第三章战略环境外部分析资料重点
合集下载
企业管理概论第三讲_企业外部环境分析
第三章 企业管理环境
问题的提出
如果你没有竞争对手走得快，你便处于弱 势，如果你比竞争对手慢一倍，那你就已 经被淘汰出局。 竞争的奥秘在于以己之强，攻敌之弱。 竞争并不是在后面拼命的跑以至不被拉下， 而是战胜对手！
名人名言
当有人问松下公司的总裁松下 幸之助有什么经营秘诀时，他 说：“没有别的，看到下雨了， 就要打伞。只不过是顺应天地 自然的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了松下的环 境观。
3
社会文化环境
企业社会环境是指影响企业战略制定、企业生 产经营的各种社会文化因素。 人口数量与增长速度； 人口的素质及其文化观念； 社会习惯习俗、社会道德观念
宗教信仰、价值观念和教育程度；
资料：宝洁公司的教训
尿布太厚
香港婴儿
德国婴儿
尿布太薄
吸水性不好
没有经过 实地试营销
婴儿舒适是中国母亲 的头等大事，孩子一 尿就换尿布，因而宝 洁公司的尿布太厚。 宝洁公司的尿布 德国母亲比较制度化， 早晨给孩子换块尿布 然后到晚上再换一块， 因而，尿布太薄。
■
企业外部宏观环境分析
宏观环境因素可以概括为以下四类，即 PEST
政治与法律环境(Political)
经济环境(Economical)
技术环境(Technological)
社会和文化环境技术(Social)
自然环境
政治法律环境（Political) 政府政策、政府管制、 立法、国家政局……
买方集中或它们的购买会很大程度影买方集中或它们的购买会很大程度影响企业在该行业的销售响企业在该行业的销售它们购买了行业产出的一大部分它们购买了行业产出的一大部分行业产品没有差别行业产品没有差别买方能够不花费很大代价买方能够不花费很大代价就转移到其他的产品就转移到其他的产品买方所在行业利润微薄买方所在行业利润微薄买方后向整合进入行业的可能性很大买方后向整合进入行业的可能性很大产品的质量不重要产品的质量不重要买方有所有信息买方有所有信息广告战可能会提高整个行业的需求但对于小的竞争者来说可能代价太高竞争者的多少及力量对比集中度低越竞争激烈
问题的提出
如果你没有竞争对手走得快，你便处于弱 势，如果你比竞争对手慢一倍，那你就已 经被淘汰出局。 竞争的奥秘在于以己之强，攻敌之弱。 竞争并不是在后面拼命的跑以至不被拉下， 而是战胜对手！
名人名言
当有人问松下公司的总裁松下 幸之助有什么经营秘诀时，他 说：“没有别的，看到下雨了， 就要打伞。只不过是顺应天地 自然的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了松下的环 境观。
3
社会文化环境
企业社会环境是指影响企业战略制定、企业生 产经营的各种社会文化因素。 人口数量与增长速度； 人口的素质及其文化观念； 社会习惯习俗、社会道德观念
宗教信仰、价值观念和教育程度；
资料：宝洁公司的教训
尿布太厚
香港婴儿
德国婴儿
尿布太薄
吸水性不好
没有经过 实地试营销
婴儿舒适是中国母亲 的头等大事，孩子一 尿就换尿布，因而宝 洁公司的尿布太厚。 宝洁公司的尿布 德国母亲比较制度化， 早晨给孩子换块尿布 然后到晚上再换一块， 因而，尿布太薄。
■
企业外部宏观环境分析
宏观环境因素可以概括为以下四类，即 PEST
政治与法律环境(Political)
经济环境(Economical)
技术环境(Technological)
社会和文化环境技术(Social)
自然环境
政治法律环境（Political) 政府政策、政府管制、 立法、国家政局……
买方集中或它们的购买会很大程度影买方集中或它们的购买会很大程度影响企业在该行业的销售响企业在该行业的销售它们购买了行业产出的一大部分它们购买了行业产出的一大部分行业产品没有差别行业产品没有差别买方能够不花费很大代价买方能够不花费很大代价就转移到其他的产品就转移到其他的产品买方所在行业利润微薄买方所在行业利润微薄买方后向整合进入行业的可能性很大买方后向整合进入行业的可能性很大产品的质量不重要产品的质量不重要买方有所有信息买方有所有信息广告战可能会提高整个行业的需求但对于小的竞争者来说可能代价太高竞争者的多少及力量对比集中度低越竞争激烈
军事理论与军事技能教程第三章 战 略 环 境
（四）国际战略格局的结构类型
可把国际战略格局区分为四种基本 类型：
1．单极格局 2．两极格局 3．多极格局 4．多元交叉格局
（五）国际战略格局的基本特征
1．国际战略格局总是同一定的历史阶段 相联系，与时代的发展密切相关 2．国际战略格局总是同世界经济格局相 适应，并以经济格局为基础
3．国际战略格局总是同一定形式的国际 秩序相互关联、相互作用 4．国际战略格局的不同层次之间总是既 相对独立，又相互影响
三、战略环境与战略
（一）战略环境与战略的关系 （二）认识和分析战略环境是正确制定战 略的先决条件 （三）战略对战略环境的能动作用
第二节 国际战略格局
一、国际战略格局概述
（一）国际战略格局的基本含义 国际战略格局是指国际社会中国际 战略力量之间在一定历史时期内相互联 系、相互作用而形成的具有全球性的、 相对稳定的力量对比结构及基本态势。
战略指导者一方面要根据敌我军事力 量的实际状况制定战略，另一方面又要根 据战略目的的需求，指导军事力量的建设 与运用，以夺取军事斗争的胜利。
4．战略措施
战略措施，也称战略手段，是为准 备和进行战争而实行的具有全局意义的 战略保障，是战略决策机构根据战争的 需要，在政治、军事、外交、经济、科 学技术和战略领导与指挥等方面，所采 取的各种全局性的切实可行的方法和步 骤。
2．战略的分类
战略可按不同的方法划分类型。 按社会历史时期划分，可分为古代战 略、近代战略、现代战略；按作战性质划 分，有进攻战略和防御战略；按使用武器 的类型划分，有常规战争战略和核战争战 略；按军种划分，有陆军战略、海军战略 和空军战略；按作战持续时间划分，有速 决战略和持久战略等。
（二）战略的构成要素
确定战略目的，强调需要与可能相 结合，具有科学性和可行性，符合国家 的路线、方针和政策，与国家的总体目 标和国力相适应，满足国家在一定时期 内对维护自身利益的基本要求。 战略目的必须以军事力量水平和能 力为物质基础。
第三章外部环境分析要点
在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。
当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯 福出掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士 忌酒的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈 默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。
3.2.2 经济环境
所谓经济环境和是指构成企业生存和发展的社会经 济状况及国家经济政策。
■经济周期—— ■ GDP、GNP的变化、增长速度 ■固定资产投资、货币供给 ■利率、汇率、通货膨胀率 ■工资水平、就业率、对外贸易 ■可支配收入、人民生活水平等。
18
1、考察目前国家经济是处于何种阶段
经济发展具有周期性波动特性，这种周期性 波动不仅影响整个国家经济发展和生产消费 趋势，而且在很大程度上决定了企业的投资 行为，因此，经济的周期性波动一直是经济 理论界和企业界关注的焦点。 经济周期性波动主要是指国家经济处于萧条、 停滞、复苏与增长阶段，以及宏观经济以怎 样一种周期规律变化发展。
更强调“理”，公应大于私 不容许失败，“不成功便成仁” 思想突出
人际关系 更强调“情”和各种私人关系 对待失败 “手者为王，败者为寇”，“阿Q精 神”起主导作用
关于决策 “不在其位，不谋其政”
对待历史 更重历史，喜爱缅怀过去 关于服从 服从的是个人 对待等级 等级代表着权力
集体决策，集体行动、集体负责
对待工作
对待利益 门第观念 实用性方 面 对待教育 管理方法
和功名相联系，“书中自有黄金屋，书中 自有颜如玉”
较多采用层级管理
追求实用性、可操作性，喜爱能立见 功效的教育
较多采用个性管理
中日价值观的比较
项目 关于忠 诚 中国 偏重于“仁”、“孝”，家庭的特 点更明显，家族和家庭是第一位的 日本
企业战略复习知识点整理
《企业战略管理》复习大纲第一章企业战略概述1、企业战略的定义、特征、萌茨博格的战略5个层次、企业战略的层次（或类型）定义：企业战略是企业根据企业外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
特征：全局性、长远性、风险性、竞争性与合作性、纲领性、现实性、创新性、稳定性与动态性萌茨博格的战略5个层次：计划、模式、计策、定位、概念企业战略的层次（或类型）：公司战略、业务战略、职能战略2、企业战略管理定义、过程定义：企业战略管理是企业战略的分析，制定、评价与选择，实施与控制，使企业能够达到战略目标的动态管理过程。
过程：战略环境分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施与控制阶段第二章企业愿景、使命与核心价值观、企业文化企业战略目标1、企业愿景特征①清晰②持久③独特④服务精神2、企业使命的概念及企业使命的作用、企业使命的描述概念：企业的使命是指出企业存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确定与战略的制定提供依据。
作用：1）导向作用：为企业的发展指明方向2）协调作用：协调相关方3）界定作用：经营领域；界定企业形象；是企业战略行动基础描述：它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和发展方向。
它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？3、企业文化的构成、作用、企业文化与企业战略实施的关系构成：作用：①激励功能②稳定功能③导向功能④凝聚功能⑤约束功能⑥品牌功能关系：(1) 企业文化是企业战略规划和实施的基石。
(2) 企业文化为企业战略提供成功的动力。
(3) 企业文化是战略实施的关键。
(4) 企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。
第三章企业外部环境分析1.外部环境特征复杂性：外部环境影响因素多且交织在一起；同是也说明没有两个企业有相同的外部环境变化性：外部环境永远出于变化之中2.企业宏观环境——pestP:政治和法律环境：是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统以及其运行状态。
企业战略管理外部环境分析PPT课件
• 文化水平会影响居民的需求层次； • 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行
• 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组 织存在本身的认可与否；
• 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式 以及活动成果的态度。
0ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ.12.2020
曲师大管理学院
13
关键的社会文化因素
• 妇女生育率 • 特殊利益集团数量 • 结婚数、离婚数 • 人口出生、死亡率 • 人口移进移出率 • 社会保障计划 • 人口预期寿命 • 人均收入 • 生活方式 • 平均可支配收入 • 对政府的信任度 • 对政府的态度 • 对工作的态度
行了哪些投资？
01.12.2020
曲师大管理学院
16
12、人们对公司技术水平的主观排序如何？ 13、公司的业务和产品是什么？ 14、公司的产品包含了哪些零部件？ 15、这些零部件、产品和业务的成本及价值增值结构是什么？ 16、以往企业的财务及战略实施绩效如何？ 17、这些绩效对于现金增值和盈利、投资需求、业务增长、企业市
• 失业趋势 • 劳动生产率水平 • 汇率 • 证券市场状况 • 外国经济状况 • 进出口因素 • 不同地区和消费群体间
的收入差别
• 价格波动 • 货币与财政政策
01.12.2020
曲师大管理学院
12
社会文化因素
• 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度 和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价 值观念等。
场地位及份额的影响如何？
18、公司现有技术可以有哪些应用？ 19、公司实施了哪些应用？没有实施哪些应用？为什么？ 20、在这些技术应用方面的投资会在多大程度上扩大企业的产品市
场、增加企业盈利、增强企业的技术领先优势？这里应适当考虑 的因素包括：用户需求及其变化，当前与正在出现中的细分市场， 各细分市场的增长速度，企业的竞争地位及主要竞争者可能会采 取的经营战略。
• 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组 织存在本身的认可与否；
• 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式 以及活动成果的态度。
0ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ.12.2020
曲师大管理学院
13
关键的社会文化因素
• 妇女生育率 • 特殊利益集团数量 • 结婚数、离婚数 • 人口出生、死亡率 • 人口移进移出率 • 社会保障计划 • 人口预期寿命 • 人均收入 • 生活方式 • 平均可支配收入 • 对政府的信任度 • 对政府的态度 • 对工作的态度
行了哪些投资？
01.12.2020
曲师大管理学院
16
12、人们对公司技术水平的主观排序如何？ 13、公司的业务和产品是什么？ 14、公司的产品包含了哪些零部件？ 15、这些零部件、产品和业务的成本及价值增值结构是什么？ 16、以往企业的财务及战略实施绩效如何？ 17、这些绩效对于现金增值和盈利、投资需求、业务增长、企业市
• 失业趋势 • 劳动生产率水平 • 汇率 • 证券市场状况 • 外国经济状况 • 进出口因素 • 不同地区和消费群体间
的收入差别
• 价格波动 • 货币与财政政策
01.12.2020
曲师大管理学院
12
社会文化因素
• 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度 和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价 值观念等。
场地位及份额的影响如何？
18、公司现有技术可以有哪些应用？ 19、公司实施了哪些应用？没有实施哪些应用？为什么？ 20、在这些技术应用方面的投资会在多大程度上扩大企业的产品市
场、增加企业盈利、增强企业的技术领先优势？这里应适当考虑 的因素包括：用户需求及其变化，当前与正在出现中的细分市场， 各细分市场的增长速度，企业的竞争地位及主要竞争者可能会采 取的经营战略。
企业战略管理-外部环境分析
企业战略管理第三章外部环境分析环境评估的重要性任何企业都是在特定环境中活动和竞争，因此必须遵循“物竞天择，适者生存”的规律，接受环境的选择。
当企业的活动安排与环境特征和发展趋势一致时，企业就容易获得生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，企业就很难生存下去。
因此，了解环境、根据环境条件选择所从事的业务和活动方式，是企业战略管理过程的关键环节。
外部环境的分类外部环境是指存在于企业边界之外的，对企业有潜在影响的各类因素。
按对企业影响的直接程度，可以将环境分为“一般环境”——宏观环境分析“产业环境”——中观环境分析“企业运营环境”——微观环境分析外部环境的分类第一节一般环境分析一般环境是指那些对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治、经济、技术、社会四类。
第一节一般环境分析（PEST）第一节一般环境分析——分析的目的第一节一般环境分析——分类(一)政治环境政治环境主要包括所在地区政权的性质和政权的稳定性、立法依据和立法体系的完备情况、所在地区是否加入政治联盟及政治联盟的有关条款，以及政府的宏观产业政策等因素。
在政府介人经济的程度较深，政府对经济进行管理以行政手段为主的环境下，政治环境是企业在制定战略时万万不可忽视的因素。
对处于从传统的计划经济向市场经济过渡阶段的经济，由于过渡过程的波动和反复特征，政治环境表现出较大的不稳定、不连续性，有时甚至会出现宏观管理上的制度空缺或矛盾，使政治环境的复杂性提高。
第一节一般环境分析——分类1．政权的性质和稳定程度2．立法系统3．政治联盟4．产业政策第一节一般环境分析——分类(二)经济环境一般经济环境是企业最直接感受到的环境因素。
从对企业的影响看，经济环境对需求和对竞争的影响形成对企业的压力。
经济环境的影响可以分为两大类：一是对企业发展速度和发展空间的影响二是对企业经营成本和盈利水平的影响对经济环境的分析可以从以下三个方面展开。
第一节一般环境分析——分类1．GDP分析GDP的数值反映了经济整体发展力，GDP的发展速度反映了经济整体的发展速度。
战略外部环境分析ppt课件
▪ 教学难点：PEST方法、战略群分析 ▪ 教学重点：PEST方法、战略群分析、五因
素分析方法
.
4
企业外部环境
▪ 可以分解为两个相互关联的部分，即宏观 环境与行业环境。
▪ 具体是指存在于企业周围、影响企业经营 活动的及其发展的各种宏观因素与力量的 总体。
▪ 企业分析外部环境的目的：
➢ 了解企业面临怎样的发展机遇， ➢ 了解企业受到哪些方面的挑战与威胁
结构决定具体产业所面临的市场容量和市场
分布结构，影响着产业结构与产业布局，进
而影响具体产业的发展空间。而可支配收入
的发展速度与稳定性也对企业战略具有重大
影响。
.
23
一国总人口
▪ 它决定了一国许多行业的市场潜力，如食 品、服装、交通等。
▪ 人口组成的变化
➢ 2007年金猪年导致儿童奶粉涨价。
.
24
利率、汇率与投资率
▪ 对宏观环境进行分析多采用PEST方法
.
8
政治环境（political） 政治、法律、政策、
政治事件等
经济环境（economic） 经济署期、经济指标、
经济基础设施等
社会文化环境
企业
（scoial & cultural） 文化传统、价值观、宗教信仰、
社会结构、教育水平、
人口变动趋势等
PEST分析图
➢ 从环境的各个组织方面来看，需要对哪些方面
做出必要的反应，以. 哪些方面施加影响
5
企业外部环境的三个特征
▪ 外部环境具有波动性，因而其变化难以预 测
▪ 外部环境的变化不受单个企业的控制 ▪ 外部环境对不同类型的企业的作用和影响
个不相同
.
6
素分析方法
.
4
企业外部环境
▪ 可以分解为两个相互关联的部分，即宏观 环境与行业环境。
▪ 具体是指存在于企业周围、影响企业经营 活动的及其发展的各种宏观因素与力量的 总体。
▪ 企业分析外部环境的目的：
➢ 了解企业面临怎样的发展机遇， ➢ 了解企业受到哪些方面的挑战与威胁
结构决定具体产业所面临的市场容量和市场
分布结构，影响着产业结构与产业布局，进
而影响具体产业的发展空间。而可支配收入
的发展速度与稳定性也对企业战略具有重大
影响。
.
23
一国总人口
▪ 它决定了一国许多行业的市场潜力，如食 品、服装、交通等。
▪ 人口组成的变化
➢ 2007年金猪年导致儿童奶粉涨价。
.
24
利率、汇率与投资率
▪ 对宏观环境进行分析多采用PEST方法
.
8
政治环境（political） 政治、法律、政策、
政治事件等
经济环境（economic） 经济署期、经济指标、
经济基础设施等
社会文化环境
企业
（scoial & cultural） 文化传统、价值观、宗教信仰、
社会结构、教育水平、
人口变动趋势等
PEST分析图
➢ 从环境的各个组织方面来看，需要对哪些方面
做出必要的反应，以. 哪些方面施加影响
5
企业外部环境的三个特征
▪ 外部环境具有波动性，因而其变化难以预 测
▪ 外部环境的变化不受单个企业的控制 ▪ 外部环境对不同类型的企业的作用和影响
个不相同
.
6
企业战略环境分析
第二篇 企业战略分析
第三章 企业战略环境分析
第一节 宏观环境分析
企业的宏观环境主要包括六个方面，即企业的 政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会 环境和文化环境。通常所说的PEST是指政治 (Political)环境，经济（Economic）环境,社会（ Social-cultural）环境和科技（Technological）环境 。
我国企业面对让会主义法制环境，它规范、制约、引 导企业．要求企业从成立之日起其一切生产、经营、管理 、分配、交换以及改组、合并、扩充或破产行为都必须符 合人民群众和全社会的根本利益．有利于发展社会主义市 场经济，有利于发展国际经济合作和国际竞争。法律环境 包括多种环境因素，主要有三种要素： （一）国家法律规范 （二）国家司法、执法机关 （三）企业的法律意识
按照波特的观点，一个行业的激烈竞争，其根源 在于其内在的竞争结构。在一个行业中存在有五 种基本竞争力量。即新进入者的威胁、行业中现 有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、供应者 讨价还价的能力、用户讨价还价的能力，如下图 所示，这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及 其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业 的获利能力。在竞争激烈的行业中，一般不会出 现某个企业获得非常高的收益的状况；在竞争相 对缓和的行业中，会出现相当多的企业都可获得 较高的收益。
（五）替代品的压力
1、行业中引起替代的原因 2、替代品的种类 3、替代的经济性 4、替代品的替代途径
（六）对波特五种竞各力模型的评价
1、波特模型的优点 （1）. 以企业所在行业为研究对象。波特认为企业所在行 业构成了企业环境的最关键部分，行业(产业)结构强烈地 影响着竞争规则的确立及可供选择的竞争战略，产业“结 构分析是确立竞争战略的基石”，“理解产业结构永远是战 略分析的起点”，从而为企业制定出有利竞争地位的战略 ．为推动企业竞争战略理论作出了巨大贡献。 （ 2）.以产业盈利潜力作为分析的日标。波特认为，一个 产业内部竞争状态取决于5种本竞争力量的消长兴衰。而 其中每种竞争力量又受到诸多经济、技术因素和特征的影 响，它们共同决定着一个产品(行业)的竞争强度和盈利能 力。 （ 3）.用比较静态的分析方法，着重分析了5种竞争力量 的来源及作用方式。
第三章 企业战略环境分析
第一节 宏观环境分析
企业的宏观环境主要包括六个方面，即企业的 政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会 环境和文化环境。通常所说的PEST是指政治 (Political)环境，经济（Economic）环境,社会（ Social-cultural）环境和科技（Technological）环境 。
我国企业面对让会主义法制环境，它规范、制约、引 导企业．要求企业从成立之日起其一切生产、经营、管理 、分配、交换以及改组、合并、扩充或破产行为都必须符 合人民群众和全社会的根本利益．有利于发展社会主义市 场经济，有利于发展国际经济合作和国际竞争。法律环境 包括多种环境因素，主要有三种要素： （一）国家法律规范 （二）国家司法、执法机关 （三）企业的法律意识
按照波特的观点，一个行业的激烈竞争，其根源 在于其内在的竞争结构。在一个行业中存在有五 种基本竞争力量。即新进入者的威胁、行业中现 有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、供应者 讨价还价的能力、用户讨价还价的能力，如下图 所示，这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及 其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业 的获利能力。在竞争激烈的行业中，一般不会出 现某个企业获得非常高的收益的状况；在竞争相 对缓和的行业中，会出现相当多的企业都可获得 较高的收益。
（五）替代品的压力
1、行业中引起替代的原因 2、替代品的种类 3、替代的经济性 4、替代品的替代途径
（六）对波特五种竞各力模型的评价
1、波特模型的优点 （1）. 以企业所在行业为研究对象。波特认为企业所在行 业构成了企业环境的最关键部分，行业(产业)结构强烈地 影响着竞争规则的确立及可供选择的竞争战略，产业“结 构分析是确立竞争战略的基石”，“理解产业结构永远是战 略分析的起点”，从而为企业制定出有利竞争地位的战略 ．为推动企业竞争战略理论作出了巨大贡献。 （ 2）.以产业盈利潜力作为分析的日标。波特认为，一个 产业内部竞争状态取决于5种本竞争力量的消长兴衰。而 其中每种竞争力量又受到诸多经济、技术因素和特征的影 响，它们共同决定着一个产品(行业)的竞争强度和盈利能 力。 （ 3）.用比较静态的分析方法，着重分析了5种竞争力量 的来源及作用方式。
企业战略环境分析
一 政治环境分析
政治环境对影响的共同特点是： 1 直接性：即国家政治环境直接影响着的经 营状况 2 难以预测性：对于来讲 有时难以预侧国家 政治环境的变化趋势 3 不可逆转性：即政治环境因素一旦涉及;就 会使发生十分迅速和明显的变化 而这一变化 是驾驭不了的
二 法律环境分析
我国面对让会主义法制环境;它规范 制约 引导 要求从 成立之日起其一切生产 经营 管理 分配 交换以及改组 合并 扩充或破产行为都必须符合人民群众和全社会的根本利益 有利于发展社会主义市场经济;有利于发展国际经济合作和 国际竞争 法律环境包括多种环境因素;主要有三种要素： 一国家法律规范 二国家司法 执法机关 三的法律意识
三 行业变革驱动因素分析
行业及竞争环境之所以会发生变化 是因为—些 重要的力量在推动行业的参与者竞争厂商 顾客 供 应商等改变他们的行动;这种推动行动及竞争环境发 生种种变化的重要因素就是行业中的驱动因素
四 行业竞争结构分析
行业结构分析本应是产业经济学的任务;但要制定战略 就必须了解行业中竞争态势及竞争结构 深入分析行业竞争 过程 找出竞争力的来源;确定行业内各种竞争力量的强度; 对制订战略具有极为重要的意义 行业结构分析本应是产 业经济学的任务;但要制定战略就必须了解行业中竞争态势 及竞争结构 深入分析行业竞争过程 找出竞争力的来源;确 定行业内各种竞争力量的强度;对制订战略具有极为重要的 意义 虽然不同行业中竞争压力不能完全一致;但我们可以 用一个框架来分析各种竞争的性质和强度;哈佛商学院的迈 克尔·波特教授M E Porter 提出了这一分析框架
新进入者进入壁垒的高低主要取决于以下因素： 1 规模经济 2 产品差异壁垒 3 资金需求壁垒 4 资源供应壁垒 5 销售渠道壁垒 6 其他成本因素壁垒 7 政府政策及有关法律限制的壁垒
第3章 企业外部环境分析PPT课件
年份
2000 2035 2100
人口总数（亿） 12.9 15.0 10.33
年份 老年人口占总人口比重（%）
2000 2058 2058-2100 10 23 23.5左右
四、技术因素
1、技术革新：利用新的生产方法、新工艺生产高性能产品，降 低成本
２０世纪９０年代，中国开始从计划经济向市场经济转型。这种转型力量的来源， 一是改革，二是开放。随着国有企业能量的释放和民营企业的日益发展，宏观 经 济在１９９７年下半年开始进入“过剩经济”时代。从总量上而言，市场供求关 系基本平衡，市场空白数量日益减少。企业之间开始进入单要素竞争阶段，即 “一 招鲜”成为竞争的有力武器，竞争程度日益加剧。
种种的限制；二是也保护着企业的合理竞争与 正当权益。
3、政府制定的经济政策 宏观调控等政策 产业政策：影响产业的布局和发展 税收政策：影响企业的财务结构、投资决策 4、政府在经济中的作用 虽然政企分开，但仍不能忽视政府对企业的影
响。 5、其他政治利益集团：消费者协会、绿色环
保组织、工会、妇联等 6、国际政治法律：关税、外汇、进出口等
3.外部环境的特点 3.1、企业外部环境的唯一性。 企业由于所处行业不同或自身特点和眼界不同，对环
境的认识和理解不同，应此他们不会具有绝对相同的 外部环境。环境的唯一性，要求企业的外部环境分析 必须具体情况具体分析。既要抓共性，又要抓个性。 3.2、外部环境的变化性。 变化可能给企业的生存和发展提供新的机会，也可能 对企业生存造成威胁。 4、外部环境分析的目的和作用 增强企业环境的适应性；保证战略决策的正确性；提 高企业长期的、可持续的竞争能力。
进入２１世纪，中国占主导地位的经济体制是市场经济。为适应全球化发展，开 放成为中国经济发展的主导方式。随着开放广度和深度的双重推进，中国过剩经 济的 特征更为突出。总体市场呈现出供大于求的局面，市场空白很小。企业之间 的竞争日益走向全面竞争，或称整体竞争，竞争程度日益激烈。消费者行为的理 性化占主 导地位，个性化需求显现出来。
第三章 企业外部环境分析
分析宏观环境的目的不仅仅是分析和预测企业发展面临的环境性质、特征和一般变 化趋势，更重要的是评估它们对行业及企业未来发展的可能影响，确认关键的可以使 企业发展受益的机会和需要回避的风险，主要包括政策、法律环境、经济环境、技术 环境以及与企业相关的国际国内环境。
关键知识点
——任何组织都不是独立存在的，组织的生 存和发展要受到其所在环境的影响和制约 ——一般来说，环境的影响力量远大于某一个组织对环 境的影响。因此，通常情况下，中小型企业只 能适应环境，而不是通过改变环境来适应 生存
�
一是保持适度的财政赤字和国债规模。 � 二是继续实施结构性减税政策，促进扩大内需和经 济结构调整。 � 三是优化财政支出结构，有保有压，把钱花在刀刃 上。继续向“三农”、民生、社会事业等领域倾斜， 支持节能环保、自主创新和欠发达地区的建设。严 格控制一般性支出，大力压缩公用经费。 � 四是切实加强政府性债务管理，增强内外部约束 力，有效防范和化解潜在财政风险。同时，要依法 加强税收征管和非税收入管理，严厉打击偷骗税行 为，做到应收尽收。
1.PEST分析法
� PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境
又称一般环境，是指影响一切行业和企业 的各种宏观力量。对宏观环境因素作分 析，不同行业和企业根据自身特点和经营 需要，分析的具体内容会有差异，但一般 都应对政治（Political Factors ）、经济 （Economic Factors ）、技术 （Technological Factors ）和社会 （Social Factors ）这四大类影响企业的 主要外部环境因素进行分析。
�
三、环境的性质：不确定性分析
� 复杂性：数量多少以及相互关联性以及处理
这些环境影响所需要的知识复杂性 � 稳定性：环境影响因素岁时间的变化趋势， 不变或变化幅度对企业的影响
大学生军事教程(本科)第三章 国际战略环境
第二节
国际战略环境
二、国际战略格 局演变的动因
三、冷战结束后国 际战略形势的特点 四、未来国际战略 格局的发展趋势
一、国际战略格 局的概述
（一）美国成为世界唯一的超级大国，世界呈 多极化趋势 （二）以美国为首的西方国家试图建立一个新 的安全结构 （三）经济因素在国际事务中的作用在上升 （四）武装冲突和局部战争对国际安全的影响 相应突出
第一节
战略环境概述
一、战略 二、战略环境 三、战略环境与 战略的辩证关系
（二）战略的基本特点 1.全局性 2.谋略性 3.对抗性 4.预见性
第一节
战略环境概述
一、战略 二、战略环境 三、战略环境与 战略的辩证关系
（三）战略的构成要素 1.战略目的 2.战略方针 3.战略措施 4.战略力量
第一节
三、冷战结束后国 际战略形势的特点 四、未来国际战略 格局的发展趋势
一、国际战略格 局的概述
（三）国际战略格局的基本特征 1.国际战略格局总是与一定的历史阶段、时 代的发展密切相连 2.国际战略格局总是以世界经济格局为基础， 并与世界经济格局相适应 3.国际战略格局总是与一定形式的国际秩序 相互关联、相互作用 4.国际战略格局的各层次之间总是既相互独 立又相互影响
第四节
非传统安全威胁
二、非传统安全 威胁的特点
一、非传统安全 威胁的定义
三、我国面临的 非传统安全形势
四、非传统安全 威胁的应对策略
（一）跨国性 （二）不确定性 （三）突发性 （四）动态性 非传统安全因素是不断变化的，例如，随着医 疗技术的发展，某些流行性疾病可能不再被视为国 家发展的威胁；而随着恐怖主义的不断升级，反恐 将会成为维护国家安全的重要组成部分。
第二节
战略管理第3章 外部环境分析.ppt
一、竞争与战略群
战略群是指那些具有相似、相同战略特征的企业组成的群组。
（一）战略群划分步骤
1、确定划分因素：如价格、质量、服务、技术装备水平等； 2、选出反映企业差别的关键变量，将产业内企业分为若干组； 3、绘制战略分组图。
（二）战略群分析的用途
1、了解各个战略群的特征； 2、分析战略群的竞争状况； 3、分析移动壁垒； 4、发展战略机会。
（一）竞争者的长远目标
1、对竞争者的未来目标分析的关键因素； 2、母公司目标及相关因素分析； 3、经营单位目标及其相关因素分析。
（二）竞争对手的假设
1、竞争对手对其自身的假设； 2、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。
（三）竞争对手的现行战略
（二）竞争对手的能力
1、核心能力； 2、增长能力； 3、快速反击能力； 4、应变能力； 5、持久力；
（1）目标——对岸 （2）外部关键因素分析——刚走过，桥好！余视无睹 （3）心态：“三心”+“二意”（培养思维能力+关系网
为
自信心、恒心、野心
四．关键外部因素
明确目标
收集所有资料
吸收评价，找出关键
集体解决
[新形势下 房地产]
第二节 竞争分析
潜在的 加入者
波
新加入者的威胁
特
的
行业内竞争者
“
供应者
供应者的讨 价还价能力
步骤
确定关键竞争因素（5~15个） 各要素确定权重，权重表示在行业中该要素对企
业成功经营的相对重要性。 0.0~ 1.0表示最不重要~最重要
对竞争者评分： “1”最弱；“2”较弱；“3”较强；“4”最强
评分与权重相乘得加权评分，说明各企业竞争力
第3章企业外部环境分析
3.成熟期 销售趋向饱和（重复购买成为顾客行为的重要特征） 产品设计缺乏变化 生产能力开始过剩 竞争激烈 利润不再增长甚至开始回落 4.衰退期 销售明显下降 生产能力过剩 竞争趋于饱和（由于某些企业的退出） 利润大幅下降
二、行业竞争结构
供应者
潜在的加入者
种种的限制；二是也保护着企业的合理竞争与 正当权益。
3、政府制定的经济政策 宏观调控等政策 产业政策：影响产业的布局和发展 税收政策：影响企业的财务结构、投资决策 4、政府在经济中的作用 虽然政企分开，但仍不能忽视政府对企业的影
响。 5、其他政治利益集团：消费者协会、绿色环
二、外部环境的分类
1、一般环境 1.1定义：对企业具有长期的、非直接影响的因素构成的。 1.2构成要素：经济的、政治法律的、社会文化的、技术的、自然环境的。 2、任务环境 2.1定义 相对一般环境而言的，对企业活动具有直接的、短期效果非常明显的因
素构成的。 2.2构成要素 政府、上级主管、竞争对手、供应商、当地的社会团体、消费者、股东。 3、相关环境（战略环境） 3.1定义 对企业战略绩效有显著影响的环境因素。可以是来自于一般环境的因素
三、社会文化因素
指一个国家、地区的社会发展状况：社会道德、文化传统、 人口变动趋势，文化教育、价值观、社会结构等。
1、传统——社会习惯 春节、圣诞节给某些行业带来机会 2、价值观念 个人自由、集体利益与企业文化 3、社会发展趋向 对物质生活要求越来越高，追求更高层次需要。如衣服的
环保立法 外贸立法 就业立法 政治制度体制 对外国企业态度 特殊经济政策
企业 战略
国家研发支出 行业开发支出 科技重点 专利保护 新产品新技术 的商品化
公司战略外部环境分析
在以下几种情况下;买方具有较强的议价能力： 1 买方相对集中并且大量购买； 2 购买的产品属于标准化或差异性小的产品;而 且买方对价格非常敏感 3 买方的转换成本低； 4 买方具有后向一体化的资源和能力； 5 买方充分掌握供应商的产品信息;如—在于了解顾客为什么选择某一种产品或服务
广义替代
概念：除产品替代之外;由于各种因素引起 的产品需求的减少
广义替代和产品替代的相同作用：都是使 顾客对本产业产品需求的减少 ——波特提出的四种广义替代：
二手产品对原产品的替代； 产品消耗率的下降； 顾客自己完成了一部分生产任务； 顾客购买倾向的变化
面对替代威胁的对策
替代是一个渐进过程;是可识别的威胁 如果原产品与替代产品处在均衡状态;通过改变相
顾客策略—顾客的比例构成
企业应该同时具有三种顾客： 1 能为企业带来商誉的顾客； 2 能为企业带来利润的顾客； 3 能为企业带来创新信息的顾客
五种竞争力之四：卖方供应商的议价能力
供应商的威胁手段一是提高供应价格;二是降低供 应产品或服务的质量;从而使下游行业利润下降
在下列情况下;供应商有较强的讨价还价能力： 1 所供应的原材料或零配件由少数 几家公司控 制;即供应商的集中程度高于购买者的集中程度； 2 供应的原材料或零配件无替代产品；
政府的态度和 行为
外交状况
政府换届政局 的稳定性
政治结盟
财政与货币政 策的变化
进出口限制
税法的变革 环境保护法 专利法 公司法 反垄断法 劳动合同法 劳动保护法 证券法的修订
经济环境因素
含义：是指构成企业生存和发展的社会经济 状况及国家的经济政策
主要指经济发展速度;人均国内生产总值;消 费水平和速度;金融状况;以及经济运行的平 稳性和周期性波动等
广义替代
概念：除产品替代之外;由于各种因素引起 的产品需求的减少
广义替代和产品替代的相同作用：都是使 顾客对本产业产品需求的减少 ——波特提出的四种广义替代：
二手产品对原产品的替代； 产品消耗率的下降； 顾客自己完成了一部分生产任务； 顾客购买倾向的变化
面对替代威胁的对策
替代是一个渐进过程;是可识别的威胁 如果原产品与替代产品处在均衡状态;通过改变相
顾客策略—顾客的比例构成
企业应该同时具有三种顾客： 1 能为企业带来商誉的顾客； 2 能为企业带来利润的顾客； 3 能为企业带来创新信息的顾客
五种竞争力之四：卖方供应商的议价能力
供应商的威胁手段一是提高供应价格;二是降低供 应产品或服务的质量;从而使下游行业利润下降
在下列情况下;供应商有较强的讨价还价能力： 1 所供应的原材料或零配件由少数 几家公司控 制;即供应商的集中程度高于购买者的集中程度； 2 供应的原材料或零配件无替代产品；
政府的态度和 行为
外交状况
政府换届政局 的稳定性
政治结盟
财政与货币政 策的变化
进出口限制
税法的变革 环境保护法 专利法 公司法 反垄断法 劳动合同法 劳动保护法 证券法的修订
经济环境因素
含义：是指构成企业生存和发展的社会经济 状况及国家的经济政策
主要指经济发展速度;人均国内生产总值;消 费水平和速度;金融状况;以及经济运行的平 稳性和周期性波动等
第三章战略环境外部分析资料
2018/12/29
Copyright by Liang wenchao
12
宏观经济发展状况及其规律常用经济高 涨、衰退、经济复苏等描述 市场需求分析主要是分析本企业的总体 市场和各细分市场 竞争态势的影响因素主要有：五种基本 竞争力量的相互作用、竞争范围、竞争 层次、竞争对手
2018/12/29
2018/12/29 Copyright by Liang wenchao 14
外部战略要素评价矩阵
外部因素 机会： •机会1 •机会2 …… 威胁： •威胁1 •威胁2 …… 总计 权重 评分 加权分
∑=1.00
Copyright by Liangwenchao
[1
4]
15
2018/12/29
2、行业关键战略要素评价矩阵 此方法是通过对行业关键战略要素的评 价分值比较；分析行业内各竞争者之间相互 竞争力量的强弱、所面临的机会与风险大小。 是一种识别本企业与竞争对手各自竞争优势、 劣势的有效分析工具，具体方法如下：
新加入者威胁 讨价还价 能力 讨价还价 能力
供应商
行业内竞争者 现有企业之间的抗衡
购买者
替代品或服务威胁
替代品
2018/12/29
Copyright by Liang wenchao
7
从行业结构的战略分析角度看，五种基 本竞争力量共同决定行业竞争的强度和 获利能力 一个行业内的企业，其行业结构分析的 目的，是要为自己在行业找到恰当的位 置，制定适宜的竞争战略目标
2018/12/29
Copyright by Liang wenchao
2
4、企业战略环境的基本特点
企业战略管理第3章外部环境分析
《企业战略管理》中国人民大学出版社
5.2 竞争对手分析的框架
竞争对手的未来目标：什么驱使着竞争对手？ 竞争对手的反应： 竞争对手的假设：对其自身和行业有何看法？ 竞争对手的当前战略：正在做什么和能做什么？ 竞争对手的资源能力：拥有哪些优势与劣势？ •竞争对手对其目前地位满意吗？ •竞争对手将做什么行动或战略转变？ •竞争对手哪里易受到攻击？ •什么将激起竞争对手最强烈的报复？
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.2 行业生命周期
行业生命周期是指行业从出现到 完全退出社会经济活动所经历的 时间。行业生命周期理论表明， 不同的行业从产生到衰亡所经历 的阶段尽管有所差别，但基本上 要经历四个阶段：导入期、成长 期、成熟期和衰退期。
行 业 销 售 收 入 导入期 成长期 成熟期 衰退期
第3章
外部环境分析
企业战略管理
学 习 目 标
企业外部环境分析的战略意义 定义与描述企业外部环境的层次、构成要素及其相关关系
理解企业宏观环境、行业及竞争环境对企业战略制定的影响
熟悉企业外部环境的分析步骤与分析方法 熟练运用PEST模型、五种力量模型、战略群体图、外部因素 评价矩阵等分析工具
《企业战略管理》中国人民大学出版社
4.3 战略群组的应用
行业驱动力和竞争压力在多大 程度上对哪些战略群体有利， 而对于哪些战略群体不利？ 战略群体之间是否存在利润水 平的差异，不同群组的利润潜 力在多大出程度上由每一战略 群的市场定位的优劣势决定？
战略群体之间的转移壁垒
（mobility barriers）如何？ 由何种因素决定？
图3—2 行业生命周期
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.2 行业生命周期
5.2 竞争对手分析的框架
竞争对手的未来目标：什么驱使着竞争对手？ 竞争对手的反应： 竞争对手的假设：对其自身和行业有何看法？ 竞争对手的当前战略：正在做什么和能做什么？ 竞争对手的资源能力：拥有哪些优势与劣势？ •竞争对手对其目前地位满意吗？ •竞争对手将做什么行动或战略转变？ •竞争对手哪里易受到攻击？ •什么将激起竞争对手最强烈的报复？
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.2 行业生命周期
行业生命周期是指行业从出现到 完全退出社会经济活动所经历的 时间。行业生命周期理论表明， 不同的行业从产生到衰亡所经历 的阶段尽管有所差别，但基本上 要经历四个阶段：导入期、成长 期、成熟期和衰退期。
行 业 销 售 收 入 导入期 成长期 成熟期 衰退期
第3章
外部环境分析
企业战略管理
学 习 目 标
企业外部环境分析的战略意义 定义与描述企业外部环境的层次、构成要素及其相关关系
理解企业宏观环境、行业及竞争环境对企业战略制定的影响
熟悉企业外部环境的分析步骤与分析方法 熟练运用PEST模型、五种力量模型、战略群体图、外部因素 评价矩阵等分析工具
《企业战略管理》中国人民大学出版社
4.3 战略群组的应用
行业驱动力和竞争压力在多大 程度上对哪些战略群体有利， 而对于哪些战略群体不利？ 战略群体之间是否存在利润水 平的差异，不同群组的利润潜 力在多大出程度上由每一战略 群的市场定位的优劣势决定？
战略群体之间的转移壁垒
（mobility barriers）如何？ 由何种因素决定？
图3—2 行业生命周期
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.2 行业生命周期
战略管理的外部环境分析
3
二、企业的外部环 境构成
P：政治
潜在进入 者买方
E：经济
替代品 T：技术
4
三、PEST分 析模型
政治法律环境（Political)
政府政策、政 府管制、立 法、国家政局……
经济环境（Economic) 经济增长、财政货币
政策、利率、汇率、消 费、通货膨胀
企业
社会文化环境（Social &culture）
1
主要内容
一、外部环境与战略的关系
二、企业外部环境的构成
三、宏观环境分析：PEST模型
四 、行业环境分析：行业生命周期、 五力模型
五、竞争对手分析
六、外部因素评价矩阵EFE、竞争态
势矩阵CPM
2
二、战略与外部环境 的关系
战略具有环境依赖性（战略本身的动态调整性特 征）
企业战略对环境具有改造作用（特别是竞争战略 ，不仅对环境做出反应，而且试图根据企业利润 来塑造环境）
生活方式、社会价值 观、习惯习俗、教育
水平
技术环境（Technological） 技术总体水平、技术突 破、产品寿命周期、技 术变化速度
5
1、政治和法 律环境
主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策和 法律法规等因素。
包括政治制度、外交政策、国防政策、经济政策以及中 央与地方政府的关系等等；
不敏感？哪些最敏感？
（2）竞争对手对哪些外部环境变化反 应最不敏感？哪些环境变化最敏感？
这个战场：
3．选择战场
（1）竞争对手最为不利的细分市场， 或竞争对手在此市场上准备不足。
（2）是本公司最有能力的部分。
即使竞争对手报复有效，也会使其利
益受到最大侵害。
二、企业的外部环 境构成
P：政治
潜在进入 者买方
E：经济
替代品 T：技术
4
三、PEST分 析模型
政治法律环境（Political)
政府政策、政 府管制、立 法、国家政局……
经济环境（Economic) 经济增长、财政货币
政策、利率、汇率、消 费、通货膨胀
企业
社会文化环境（Social &culture）
1
主要内容
一、外部环境与战略的关系
二、企业外部环境的构成
三、宏观环境分析：PEST模型
四 、行业环境分析：行业生命周期、 五力模型
五、竞争对手分析
六、外部因素评价矩阵EFE、竞争态
势矩阵CPM
2
二、战略与外部环境 的关系
战略具有环境依赖性（战略本身的动态调整性特 征）
企业战略对环境具有改造作用（特别是竞争战略 ，不仅对环境做出反应，而且试图根据企业利润 来塑造环境）
生活方式、社会价值 观、习惯习俗、教育
水平
技术环境（Technological） 技术总体水平、技术突 破、产品寿命周期、技 术变化速度
5
1、政治和法 律环境
主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策和 法律法规等因素。
包括政治制度、外交政策、国防政策、经济政策以及中 央与地方政府的关系等等；
不敏感？哪些最敏感？
（2）竞争对手对哪些外部环境变化反 应最不敏感？哪些环境变化最敏感？
这个战场：
3．选择战场
（1）竞争对手最为不利的细分市场， 或竞争对手在此市场上准备不足。
（2）是本公司最有能力的部分。
即使竞争对手报复有效，也会使其利
益受到最大侵害。
战略分析外部环境
社会和文化因素 社会文化因素分析包含以下方面：（1） （Social factors） 人口状况；（2）社会流动性；（3）消 费心理；（4）生活方式变化；（5）文 化传统；（6）价值观。
2019年2月8日星期五
4
宏观环境要素
技术因素 （Technological factors）
阐释
1.技术因素分析包含以下方面：（1） 技术水平；（2）技术力量；（3）新技 术的发展。 2.技术环境对战略产生的影响：（1） 技术进步使企业能对市场和客户更有效 分析；（2）新技术使企业扩大经营范 围或开辟新市场；（3）技术进步可创 造竞争优势；（4）技术进步使现有产 品淘汰或缩短产品生命周期；（5）新 技术使企业关注环保、社会责任和可持 续增长。
衰退期
行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥 市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动 水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在 或被并入另一行业。
18
2019年2月8日星期五
（三）波特五力分析模型
1.五力模型图 迈克尔· 波特提出最具影响力的战略分析模 型——五力模型，用以确定企业在行业中的 竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。
• 一是产品开始两极分化。因为竞争日益激烈，保健品 呈现出明显的两极分化趋势:以功能诉求为主的产品， 多用疗程、买赠促销等刺激消费者购买，这类产品价 格越来越高；以营养补充为诉求的机能性食品或滋补 品，价格越来越低，有成为日用品保健品的趋势。二 是渠道细分、直销比例增大。受传统渠道费用高涨、 竞争趋向白热化的压力，保健品厂商积极探索渠道多 样化，传统的药店+商超的销售渠道快速分化，保健 品连锁专卖店、厂家直销店、店中店、传销、电话销 售、会务销售、展会销售直至网络销售等多种渠道形 式正在加速形成。受渠道多样化的影响，保健品销售 额中直销比例日益增大。以上海市场为例，投放广告、 进入常规渠道的功能性食品，相当部分销量同样依靠 直销。三是传播方式日益直接化。由于传统媒体效果 弱化、价格日益提高，保健品厂商传播产品信息的方 法正日益扁平化，直接掌握消费者资料，定期针对固 定消费群体进行传播，已经成了传播的重要手段之一。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2018/12/11
Copyright by Liang wenchao
8
决定新进入者对行业产生的竞争威胁取 决于进入行业的障碍和原有企业的反击 强度，进入障碍及反击强度与进入威胁 呈反比关系。影响进入障碍大小的主要 因素有：规模经济，产品差异优势，资 金需要，转换成本，销售渠道等其它因 素
2018/12/11
2018/12/11
Copyright by Liang wenchao
5
二、行业结构的战略分析
1、行业是企业面临的环境，行业的结构 在决定竞争原则和企业可能采取的战略 等方面具有强烈影响。
2018/12/11
Copyright by Liang wenchao
6
2、决定行业竞争的基本竞争力量
潜在加入者
10
购买者和供应商讨价还价能力取决于： 行业的集中度、交易量的大小、产品差 异化程度、转换供应商的成本大小、纵 向一体化程度、信息掌握程度等。
2018/12/11
Copyright by Liang wenchao
11
三、经济状态的战略分析
经济状态是企业经营过程中所面临的各 种经济条件、经济特征、经济联系等客 观因素，是企业战略环境的重要组成部 分。主要包括：宏观经济状态、市场需 求、竞争态势等。
2018/12/11
Copyright by Liang wenchao
4
7、技术环境指目前社会技术水平及变化 趋势、技术变迁、技术突破对企业的影 响，技术与政治、经济、社会环境之间 的相互作用等。 8、社会文化环境，主要包括：社会道德 风尚、文化传统、人口变动趋势、文化 教育、价值观念、社会结构等
2018/12/11
Copyright by Liang wenchao
16
列出10~20个关键战略要素； 给每个要素确定权重，以表示该要素对 行业中企业成功经营的相对重要程度； 对行业中各竞争者在每个要素上所表现 的相对强弱进行评价、赋值。1分为最弱， 2分为较弱，3分为较强，4分为最强； 进行各竞争者之间的加权总分评价，得 出强弱的位次
Copyright by Liang wenchao 17
2018/12/11
行业关键战略要素评价矩阵分析表
行业关键 战略要素 市场份额 价格竞争 权 重
本企业
评价值 加 权 评价值
竞争者1
评价值 加 权 评价值
竞争者2
评价值 加 权 评价值
财务地位
新加入者威胁 讨价还价 能力 讨价还价 能力
供应商
行业内竞争者 现有企业之间的抗衡
购买者
替代品或服务威胁
替代品
2018/12/11
Copyright by Liang wenchao
7
从行业结构的战略分析角度看，五种基 本竞争力量共同决定行业竞争的强度和 获利能力 一个行业内的企业，其行业结构分析的 目的，是要为自己在行业找到恰当的位 置，制定适宜的竞争战略目标
Copyright by Liang wenchao
9
现有企业之间的抗衡与竞争强度取决于： 竞争者数量、行业增长速度、固定成本 与库存成本的高低，产品的统一性和转 换成本的大小，规模经济的要求、进入 或退出行业障碍 替代品的压力与竞争取决于其价格的高 低
2018/12/11
Copyright by Liang wenchao
2018/12/11 Copyright by Liang wenchao 14
外部战略要素评价矩阵
外部因素 机会： •机会1 •机会2 …… 威胁： •威胁1 •威胁2 …… 总计 权重 评分 加权分
∑=1.00
Copyright by Liangwenchao
[1
4]
15
2018/12/11
2、行业关键战略要素评价矩阵 此方法是通过对行业关键战略要素的评 价分值比较；分析行业内各竞争者之间相互 竞争力量的强弱、所面临的机会与风险大小。 是一种识别本企业与竞争对手各自竞争优势、 劣势的有效分析工具，具体方法如下：
第三章（1） 战略管理外部环境分析
2018/12/11
Copyright by Liang wenchao
1
一、企业战略环境
1、企业环境是指各种内部、外部因素对企业的影
响和制约的总和。 2、企业战略环境是指对企业经营与发展产生战略 性影响和制约的因素与变量的总和。 3、企业战略环境的构成要素主要包括：人口环境、 政治法律环境要素、经济环境要素、技术环境要 素；社会文化环境要素、全球一体化环境。
Copyright by Liang wenchao
13
四、企业战略环境分析技术
1、外部战略环境要素评价模型（External Factor Evaluation Matrix，简称EFE矩阵）
列出企业所在行业的主要机会和威胁因素，一般为 10-20个行业关键因素； 给出每个因素确定的一个权数； 给每个因素打分，重大威胁打1分，轻度威胁打2分， 一般机会打3分，重大机会打4分； 企业加权分数最高为4分，平均分数为2.5分； 分数越高说明企业所在的行业吸引力越大，战略环境 越优越。
2018/12/11
Copyright by Liang wenchao
2Hale Waihona Puke 4、企业战略环境的基本特点
企业战略环境对企业的影响是全局性的 企业战略环境对企业的影响是现实和未 来的 企业战略环境是动态的而不是静态的
2018/12/11
Copyright by Liang wenchao
3
5、政治法律环境是指一个国家或地区的政治制 度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些 因素常常制约、影响着企业的经营行为，尤其 是影响企业长期的投资行为与方式 6、经济环境指国内外经济形势与经济发展的形 势，以及企业所面临的产业环境和竞争环境等， 主要由以下因素来反映：国家及国际经济所处 状态、人均收入、人口总量、价格、经济基础 设施等
2018/12/11
Copyright by Liang wenchao
12
宏观经济发展状况及其规律常用经济高 涨、衰退、经济复苏等描述 市场需求分析主要是分析本企业的总体 市场和各细分市场 竞争态势的影响因素主要有：五种基本 竞争力量的相互作用、竞争范围、竞争 层次、竞争对手
2018/12/11