲就在高层内部提出平安走金融集团化发展的设想，他看到国际金融业的流行趋势是由昔日的分业走向混业，各国的金融保险业都在降低成本、提高效率和提高国际竞争力的压力下，纷纷通过集团控股的组织模式实行分业经营和专业化管理。

但是当时在“分业经营管理”的监管主调下，平安根本不敢直接将“综合金融服务集团”的设想摆上台面明说，“如果提得这样明确，和主调唱反腔，你根本都不能够存在，更别说达到你的目的。

(孙建一语)”于是平安向监管部门报出的方案是集团控股模式，即由一个集团公司(或控股公司)全资拥有(或控股)产、寿子公司和投资子公司，由集团控股公司对业务、财务、投资、人事、计划和风险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。

即使在金融整顿风声最紧的时候，马明哲仍旧非常坚决，除了产寿险两项主营，想要的金融牌照也决不撒手：经过两年的前期工作，平安1996年完成对工行珠江三角洲金融信托的收购并更名为平安信托;平安从1991年8月以证券业务部名义开始经营证券，1996年在信托公司名下正式成立平安证券。