超市盈利点

促销就像兴奋剂，收进场费、陈列费更像毒品，容易一时上瘾。

零售企业如何摆脱借助这些非常规的外力，实现健康成长？品类管理为我们开出了一剂良方。企业通过大刀阔斧的品类管理创新，苦练内功，实现真正的强身健体。

5月27日—29日，在青岛召开的第四届中国零售业ECR与品类管理高层研讨会上，来自全国多家零售企业代表、行业专家，共同会诊“品类管理”难题，为业界更多企业的品类管理提供更多的佳计良策。

在本次会议召开的同时，中国连锁经营协会还组织召开了《品类管理规范》、《快速消费品分类规范》两个标准的起草启动会。协会主张采取“先易后难、循序渐进”的方式，先以《品类管理规范》入手，尽快形成讨论稿，推动品类管理的发展。

突破品类失重瓶颈

案例：在北京华联一个门店的洗护用品区域发现，传统的洗衣皂、洗衣粉品类过度重复。仅洗衣皂就有65个单品，而洗衣粉有116个单品，其中仅价格为12.8元的洗衣粉就有8个之多。然而这么多洗衣粉单品中，没有高端去渍品牌，也没有高端洗衣粉品牌。

黄权藩：如今，零售门店品类普遍存在四种现象：重复品项过多，采购不是采购更像是收购；缺失品项不少，产品缺品牌、缺口味、缺包装；重点品类不够突出，没有按照商圈的环境来确定商品；价格通常扎堆，价格门槛很高，门楣却很低，价格区间没有拉开。针对杂牌过多、包装重复问题，企业应果断地删除重复单品，补充缺失品类，根据门店商圈特点突出差异，拉开品类价格。

狄同伟：多品种少数量陈列现象带来的后果是可怕的。青岛一个海产品供应商曾表示：作为供应商，虽然我们不愿意做一些台面下的工作，但有的时候真的没有办法。在有些零售商卖场里面，我们的产品只放一瓶卖，完再补，导致产品销量剧减。对于利群集团来讲，品类管理我们刚刚起步。第一点要做的是，最基础的空间管理即陈列问题。利群现在旗下有些门店管理比较随意，在强大总部职能的同时，我们想制定出货架管理的标准，实现商品品种和货架资源的合理分配，满足门店最基本需求。

马达：以乡巴佬千禧蛋的销售为例，在一个50平米左右的便利店收集的数据，日均销售1.07个的乡巴佬千禧蛋。该单品在门店陈列的上限线3个，当产品数为1个时报缺补货。但当改变其产品数为4个时，乡巴佬千禧蛋的销售变成日均1.67个，销售涨了百分之五六十。这只是一个简单的单品，通过改变其产品的陈列数量，销售额就发生了惊人的改变。如果零售企业对其品类下功夫做好研究，门店的销售业绩一定会有大幅度提高。

薛俊平：随着门店数量的增加，品类管理也日益复杂起来。在这种情况下，企业需要将门店群组化。根据门店的类型、数量、商圈分析、门店销售业绩等多种指标来确定门店的类型，把不同区域的门店在不同的品类里面组合到不同的块里面，把商品进行整合，为不同的门店组建立品类陈列模板。品类管理的最终目标，是上游下游共同协调在一起。供应商知道零售商的需求，可以帮助下游安排货品；零售商根据整个市场准确的信息，确定应该定多少货，发配到哪个仓储中心，由仓储中心发配到哪家门店。通过订货、交货、收货、库存，整个空间管理、品类管理开始流动起来，产生的效益才是最大的。

差异定位打拼天下

案例：特力屋的餐茶商品，被赋予了更多的价值。对于日式餐茶产品销售，特力屋会在其门店展示日式的餐具和部分食材，告诉消费者日本的就餐礼仪，展示日本的饮食文化。这样，即使该餐具与其他卖场是同一个价位，但特力屋的顾客会觉得物超所值。马克杯是特力屋的高销量产品，特力屋赋予它的定位是客人变换心情的精灵，针对不同消费者不同的喜好选择，特力屋提供了价格最齐全，品种最丰富的马克杯，这是其他卖场无法企及的。在此基础上，培养消费者形成买马克杯去特力屋的观念。

罗俊：千店一面，从门店门面装修、产品线构成、经营方式、组织架构、服务内容与水平都是大同小异，零售业厮杀拼抢的到如今，同质化竞争成了无法回避的问题。品类管理是市场多元化、细分化的必然。对于零售商来讲，品类管理更多的是一个经营观念，在对市场研究对顾客分析的基础上，才能够赶上市场的细分化和市场的需求。

甘晨：上海城市超市通过明确商品的核心吸引力，确定商品选择方向，以高品质产品、服务打造高端形象，把差异化做强做深。于此同时，专注门店布置、气氛营造、服务和互动来维护高端的形象。高端这个名词终将被同化，成为超市共同的特点，取而代之的是服务、环境等因素的个性竞争力。

周静：对于品类的定义，也不是一成不变的。以口腔护理产品为例，在中国，口腔护理类产品中牙膏占了70%，而在欧美牙膏只占了50%。电动牙刷、牙尖刷、假牙护理产品、漱口水等高毛利的专业口腔护理产品，在不久的将来会是口腔护理产品发展的重点。

薛俊平：零售企业最后还是要面对同质化的问题，自有商品、独门商品的经营是零售商需要多加思考的重点，有特色的商品才能形成真正差异化的重点，而这种商品需要与门店选址、商圈定位等方面的整合。

零供共赢胜过博弈

案例：在一个商品品类中挑选一个或几个供应商标杆企业，通过标杆企业与零售企业的互动，实现商品管理，能够有效辅助零售企业推进该品类管理的供应商越来越多地参与到零售品类管理中来。而这样的供应商企业就被称为品类舰长。

在宝洁与沃尔玛就品类管理展开的一次合作中，宝洁与沃尔玛选择了15家门店试点推行本地化选品计划，几个门店根据其商圈市场需求使用科学化方法打造个性化选品和陈列计划。结果是，试点门店的绩效表现大大高于另外25家相信只是实施传统标准化选品的门店。试点门店业绩平均提升了32.5%，库存降低46%，品类周转期加快11%。

刘维国：品类舰长的合作是零售商与供应商共同把市场做大,共同创造价值。品类管理是专注在把蛋糕做大而非从蛋糕中多分一块。对于在品类管理上刚起步的零售企业，建议企业找一个专门的采购从一个品类开始做品类管理，先积累经验，然后慢慢地开始转向其他品类。沃尔玛并没有组织一个很大的团队来做品类管理，但是沃尔玛采取与供应商合作的方式，充分利用了供应商资源，体现了四两拨千斤的作用。

张淑娟：沃尔玛品类管理的模式是由采购为主导，落实在采购的日常工作当中。沃尔玛会选择一些合格的供应商作为合作伙伴，用品类管理的方式来拓展销售。沃尔玛甄选适合的品类舰长的标准是：首先必须与沃尔玛的策略比较相近，可以展开中期长期的合作；其次沃尔玛并不追求一定要与第一大市场份额的供应商合作，但是一定的市场份额是供应商有足够的资源投入平常合作的保证；再者供应商必须有足够的数据和人员配置，沃尔玛有比较强大的数据系统，该零售系统是对零售商顾问开放的，顾问可以按照每一天每一个单品每一个门店抓取到除了毛利的之外的所有数据，进行数据分析。

章百惠：沃尔玛品类管理的理念是以消费者为导向，与供应商合作，充分利用双方优势，明细各自的职责，达到合作共赢的目的。沃尔玛的经验让零售企业看到了品类管理的经验和前瞻。

黄兴勇：很多零售商和供应商的合作在初级阶段能够得到很好的业绩回报，但到推广阶段时，就会发现很多问题。零售商和供应商应该把合作想要达到的目的在合作的初级阶段就表达出来，而不是隐瞒了一些企图，在品类舰长进入之后，获得一些数据，具有一些建议权之后做出一些其他的动作。短期来讲，品类舰长实现自己的销售目的，牺牲其他品牌的利益，获得超额份额，却使得整体品类成长有限甚至落后于市场。长期而言，品类舰长会失去零售商的信任，最终品类管理不得不终止，整体品类成长受制；零售商业也失去对其他品类舰长的信任。