福特公司的业务流程重组
迈克尔哈默,流程再造
健康护理
7.6
零售
2.9
其他（公用事业、维修、导游）
5.3
表：国外成功实施流程再造的企业的行业分布
资料来源：Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.(1999), Business Process Reengineering: Learning from Organizational Experience, Total Quality Management, Mar99, Vol. 10 Issue 2, pp.173-187.
管理流程
经营流程：业务流水线
企 业 信 息 管 理 人 力 资 源 管 理 财 务 会 计 管 理 行 政 后 勤 管 理
战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化
采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
战略流程
人力资源开发与管理
信息资源与技术管理
国别或地区
样本比重（%）
远东（日本、新加坡、韩国）
5.5
欧洲（不含英国）
8
英国
22
美国
59
其他地区（加拿大、澳大利亚、中东）
5.5
资料来源：Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.(1999), Business Process Reengineering: Learning from Organizational Experience, Total Quality Management, Mar99, Vol. 10 Issue 2, pp.173-187.
迎合了时代的背景，哈默甚至被《商业周刊》评为90年代最具影响力的四大管理宗师之一。
管理信息系统第05章 BPR
14
BPR 如何付诸实现？
BPR 25种； 72种；
医生如何看病？
方法 技 工 术 具
先诊断，再开处方， 继续观察治疗效果
针灸；食补；化疗； 中草药；听诊器
102种
15
BPR项目实施方法
总体规划
项目启动
流程描述及诊断分析 流程设计
配套管理设计 新旧体系转换
持续 改进
项目总结
16
BPR项目实施方法
• 自动化——Automate
30
删除无附加价值的步骤。
清除
过 度 控 制
重 叠 环 节
等 待 时 间
反 复 检 验
部 门 协 调
31
简化所有过于复杂的环节。
简化
表 格 程 序 沟 通 渠 道
32
集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过 程
整合
职 责
部 门
客 户
供 应 商
项目推进小组
由双方的项目经理和各项目 小组组长和重要成员组成
咨询项目经理： 项目组成员： 管理咨询顾问 软件产品咨询顾问 其他咨询顾问 技术支持咨询顾问 质量控制专家： 两个项目组的成员应该是角色对应的关 系，以联合小组方式/专题小组方式开展 工作，咨询顾问通过多种方式对客户的 参加项目人员进行知识转移 主要由咨询公司咨询顾问、 企业未来流程持续改进人员 构成 主要由客户公司各个职能部 门领导和业务骨干组成 流程改进小组 项目职能小组 客户公司项目经理： 项目组成员： 质量控制专家：
27
业务流程描述的步骤
收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总体 情况
对高层领导和主要 部门进行访谈
设计调研问卷
问题识别与 诊断分析
Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程再造案例
Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程重组案例分析网络营销2班 3101167029 陈慧一、案例背景福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。
北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。
按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。
促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。
这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。
福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。
进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。
Ford公司应付账款部门原来的业务流程: 财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。
财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。
原付款业务处理流程如图1示。
图1 重组前的业务流程第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同时将产品发票送至财会部。
可以看出从采购部门向供应商发出订单到最后的付款有许多环节，尤其是“订单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，这不仅耗费了财务和仓库的大量人力、时间和资金，而且还常发生差错和延误付款的事件。
业务流程重组的重要性与优势
业务流程重组的重要性与优势我们都知道，业务流程重组最早是由美国人提出，在上世纪九十年代达到了全盛的一种管理思想。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。
业务流程重组，最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识，协助企业主及管理者塑造业务流程重组领导能力，提升流程重组及优化成功概率。
关于业务流程重组的定义有较多的提法，比如有的观点认为业务流程重组就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为业务流程重组是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为业务流程重组是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。
尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即业务流程重组的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。
因此，较全面的业务流程重组定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。
在业务流程重组的发展和壮大中很多大的公司都进行实践。
例如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等。
他们的业务流程重组都取得了相当大的成功。
公司重组流程
公司重组流程公司重组是指为了应对外部环境变化、提升公司竞争力和实现战略目标，对公司内部进行重新组织和调整的过程。
公司重组的目的是整合和优化公司资源，提高效率和经济效益。
下面将介绍公司重组的主要流程。
公司重组的流程可以分为以下几个阶段：1. 策划阶段：在这个阶段中，公司的领导层将明确公司的重组目标、重组范围和重组方式。
他们会评估公司当前的运营状况和未来的战略目标，分析公司的竞争优势和劣势，并确定需要进行重组的部门和功能。
然后，制定出适合公司需求的重组计划。
2. 审批阶段：在这个阶段中，公司的领导层将向董事会或股东会提出重组计划，并获得同意。
他们会就重组计划进行详细的说明和阐述，解释为什么需要进行重组以及预期的效果和收益。
如果董事会或股东会同意，就可以进入下一个阶段。
3. 实施阶段：在这个阶段中，公司将具体落实公司重组计划。
这可能包括合并或分割部门、调整组织结构、裁员和重新聘用等。
公司需要制定详细的实施计划，明确责任和时间表，并确保顺利地执行。
在这个阶段中，有效的沟通和管理是非常重要的，以确保所有员工都理解并支持公司的重组目标和计划。
4. 监控阶段：在公司重组完成后，需要进行后续的监控和评估。
公司需要对重组后的运营状况进行监控，确保重组计划的效果和预期目标得以实现。
如果出现问题或需要调整，公司需要及时采取措施，以保证公司的长期发展。
总之，公司重组是一个复杂的过程，需要公司的领导层制定明确的目标和计划，以及高效的执行和监控。
公司需要充分考虑各种因素，如公司规模、组织文化、员工反应等，以确保公司重组的成功。
同时，公司还需要与员工和利益相关者进行有效的沟通和协调，以减少不确定性和阻力，实现公司整体的发展和变革。
第十章----业务流程重组
1 业务流程重组的概念
• 在迈克尔•汉默与詹姆斯•钱皮提出企业流程重组的理论 之前，已经具备了企业流程重组的理论雏形。任何一种管理 理论都是在原有的理论基础上逐步发展起来的，企业的内外 部环境的变化也是促使管理理论产生、发展的原因，管理理 论也需要和经济的发展水平保持一致。
• 从二十世纪60年代到90年代，许多管理学家针对新环境 下的管理理念、组织体制、经营模式、激励机制等方面应作 的变革，作了深入的分析和探讨，提出了精辟的思想和观点， 如麦格雷戈的Y理论，利克特的支持性关系理论，弗雷斯特 新型企业的构想，奈斯比特和阿布尔丹的企业创新思想，戴 维斯的信息技术重构企业价值链以及圣吉的学习型组织理论。
1 业务流程重组的概念
根本性：根本性表明企业流程重组所关注的是企业核心问 题，它通过业务流程重组使企业的经营策略和管理理念发生根 本性的转变。
彻底性：是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、
增强或调整，是要彻底改造现行的组织结构和组织形式，寻找 新的业务流程。
戏剧性：是指流程重组不是要取得小的、局部的改善，而
通常是指对职能 部门内部的流程 进行重新设计或 规划。
2
职能部门之间 流程重组
是指在企业范围 内，跨越多个职 能部门边界的流 程重设计或再规 划。
3
组织之间 流程重组
是指发生在两个 以上企业之间的 流程重设计或再 规划。
例
3 业务流程重组的类型
例1.职能部门内部流程重组
• 物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务 核算系统将原始数据输人计算机，全部核算工作由计算机完成， 变多级核算为一级核算等
1 业务流程重组的概念
❖ BPR的应用现状
据一项调查显示，在欧美的600多家大型企业中，有七成企业正 在推行企业流程重组计划，在未进行企业流程重组的企业中，也有 一半企业正在着手考虑有关事项。著名的IBM公司重组了IBM信用公 司的贷款流程，在重组前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平 均需时6个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星 期。IBM公司发现了问题所在，精简机构，重组流程，取消了原来分 部门的职能机构，改为业务员包干制，每名具有通才的业务员把每 项业务从头做到尾，从此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之 间传阅，结果每项融资服务平均只需90分钟，比原有效率提高30倍 以上。通用汽车公司北美应付账款部有500名员工，通用汽车公司对 比同行业的日本马自达公司的相同部门，找到了自身的差距，重组 后的流程完全改变了应付账款部的工作流程，现在的应付账款部只 有125人，仅为原来的25%。柯达公司对新产品开发流程重
福特汽车业务流程再造
福特汽车业务流程再造业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
20世纪80年代初，美国汽车业处在一片萧条之中，福特的最高管理层仔细研究了应付账款部以及其他许多部门，希望找到减少成本的办法。
仅在北美地区，应付账款部就雇佣了500多人。
管理层认为，通过实现流程合理化和安装新的计算机系统，可以减少大约20%的人员。
福特管理层逐渐提高了他们的目标：应付账款部不只是要减少100名员工，而是要减少几百名员工。
它开始着手实现该目标。
首先，管理人员对原有系统进行分析。
过去，当福特采购部填写一张订购单后，发送一份给应付账款部。
随后，当材料控制部收到商品，将一份收据送到应付账款部。
同时，供应商将商品发票送到应付账款部。
然后，应付账款部将订购单、收据和发票进行核对。
如果三者一致，部门就准备付款。
该部门的绝大部分时间都用来处理不一致的情况，即订购单、收据和发票互相不符的情况。
如果出现这种情况，应付账款部职员需要调查差错原因、推迟付款、制作文件。
福特对自己加强应付账款控制的计划满怀热情，直到它开始留意马自达公司。
一个400人的部门已经让福特感到十分振奋，而马自达的应付账款部总共才5个人。
数字上的绝对差异让大家感到非常震惊。
福特管理层认识到，造成这一差异的绝不会是健身操、低利率之类的东西。
为了杜绝以上不一致情况的发生，福特建立了“无发票处理流程”。
从此以后，采购部填写了一张订购单，它会将该信息输入到在线数据库，不需要将该订单复印件发送给任何人。
(完整版)供应链管理模拟试题
供应链管理模拟试题一答案答案：一、名词解释1、牛鞭效应：是由简述供应链采购的特点。
于供应链的信息流从末端向源端传递时，信息扭曲会逐渐放大，导致需求信息的波动越来越大。
这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一条甩起的牛鞭，故称为牛鞭效应。
2、第三方物流：是指由与货物有关的发货人和收货人之外的专业企业,即第三方物流企业来承担企业物流活动的一种物流形态.。
3 、供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI)：是供应链管理实践的一种,它是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平,代表买方组织对库存进行监督、规划和管理。
4 、客户关系管理：CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。
5 、JI T：在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确的计划，消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式。
四、简答题1、供应链管理的目标供应链管理的短期目标为提高产能、减少库存、降低成本及减低产品销售循环所需之时间;而其长期目标主要为提高顾客满意度、市场占有率以及公司收益。
或这样答：供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）——即“6R”，并使总成本最小。
2、网络营销的特点（1）．无限的运作时空; （2）．公平自由的竞争环境;（3）．便捷有效的沟通渠道;（4）．营销目标定位准确; （5）．经营成本降低; （6）．缩短供应链，提高经营效率;（7）．营销形式丰富多彩; （8）．高技术条件支撑的营销手段.3、简述电子商务对物流的影响电子商务时代的来临，给全球物流带来了新的发展，使物流具备了一系列的新特点：信息化、自动化、网络化、智能化、柔性化。
业务流程重组(BPR)
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BPR的定义
业务流程重组（BPR）
BPR：Business Process Reengineering
1
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少
信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda 是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻 了第一种方案，决定彻底重建其流程。
17
BPR的主要思想与原则 顾客与企业的联系不是单点方式 （Single Point of Contact），如一个顾客要想 查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与 之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。 此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满 足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很 多无效的工作。
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一 般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等， 而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和 产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特 点和取得成功的标志。
14
BPR的定义 业务流程重组关注的要点是企业的业务处理 流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开 的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而 又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链 （Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间， 而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链 的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才 有可能真正获得市场上的竞争优势。
《管理学原理》案例分析题1
海尔的目标是进入世界500强。海尔人仍需依靠具有创新价值观的企业文化，让企业的每一个细胞都活跃起来，创造世界名牌，以达到预定的目标。
通过分析流程，该公司发现财务会计部员工的大部分精力用于调查采购部门向供应商发的订单、仓库的验收单及供应商开的发票这三者是否一致。若不一致，就进行调查，并写出调查报告交管理部门处理。由于福特公司的采购任务大，要核对的单据相当多，加之三票不符的情况时有发生，付账部的调查和写报告的工作量巨大，因此需要的职工很多。如果打破常规，把“收到发票以后就付款”，改为“验收货物以后就付款”，则产生了新的流程。福特公司前后经过了三次流程改造，最后形成的流程是：采购员通过数据共享的计算机系统生成采购订单，供应商将货物送达库房后，验货员将根据共享系统中的订单来验收货物。如果验货结果与订单相符，系统便会在适当的时间内自动签发支票给供应商。否则，验货员便会拒绝收货，并将货物退还给供应商。这样就大大提高了企业的运营效率。
华中师范大学网络教育学院
《管理学原理》练习题库-----案例分析题
1．安然为何不“安然”?
安然公司成立于1985年，是由美国休斯敦天然气公司和北方内陆天然气（InterNorth）公司合并而成，公司总部设在美国得克萨斯州的休斯敦。该公司拥有资产498亿美元，雇员达2万多人。安然公司在鼎盛时期其年收入达1000亿美元，是世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名，一度是全球领先企业。2001年底，安然公司因虚报近6亿美元的盈余和掩盖10亿多美元的巨额债务的问题暴露出来。12月2日，安然公司根据美国破产法第十一章规定，向纽约破产法院申请破产保护，创下美国历史上最大宗的公司破产案记录。安然为何会倒下？回顾公司经营的历程，可以看到： 1992年，安然跃升为跨国公司，将经营触角延伸到了欧洲、南美和俄罗斯；之后又进入了印度和中国市场。不仅干自己老本行———天然气，还将业务扩展到了发电、管道及其它众多领域。安然公司先后在国外投下了75亿美元，然而这些扩张活动，并没有像安然声称的那样，为公司带来丰厚的回报。两个最典型的商业败笔是：印度的达博尔（Dabhol）电站项目和英国的埃瑟里克斯（Azurix）水处理项目。
生产业务流程重组的例子
生产业务流程重组的例子Business process reengineering (BPR) is vital for any company looking to make their operations more efficient and effective. This process involves the restructuring of business processes to maximize productivity, minimize costs, and increase overall quality. For example, a manufacturing company may choose to reorganize its production line to reduce waste and increase output. This can involve implementing new technologies, retraining staff, and revising existing procedures. 生产业务流程重组对于任何希望使其业务更加高效和有效的公司来说都是至关重要的。
该过程涉及重组业务流程，以最大化生产力，最小化成本，并提高整体质量。
例如，制造公司可能会选择重组其生产线，以减少浪费并增加产量。
这可能涉及实施新技术，对员工进行再培训，以及修订现有程序。
One example of a company that successfully underwent business process reengineering is Ford. In the 1980s, Ford Motor Company was facing stiff competition and declining sales. In response, they implemented a BPR initiative that revolutionized their production processes. They introduced new assembly line techniques and focused on lean manufacturing principles, which drastically reducedwaste and improved efficiency. This initiative played a crucial role in Ford's turnaround and re-established them as a leader in the automotive industry. 一个成功进行业务流程重组的公司的例子是福特。
业务流程重组与优化概述
业务流程重组与优化
流程的概念（2）
流程概述
输入 输入什么？
工作流程
步骤是 什么？
哪些部门/岗位 参与？
绩
输出
结果
效 指
标
提交什么？
“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的， 输出为谁创造了怎样的价值”。
业务流程重组与优化
流程的概念（3）
流程概述
什么是流程？
为完成企业的目标服务的； 是跨部门、跨职能的； 由某个主管部门作为流程的统领部门负责这个流程； 工作具有重复性的； 从起点到终点，包括多个业务活动； 流程开始是信息的输入，流程结果是信息的输出或存储。
业务流程重组与优化
流程的六要素
输入资源 活动 活动的相互作用（即结构） 输出结果 顾客 价值
流程概述
业务流程重组与优化
流程的种类
流程概述
管理或控制流程：涉及对业务的管理和决策过程 业 务 流 程：表示一项业务自始至终是怎样操作的、怎样管理的、
怎样审批的，形成什么样的成果等 工 艺 流 程：包括许多加工步骤和技术指标 信息系统流程 ：描述信息系统的逻辑关系
业务流程重组与优化
Business Process Reengineering
宁波大红鹰学院
业务流程重组与优化
开课目的
流程概述
• 现在的企业需要的是复合型的人才，既懂技术又懂管理 • 在理论的基础上有更多实践的经历，基于书本又高于书本 • 培养大家从流程的视角去思考、系统化的逻辑思路能力
业务流程重组与优化
决策，内容：企业的特性
企业计划体系
采购
库存
生产
营销
交付
售后 服务
交易，流程：企业的共性
企业业务流程重组的方法
企业业务流程重组的方法引言在现代企业管理中，随着市场环境的变化和业务需求的不断演进，企业常常需要对业务流程进行重组。
业务流程重组是指对企业内部的业务流程进行重新设计和调整，以达到提升效率、降低成本、增强竞争力等目的。
本文将介绍几种常见的企业业务流程重组方法，并给出一些建议。
1. SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的分析工具，用于评估企业内部的优势、劣势以及外部的机会和威胁。
在进行业务流程重组时，可以使用SWOT分析法来发现现有流程中存在的问题和挑战，从而确定需要进行调整和改进的方向。
1.1 优势分析通过对企业内部的业务流程进行分析，找出当前流程中的优势所在。
这些优势可以是高效的流程、成熟的技术、自身的品牌优势等。
在重组过程中，应该保持和发扬现有的优势，以确保企业的核心竞争力。
1.2 劣势分析同样地，分析当前流程中存在的劣势和痛点。
这些劣势可能导致效率低下、成本高昂等问题。
通过分析劣势，可以寻找改进的空间和机会。
1.3 机会分析外部环境的变化往往会带来新的机会。
识别和分析这些机会，可以指导企业业务流程的重组。
比如，新兴技术的出现可能会改变市场需求，从而需要调整企业的流程来适应市场变化。
1.4 威胁分析外部环境的变化也可能带来一些威胁，如竞争加剧、法规政策的变化等。
通过分析这些威胁，可以找出潜在的危机和风险，并采取相应的措施来应对。
2. 流程改进方法在进行业务流程重组时，可以采用一些流程改进方法，以提升流程效率和效果。
2.1 价值流分析（VSM）价值流分析是一种用于分析和改进价值流程的方法。
通过绘制价值流程地图，识别非值增加的活动和浪费，可以优化流程，提高价值流动的效率。
在业务流程重组中，可以采用价值流分析方法，深入了解现有流程中的问题和瓶颈，并提出改进的措施。
2.2 六西格玛（Six Sigma）六西格玛是一种基于数据和统计分析的管理方法，旨在改善业务流程的稳定性和质量。
通过分析和改进各项流程的关键性能指标，六西格玛可以帮助企业发现流程中存在的缺陷和变异，并提出相应的改进措施。
业务流程重组(BR)( )ppt课件
26
BPR的主要思想与原则
随着信息技术的发展及其在企业的应用，以 及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各 不同业务处理流程中的人员自已完成。通过业务 流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过 信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享 使用。
27
BPR：从流程层面切入
异的流程管理
优异的流程运营需要有优
注重整体流程最优的系统思想 在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割 成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理 部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的 提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度 满足顾客的不断变化的需求。对企业进行业务流程 重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中 的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节 或作业任务的最优。
5
福特北美汽车公司付款重组后的新流程
采购部
发送采购订单电子数据 采购订单
供应商
验收部
收货确认 启示： 货物
•IT支持
•务集成 电子付款
应付帐款 部门
中央数据库
发票
6
Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制 度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票 中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称 、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也 必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并 使得财务信息更加准确。
9
其他的成功案例
柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一 次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%， 从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压 缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天 缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；
(6)业务流程重组
业务流程重组——企业获得突破性成长的有效途径如果说JIT和TQM等概念是八十年代管理理论与实践的主旋律的话，BPR(Business Process Reengineering，本文译为“业务流程重组”)则无可争辩的成为九十年代企业管理的新时尚。
自从前MIT的教授Michael Hammer和CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表他们的《公司重组：企业革命的宣言》以来，BPR作为一种管理思想，立即风靡世界，成为一股新的管理个新的浪潮。
Hammer本人甚至被《Business Week》评为本世纪最有影响力的四位管理大师之一。
在它的影响下，各种重组之声不绝于耳，如Redesign（重新设计），Reorganization（重新组织），Reposition（重新定位），Revitalization（重新充满活力）等等。
我们进入了一个“重组一切”（Re-everything）的时代。
在所有这些重组声浪中，BPR以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。
我国IT领域的明星企业——沈阳何光集团，已率先委托国际知名顾问公司为其定身打造业务流程重组。
作者本人在走访国内企业的过程中，也发现一些有远见的企业家在思考并提倡员工考虑其日常行为（或业务流程）与企业的经营目标有何关联，因此，相信未来还会有更多企业走向这条通往企业突破性成长的成功之路。
本文就BPR的历史、现状及未来作一番大致介绍，希望能将这个九十年代在国际上大行其道的管理新理念介绍给中国的企业家，也为中国企业的变革与发展指引一条快速成长的有效途径。
一场新的管理革命自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。
先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（Henry Ford）一世将劳动分工的的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（Mass Production）从此成为人类历史上的现实。
福特业务流程重组案例ppt课件
福特汽车BPR的效果分析
业务流程重组不能仅面向单一部门，而应作为企业全 局的业务流程来处置。
正确的重组过程应将留意力放在整个物料获取的流程 上，其中涉及到采购、仓库和财务应付账款部门，才 干获得显著性改善的成就。
BPR胜利要点
高层管理的决心及亲自推动 清晰的发展远景及战略目标 明确的项目目标 适当的培训与辅导 客户团队的参与意识 妥 善 的 沟 通 渠 道〔顾问与客户、客户内部〕
福特公司决议对公司与应付账款部门相关的整个业 务流程进展彻底重组。
管理人员方案经过业务处置程序合理化和运用计算 机系统，将员工裁减到最多不超越400人，实现裁 员20%的目的。
原有业务流程图
采购部门 采购定单 财务部门
采购定单 货物
入库单
仓库 发票
供应商 门送来的采购订单副本、 仓库的收货单和供应商的发票，然 后将三类票据在一同进展核对，查 看其中的14项数据能否相符，绝大 部分时间被耗费在这14项数据，由 于种种缘由呵斥的不相符。
一家美国的矿业公司经过流程重组实现了总收入增长 30%，市场份额增长20%，本钱紧缩12%，以及任务周期 缩短25天的好成果
THE END
位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需 求从外部供应商购买，需求有相当多的雇员从事应 付账款管理任务。当时，公司财会部有500多名员工， 担任审核并签发供应商供货账单的应付款项。
日本马自达公司在福特公司占有22%的 股份，而在马自达汽车公司做同样任务 的人只需5人。
虽然两个公司在规模上存在一定的差距， 但5：500的差距却让福特公司震惊。
业务流程重组案例分析
案例—福特汽车公司北美财会部的 BPR
福特汽车公司是世界第一大卡车消费厂家，也是世 界第二大汽车厂商。福特在财富全球500家按销售 额排名的最大公司中名列第二。
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福特公司的业务流程重组
Hammer l990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付账款部门是如何重组其应付账款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而想方设法削减管理费用和各种行政开支。
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。
他们最初制定的改革方案是运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20 ％的目标。
但是参观了Mazda之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工。
于是他们推翻了第一种方案，决定对其公司及与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。
福特汽车公司应付账款部门的传统业务流程如下图所示。
采购订单
采购
定单
副本
图1 福特应付款部门传统业务流程
在传统流程中：
1．采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门；
2．供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门；
3．同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”、“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。
而往往该部门的大部分时间都花费因这三者的不吻合而进行的处理工作上，从而造成了人员、资金和时间的浪费。
业务流程重组后，新流程如图2所示。
数据库
图2 F0rd应付款部门新业务流程
新的业务流程是这样的：
1．采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；
2．供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果：1．以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内客，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码；
2．实现裁员75％，而非原定的20％；
3．由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
福特公司业务流程重组的启示：
1. 面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的。
正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”、包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。
2．大胆挑战传统原则。
福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。
福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思．而不能禁锢于传统。