薪酬管理第六章 薪酬结构决策精品PPT课件
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人力资源管理之薪酬管理ppt课件
奖金、津贴等激励措施设计
01
02
03
奖金设计
根据员工绩效表现，设计 不同层级的奖金，激发员 工工作积极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作 环境，设计相应的津贴， 如交通津贴、通讯津贴等。
长期激励措施
通过员工持股计划、股票 期权等长期激励措施，吸 引和留住优秀人才。
员工福利计划制定
01
02
03
04
员工满意度调查和反馈机制
• 对调查结果进行深入分析，找出员工不满意的主要 问题及原因。
员工满意度调查和反馈机制
反馈机制
输标02入题
针对员工满意度调查结果，制定具体的改进措施和计 划。
01
03
跟踪改进措施的执行情况，确保问题得到有效解决。 同时，根据员工反馈和市场变化，不断完善薪酬管理
制度和策略，提高员工满意度和留任率。
避免过度竞争，实现内部公平
合理设定考核目标 避免设定过高的考核目标导致员工之间的过度竞争，应根 据企业实际情况和员工能力水平设定合理的考核目标。
建立申诉机制 允许员工对考核结果提出异议和申诉，确保考核结果的公 正性和准确性。
关注团队协作 在考核过程中，注重团队整体绩效和个人绩效的平衡，鼓 励员工之间的协作和互助，避免过度竞争对团队协作造成 负面影响。
人力资源管理之薪酬 管理ppt课件
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平决策 • 薪酬结构设计 • 薪酬调整策略 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 法律法规遵从与风险防范 • 总结回顾与展望未来
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
未来发展趋势预测
薪酬管理 薪酬结构(人力资源管理课件)
间接薪酬
薪酬的构成及其 与报酬的关系如
图所示
短期可变薪酬指在一年之内兑现的 可变薪酬；
而长期可变薪酬兑现的时间一般超 过一年。
间接薪酬
03 PART
间接薪酬
间接薪酬就是给员工提供的各种福利，与 基本薪酬和可变薪酬不同，间接薪酬的支 付与员工个人的工作和绩效并没有直接的 关系，往往具有普遍性，通俗地讲就是 “人人都有份”。
间接薪酬
福利可以分为国家法定福利与企业自主福利
基本薪酬
根据薪酬等级的数量及宽窄程度，可以分为窄带薪酬体系与宽带薪酬体系。
窄带薪酬体系是指薪酬等 级数量较多，每一等级的 薪酬幅度较小的薪酬体系；
窄带薪酬体系
宽带薪酬体系
宽带薪酬体系是指薪酬等级 数量较小，每一等级的薪酬 幅度较大的薪酬体系。
可变薪酬
02 PART
可变薪酬
可变薪酬是指企业根据员工、部门或团队、企业自身 的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。
• 基本养老保险 • 基本医疗保险 • 失业保险 • 工伤保险 • 生育保险 • 住房公积金
• 企业自主确定给员工提 供的福利
间接薪酬
此外，在人力资源管理中，人们经常混淆薪酬与另一个概念——报酬( reward) 报酬是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西
间接薪酬
此外，在人力资源管理中，人们经常混淆薪酬与另一个概念——报酬( reward)
基本薪酬
基本薪酬根据其确定的基础不同，可以分为职位薪酬体系与能力薪酬体系。
职位薪酬体系是指根据对 每一职位价值的评价来确 定其基本薪酬，是以“职 位”为中心的薪酬体系；
职位薪酬体系
能力薪酬体系
能力薪酬体系则是指根据对 每一员工能力(或者技能、 胜任特征)的评价来确定其 基本薪酬，是以“人”为中 心的薪酬体系。
薪酬管理第6章薪酬结构设计PPT课件
开篇案例—某广告公司的薪酬规定（6-2）
一、 薪酬体系： A. 公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当 B. 年薪酬规划。 B. 年薪=月薪+节日月薪加发+红包，员工的年薪收入一般为14—17
个月月薪。 C. 员工工资级数确定与绩效考评挂钩。 D. 员工个体工资涨幅每年在20%--70%之间。 E. 每月3—5日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前
薪酬重 叠度
薪 酬 幅 度
薪酬等级内部范围
高位工资：最 高值
中位工 资
低位工资： 最低值
一个典型的薪酬内部等级结构
二、薪酬结构的内涵及其相关概念
一是薪酬的等级数量
薪酬
二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范
结构 围（最高值、中间值和最低值）
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与 重叠关系
（一）薪酬等级数量的设计
开篇案例—某广告公司的薪酬规定（6-4）
三、福利体系： A. 服务期1年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。 B. 服务期1年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度
优秀员工可和各总监一同赴国外旅游。 C.公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额负担。 D. 对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可给
1、薪酬等级数量设计的影响因素： 企业的规模， 企业的性质， 企业的组织结构， 工作的复杂程度， 企业文化， 管理的倾向等。
影响因素：
企业的规模、性质及组织架构。规模大、性质复杂及纵 向等级结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之，规模小、 性质简单、扁平型组织的岗位和薪酬等级则少。
工作的复杂程度。决定于薪酬结构所要覆盖薪酬系列的 全部职务、岗位和工种等。在确定薪酬等级数目时，要 考虑同一工种内，或不同工种间劳动复杂程度的差别， 例如，劳动复杂程度高、差别大的工种，设置的薪酬等 级数目多；反之，则少。
人力资源管理---第6章薪酬管理.ppt
基本薪酬 可变薪酬 间接薪酬
办公条件 私人秘书 荣誉头衔 特定安排 。。。
内在报酬和外在报酬
外在报酬
薪酬 往往 指财 务报 酬
工作结果获得
货币收入
实物
与内在报酬有 一定联系
财务报酬；非财务报酬
辨别一下：以下薪酬表包括了薪酬的哪几部分？存在什么问题？ 返回第六页
（二）薪酬构成 p347-348
1、直接薪酬 基本薪酬：根据员工所承担或所完成的工作本身向 员工支付的稳定报酬；或根据员工所具备的完成工作的 技能（能力）而向员工支付的稳定报酬。(职位或能力） 基本薪酬的形式：薪金；工资。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳 动而支付的报酬。 为什么津贴是直接薪酬? 可变薪酬：对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部 分所支付的奖励性报酬。 2、间接薪酬 劳动的间接回报，员工福利与服务性的薪酬。
比较第五页情况
薪酬体系的构成p349 直接薪酬
薪酬构成（实际生活中的情况）
间接薪酬
直接薪酬
保护项目 非工作报酬 医疗保险 假期 生命保险 节日 残疾收入 疾病 抚恤金 法律义务 社会保障
服务与津贴
休闲设施 汽车 融资计划 低价餐饮
基本薪酬 可变薪酬
工资
绩效薪酬
薪水
激励薪酬
津贴
延期支付 储蓄计划 股票购买 年金
么
⑦全年全勤奖：6000
问
全年的补贴收入合计：
题
没
3600+2000+8000+1500+2000+1800+6000=2490有0 ？
第三项：非现金福利
非现金福利主要是单位不定期充值的联华超市购物卡，餐饮卡， 牛奶票等，一年大概有6000左右。
2019薪酬管理第六章薪酬结构决策.ppt
薪酬结构的确定流程
二、薪酬结构内容及其相关概念 1、薪酬结构内容
薪酬结构反映了组织内部工作的相对价值，主 要包含以下内容： 根据工作分析和职位评价而确定的薪酬的等级数量 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 相邻薪酬等级之间的重叠区域
10500 10000 9500 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500
FV——最高薪酬等级区间中值或任意介于最高和最低薪酬区 间中值
PV——最低薪酬等级区间中值 n——未来值与现值之间等级数量 i——中值级差 求出中值级差i，根据PV与i求出其他薪酬等级中值
FV PV （ 1 i）
n
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）
薪酬 等级 1 2 3 区间变动比率为10% 最低值 1280 1472 1693 最高值 1408 1619 1862
据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题 职位的区间中值进行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立 薪资结构。
薪资结构设计的步骤（6.1）
顺序 1 2 3 4 5 职位名称 出纳 离退休事务主办 行政事务主办 工会财务主管 总经理秘书 点数 140 210 260 335 345 355 355 405
约为20％ 最高
6400元/月
8000元/月 薪酬变动比率约为50％
9600元/月
• 上半部分薪酬变动比率=（最高值—中间值）/中间值=20% • 下半部分薪酬变动比率=（中间值—最低值）/中间值=20% • 总体变动比率= （最高值—最低值）/最低值=50%
薪资结构设计方案ppt课件.pptx
传统薪资等级制与薪资宽带
职位薪资体系下的宽带薪资结构
二、宽带薪资的特征和作用
宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
薪资结构的设计与调整（6-1）
步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
薪资结构的设计与调整（6-2）
步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。
薪资结构的设计与调整（6-3）
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
薪资结构的设计与调整（6-4）
附——薪酬结构实践
差别化薪资政策
操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目
研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如： 一次性提取/销售挂钩/股权置换
中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定 收入水平设立：特别福利、股票期权
薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。优点：1. 激励员工提高技术和能力； 2. 鼓励技术人才安心本职工作。不足：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度； 2.薪酬成本高； 3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。
将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。优点：1、工资结构反映劳动诸要素的差别。 2、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。 3、工资结构比较灵活，便于调整。适用于各类型企业。
薪酬管理精品PPT课件
6.1.2影响薪酬体系的主要因素
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
6.1.3 薪酬管理的重要作用
1．薪酬管理对企业的重要性
第一，对企业吸纳人才竞争力的影响。 第二，对企业保有人才竞争力的影响。 第三，对企业使用人才效率的影响。
2．薪酬管理对员工的重要性
薪酬不仅为员工本人及其家庭的基本生活提供保障， 而且对于员工在企业的行为会产生很强的引导和激励 作用。
(1)工资总额的管理。 （2）企业内部各类员工薪酬水平的管理。 （3）确定企业内部的薪酬制度。 （4）奖金体系与福利体系的设计与管理。 （5）日常薪酬管理工作。
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
6.2 薪酬体系的设计与管理
6.2.1常见薪酬制度的类型 6.2.2薪酬体系设计的原则 6.2.3薪酬体系设计的内容 6.2
6.2.5某集团公司工资管理制度实例
给出了我国某集团公司正在实施中的工资 管理制度，请读者对其进行解读和评价。
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
6.3福利体系的设计与管理
6.3.1福利的主要形式 6.3.2弹性福利及其设计方法 6.3.3特殊福利政策的制定与管理
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
统
工作环境 职务、舒适的工作条件、弹性工作制、缩减周工作时数、便利的交通通讯
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
6.1.1薪酬的含义、组成与功能
3．薪酬的功能 （1）保障功能。 （2）激励功能。 （3）调节功能。 （4）凝聚力功能。
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
6.1.3 薪酬管理的重要作用
1．薪酬管理对企业的重要性
第一，对企业吸纳人才竞争力的影响。 第二，对企业保有人才竞争力的影响。 第三，对企业使用人才效率的影响。
2．薪酬管理对员工的重要性
薪酬不仅为员工本人及其家庭的基本生活提供保障， 而且对于员工在企业的行为会产生很强的引导和激励 作用。
(1)工资总额的管理。 （2）企业内部各类员工薪酬水平的管理。 （3）确定企业内部的薪酬制度。 （4）奖金体系与福利体系的设计与管理。 （5）日常薪酬管理工作。
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
6.2 薪酬体系的设计与管理
6.2.1常见薪酬制度的类型 6.2.2薪酬体系设计的原则 6.2.3薪酬体系设计的内容 6.2
6.2.5某集团公司工资管理制度实例
给出了我国某集团公司正在实施中的工资 管理制度，请读者对其进行解读和评价。
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
6.3福利体系的设计与管理
6.3.1福利的主要形式 6.3.2弹性福利及其设计方法 6.3.3特殊福利政策的制定与管理
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
统
工作环境 职务、舒适的工作条件、弹性工作制、缩减周工作时数、便利的交通通讯
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
6.1.1薪酬的含义、组成与功能
3．薪酬的功能 （1）保障功能。 （2）激励功能。 （3）调节功能。 （4）凝聚力功能。
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
第六章薪酬福利管理PPT课件
计算薪酬总额占销售收入总额的比例 （4）各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，
做出部门的薪酬计划。 （5）将确定的薪酬计划上报企业管理层报批。 2）制定薪酬计划的方法 （1）从下而上法——先确定员工工资，最后汇总企业工资总额。 （2）从上而下法——先确定工资总额，然后分配部门、员工工资
装 750 225 1 1 112 3 3 150 2 2 75 5 5 188 1 1
烧 690 207 2 2 143 1 1 69 6 6 168 1 1 103 5 5
切 630 126 3 3 63 5 5 189 1 1 94 4 4 158 3 3
码 570 114 4 4 138 2 2 90 4 4 57 6 6 171 2 2
例如：总点值为 500，则“决策”要素的点值为：40.8%× 500＝204。然后把 204 点在“决策”要素内部分配。这意味着最 高层次的点值为 204，然后以等差的形式确定其余等级的点值。 如：用等级数 5 除 204 得公差为 40.8。于是最低等级点值为 41； 第二等级为 82；第三等级为 123；第四等级为 164；最高等级为 204。
22
6.2 员工薪酬体系
6、薪酬体系的实施和修正 薪酬体系调整从以下方面进行 1）工资定级性调整——比如新员工定级 2）物价性调整——弥补物价上涨导致购买力下降 3）工龄性调整——鼓励长期服务 4）奖励性调整——突出成绩奖励 5）效益性调整——企业效益分享 6）考核性调整——根据员工的绩效考核
23
额。
21
6.2 员工薪酬体系
5、薪酬结构设计——员工薪酬的各构成项目及各自所占比例。 需要考虑三个方面： 职位等级——职位工资（职位评估） 个人的技能和资历——技能工资（资历评估） 个人绩效——绩效工资（工作表现评估） 最后确定企业的整体薪酬水平（对企业盈利能力、支付能力、
做出部门的薪酬计划。 （5）将确定的薪酬计划上报企业管理层报批。 2）制定薪酬计划的方法 （1）从下而上法——先确定员工工资，最后汇总企业工资总额。 （2）从上而下法——先确定工资总额，然后分配部门、员工工资
装 750 225 1 1 112 3 3 150 2 2 75 5 5 188 1 1
烧 690 207 2 2 143 1 1 69 6 6 168 1 1 103 5 5
切 630 126 3 3 63 5 5 189 1 1 94 4 4 158 3 3
码 570 114 4 4 138 2 2 90 4 4 57 6 6 171 2 2
例如：总点值为 500，则“决策”要素的点值为：40.8%× 500＝204。然后把 204 点在“决策”要素内部分配。这意味着最 高层次的点值为 204，然后以等差的形式确定其余等级的点值。 如：用等级数 5 除 204 得公差为 40.8。于是最低等级点值为 41； 第二等级为 82；第三等级为 123；第四等级为 164；最高等级为 204。
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6.2 员工薪酬体系
6、薪酬体系的实施和修正 薪酬体系调整从以下方面进行 1）工资定级性调整——比如新员工定级 2）物价性调整——弥补物价上涨导致购买力下降 3）工龄性调整——鼓励长期服务 4）奖励性调整——突出成绩奖励 5）效益性调整——企业效益分享 6）考核性调整——根据员工的绩效考核
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额。
21
6.2 员工薪酬体系
5、薪酬结构设计——员工薪酬的各构成项目及各自所占比例。 需要考虑三个方面： 职位等级——职位工资（职位评估） 个人的技能和资历——技能工资（资历评估） 个人绩效——绩效工资（工作表现评估） 最后确定企业的整体薪酬水平（对企业盈利能力、支付能力、
第六章薪酬福利管理优秀课件
（三）激励理论
（四）分享理论
市场条件下的工资确定理论
边际生产力 工资理论
均衡价格 工资理论
市场工资 确定论
集体谈判 工资理论
人力资本 理论
边际生产力曲线图
产量
12
10
8
A
6
4
2
W
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
员工人数
劳动力的供给与需求
工资水平
E P
O
Q
劳动力供给曲线 劳动力需求曲线
确定薪酬策略的流程
பைடு நூலகம்
1、掌握薪酬调查分析的 5、了解员工的需求 结果
2、理解企业文化和企业 6、了解企业人力资源规
员工薪酬观念
划和财力状况
3、理解企业战略
7、制定薪酬策略
4、掌握相关政策
薪酬管理的良性循环
合理化的薪酬管理
组织支付能力足够 达成组织整体目标 企业生产力日益提高
消除员工不满意 稳定劳资关系
2级
2级
2级
总会计师
高 级 设 计 师
总 裁
（2）确定每一职务的薪酬等级。
薪酬 8000 等级
6000
4000
2000
1
2
3
4
5
办 公 室 杂 务
技
高 级
师
技 师
设 计 师
高 级 设 计 师
岗位
6
等级
总 裁
职务归类法
将职位进行分类分级， 把职位与已经定义好的 等级比较，归并到相应 的等级，最后确定每一 职位的薪酬等级。
第二节 基本薪酬设计
◆基本程序 ◆一般程序 ◆职位评价方法 ◆市场调查 ◆基本薪酬结构的确定
薪酬管理PPT教学课件
➢一般技能薪酬制适宜于规模小、技术人才集中的 企业，如高科技企业 。
第六章 薪酬管理
三、岗位技能薪酬制度
➢ 岗位技能薪酬制将岗位和技能二者密切结合起来按照岗 位规定薪酬标准，不同的岗位有不同的薪酬标准，在同 一岗位内根据技能又划分若干等级，每个员工都在本人 岗位规定的薪酬范围内评定薪酬这既考虑到了岗位的不 同，也考虑到了技能的不同，能够更好地贯彻多劳多得 、同工同酬地原则，有益于调动员工地积极性。
津贴又被称为附加薪酬，它实际上是对特殊工作条件 的补偿性价值
福利是对工资或奖金等难以完全、准确反映的情况的 一种补充性报酬，往往不以货币形式直接支付。
第六章 薪酬管理
案例：IBM的薪酬构成.doc
第六章 薪酬管理
三、薪酬的功能
➢薪酬的功能包括对员工的吸引、保留和激励其中 最主要的是薪酬的激励功能激励功能是指充分调 动员工的工作积极性，鼓励他们发挥才能，挖掘 潜力，使他们更愿意在本企业努力工作 。
友谊 关怀 社会地位 合理的政策 便利的条件
舒适的工作环 境
第六章 薪酬管理
二、薪酬的基本形式
➢ 薪酬主要包括基本薪酬、激励薪酬、津贴和福利几种基 本形式
基本薪酬是企业按照一定的时间周期定期向员工发放 的固定报酬。
激励薪酬是根据员工、团队或企业本身的业绩而支付 的具有变动性质的经济收入。激励薪酬包括奖金、股份 或红利、利润分享、股票期权等。
➢具体见教材P221
第六章 薪酬管理
四、影响企业薪酬的主要因素 ➢外部环境因素 国家的法令法规 ：最低工资、养老保险等（广
桂发20122号
第六章 薪酬管理
当地的经济状况 劳动力市场的状况 当地的物价水平和生活费用 同地区其它企业的薪酬状况 ➢组织内部因素 企业经营战略：见p222表6-1 企业的发展阶段：见p222表6-2 企业的经营状况和财力 企业的管理哲学与企业文化
第六章 薪酬管理
三、岗位技能薪酬制度
➢ 岗位技能薪酬制将岗位和技能二者密切结合起来按照岗 位规定薪酬标准，不同的岗位有不同的薪酬标准，在同 一岗位内根据技能又划分若干等级，每个员工都在本人 岗位规定的薪酬范围内评定薪酬这既考虑到了岗位的不 同，也考虑到了技能的不同，能够更好地贯彻多劳多得 、同工同酬地原则，有益于调动员工地积极性。
津贴又被称为附加薪酬，它实际上是对特殊工作条件 的补偿性价值
福利是对工资或奖金等难以完全、准确反映的情况的 一种补充性报酬，往往不以货币形式直接支付。
第六章 薪酬管理
案例：IBM的薪酬构成.doc
第六章 薪酬管理
三、薪酬的功能
➢薪酬的功能包括对员工的吸引、保留和激励其中 最主要的是薪酬的激励功能激励功能是指充分调 动员工的工作积极性，鼓励他们发挥才能，挖掘 潜力，使他们更愿意在本企业努力工作 。
友谊 关怀 社会地位 合理的政策 便利的条件
舒适的工作环 境
第六章 薪酬管理
二、薪酬的基本形式
➢ 薪酬主要包括基本薪酬、激励薪酬、津贴和福利几种基 本形式
基本薪酬是企业按照一定的时间周期定期向员工发放 的固定报酬。
激励薪酬是根据员工、团队或企业本身的业绩而支付 的具有变动性质的经济收入。激励薪酬包括奖金、股份 或红利、利润分享、股票期权等。
➢具体见教材P221
第六章 薪酬管理
四、影响企业薪酬的主要因素 ➢外部环境因素 国家的法令法规 ：最低工资、养老保险等（广
桂发20122号
第六章 薪酬管理
当地的经济状况 劳动力市场的状况 当地的物价水平和生活费用 同地区其它企业的薪酬状况 ➢组织内部因素 企业经营战略：见p222表6-1 企业的发展阶段：见p222表6-2 企业的经营状况和财力 企业的管理哲学与企业文化
薪酬结构设计方案ppt课件.ppt
A
B
C
D
技能/能力薪酬体系下的宽带薪酬结构
二、宽带薪酬的作用
与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用： 1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力
薪酬区间中值
薪酬比较比率=
实际所得薪酬
市场平均薪酬水平
薪酬比较比率=
薪酬区间中值
应用于员工个人
应用于整个组织
二、薪酬结构的设计
（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素：
薪酬等级内部的区间变动比率
薪酬等级的区间中值之间的级差
1. 步 骤
2.相关概念 薪酬变动范围（薪酬区间）—指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度（由上限和下限所决定的薪酬区间） 薪酬变动比率（浮动幅度）—指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率 中值—是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来的 薪酬比较比率—通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或中值与市场平均薪酬水平的关系
1.花费在职位判断上的时间少了，花费在对人判断上的时间多了 由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张。 2.宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。而职级上升对员工来说是一个非常强的激励。 3. 宽带薪酬并不适用于所有的组织。 它只在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。
B
C
D
技能/能力薪酬体系下的宽带薪酬结构
二、宽带薪酬的作用
与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用： 1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力
薪酬区间中值
薪酬比较比率=
实际所得薪酬
市场平均薪酬水平
薪酬比较比率=
薪酬区间中值
应用于员工个人
应用于整个组织
二、薪酬结构的设计
（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素：
薪酬等级内部的区间变动比率
薪酬等级的区间中值之间的级差
1. 步 骤
2.相关概念 薪酬变动范围（薪酬区间）—指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度（由上限和下限所决定的薪酬区间） 薪酬变动比率（浮动幅度）—指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率 中值—是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来的 薪酬比较比率—通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或中值与市场平均薪酬水平的关系
1.花费在职位判断上的时间少了，花费在对人判断上的时间多了 由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张。 2.宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。而职级上升对员工来说是一个非常强的激励。 3. 宽带薪酬并不适用于所有的组织。 它只在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。
薪酬管理6 薪酬结构设计精品PPT课件
2020/10/15
1.最高薪酬和最低薪酬的确定
• 最高：劳动力市场状况、公司经营状况 • 最低：有关法律规定、劳动力市场状况
2020/10/15
2.薪酬等级数目设计
• 分层式薪酬等级类型：薪酬等级比较多，按职位 行政等级的升高而升高，呈金字塔形排列，员工 薪酬水平的提高是随着职位级别向上发展而提高 的
• 以职位为导向的薪酬结构：是基于职位的内容或价值确定组织薪酬结构。 员工的薪酬主要依据其所承担的职位的重要程度、任职要求的高低以及 劳动环境对员工的影响等确定。无法反映在同一职务（或岗位）上工作 的员工因技术、能力和责任心不同而产生的贡献差别。适用于责权利比 较清楚的企业。职位工资、职务工资
• 以能力为导向的薪酬结构：是基于员工所具备的工作能力与潜力来确定。 有利于激励员工提高技术和能力，但不足在于忽略了工作绩效及能力的 实际发挥程度等因素，事先建立一套有效的能力评估标准也比较困难， 企业薪酬成本比较高，适用范围比较窄。适用于技术复杂程度高、劳动 熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高企业核心竞争力 的企业。职能工资、能力资格工资、技术等级工资
资格、企业文化等各种综合因素 • 在实际应用中，不同的薪酬等级的变动比率却并不一定要一
致。可以根据不同的情况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变 动比率。 • 通常情况下，薪酬变动比率取决于特定职位所需的技能水平 高低等综合因素。所需技能比较低的职位所在的薪酬等级变 动比率要小一些，反之，则高一些。 • 通常薪酬变动比率保持的在20％～50％之间，上下部分的薪 酬变动比率在10％～25％之间。随着宽带薪酬的引入，上下 部做2020分法/10/1的。5 比率保持在30％～50％之间左右也已经成为很常见的
• 宽泛式薪酬等级类型：薪酬等级比较少，呈平行 状，员工薪酬水平既可以因为职位级别上升而上 升，也可以因为横向工作调整而发展。
1.最高薪酬和最低薪酬的确定
• 最高：劳动力市场状况、公司经营状况 • 最低：有关法律规定、劳动力市场状况
2020/10/15
2.薪酬等级数目设计
• 分层式薪酬等级类型：薪酬等级比较多，按职位 行政等级的升高而升高，呈金字塔形排列，员工 薪酬水平的提高是随着职位级别向上发展而提高 的
• 以职位为导向的薪酬结构：是基于职位的内容或价值确定组织薪酬结构。 员工的薪酬主要依据其所承担的职位的重要程度、任职要求的高低以及 劳动环境对员工的影响等确定。无法反映在同一职务（或岗位）上工作 的员工因技术、能力和责任心不同而产生的贡献差别。适用于责权利比 较清楚的企业。职位工资、职务工资
• 以能力为导向的薪酬结构：是基于员工所具备的工作能力与潜力来确定。 有利于激励员工提高技术和能力，但不足在于忽略了工作绩效及能力的 实际发挥程度等因素，事先建立一套有效的能力评估标准也比较困难， 企业薪酬成本比较高，适用范围比较窄。适用于技术复杂程度高、劳动 熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高企业核心竞争力 的企业。职能工资、能力资格工资、技术等级工资
资格、企业文化等各种综合因素 • 在实际应用中，不同的薪酬等级的变动比率却并不一定要一
致。可以根据不同的情况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变 动比率。 • 通常情况下，薪酬变动比率取决于特定职位所需的技能水平 高低等综合因素。所需技能比较低的职位所在的薪酬等级变 动比率要小一些，反之，则高一些。 • 通常薪酬变动比率保持的在20％～50％之间，上下部分的薪 酬变动比率在10％～25％之间。随着宽带薪酬的引入，上下 部做2020分法/10/1的。5 比率保持在30％～50％之间左右也已经成为很常见的
• 宽泛式薪酬等级类型：薪酬等级比较少，呈平行 状，员工薪酬水平既可以因为职位级别上升而上 升，也可以因为横向工作调整而发展。
薪酬结构设计方案PPT(共 45张)
一个典型的薪酬内部等级结构
最高薪酬
薪
线
酬
水
平
中位薪酬 线
最低薪酬 线 职位等级、技能等级
企业薪酬结构的基本构成要素
1.2 薪酬结构的基本政策
• 完整的薪资结构包括哪些内容？
一是薪酬的等级数量
薪酬结构
二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 （最高值、中间值和最低值）
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系
1.2.2 根据薪资变动比率确定薪资变动范围
内部职位评价 市场薪酬调查
薪资区间中间值 最高值与最低值
确定
薪资变动范围
不同薪资等级的变动 比率并不一定一致
• 薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资 变动的最大幅度。
• 薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值 和最低值之差与最低值之间的比率。
薪资变动比率的确定
2.2.1 最高与最低等级薪酬差的确定
最高薪酬中值 rhl R 最低薪酬中值
R=8355/3885=2.15
2.2.2 薪酬等级数目的设计
薪酬
等级 企业
级差
数目
规模
工作 复杂程度
2.2.3 薪酬等级级差的设计
• 薪酬等级（pay grade）级差是指薪酬等级中相 临两个等级薪酬中值之间的比率 。
中间值为3200元，薪酬变动比率为30%， 则：（最高值－最低值）\最低值＝30%
（最高值＋最低值）\2＝3200
几个相似的概念
• 薪资变动比率：薪资等级的跨度,即同一薪酬等级内部 的最高值和最低值之间的比率。
• 薪资比较比率：薪酬总额的外部竞争力 • 薪资区间渗透度
薪资比较比率：如何进行薪资决策
•
薪酬管理课件
成套级的标准。 将各特定级的职务与关键职务（所谓“套级”），从而确
定该职务的相应级别。 优点：可用于多种职务的评定。 缺点：对不同类的职务等级比较，主观判断，准确度差。
15
（3）因素比较法
该方法是先选定职务 的主要影响因素的然 后将工资额合理分解， 使各影响因素与之， 匹配最后再按工资数 额额的多少决定职务 的高低。
17
三、薪酬调查
如何选择调查公司
市场上产品或服务有竞争力的公司 公司有正式的薪酬制度 公司的人力市场与自己相同
如何选择调查职位
工作内容比较稳定 许多公司都有这种工作 承担这种工作的员工规模很大 组织较难招到或是离职率高的工作
18
资料收集： 公司属性：经营项目、营业额、员工数 工作属性：每项工作的人数、离职率、平均工作年限、
识）、年资（工作经验）、体力及智力（难度）、所承担的责任 （风险）劳动条件等。 把各因素付酬因素适当地区分为若干等级。 将合理评定因素当作一个总体，求出各评定因素在总体所占的比 重。 确定每一付酬因素应指派的总分，以及这些分数在各等级间的分 配。 实施职务评定。对照“标准尺度”，找出对应的项目和等级，然 后将所有评分累计相加，就得到本职务的总评分。 确定本职务的职等。利用一张换表或转换线，便能据此分数转换 这相应的工资金额。
律一致
5
（四）如何制定薪酬制度？
薪酬结构及水平的决定因素
薪酬管理决策的制定 薪酬水平决策
6
二、工资制度的合理设计
为什么存在工资差别 工资制度设计的基本过程 职务评价方法
7
（一）为什么存在工资差别
不同产业部门（或行业）之间的存在工资 差别
不同职业之间存在工资差别 不同职位之间也存在工资差别
工资结构线是一个企业的工资结构的直观 表现形式，它清晰显示企业内各个职务的 相对价值与其对应的实付工资之间的关系。
定该职务的相应级别。 优点：可用于多种职务的评定。 缺点：对不同类的职务等级比较，主观判断，准确度差。
15
（3）因素比较法
该方法是先选定职务 的主要影响因素的然 后将工资额合理分解， 使各影响因素与之， 匹配最后再按工资数 额额的多少决定职务 的高低。
17
三、薪酬调查
如何选择调查公司
市场上产品或服务有竞争力的公司 公司有正式的薪酬制度 公司的人力市场与自己相同
如何选择调查职位
工作内容比较稳定 许多公司都有这种工作 承担这种工作的员工规模很大 组织较难招到或是离职率高的工作
18
资料收集： 公司属性：经营项目、营业额、员工数 工作属性：每项工作的人数、离职率、平均工作年限、
识）、年资（工作经验）、体力及智力（难度）、所承担的责任 （风险）劳动条件等。 把各因素付酬因素适当地区分为若干等级。 将合理评定因素当作一个总体，求出各评定因素在总体所占的比 重。 确定每一付酬因素应指派的总分，以及这些分数在各等级间的分 配。 实施职务评定。对照“标准尺度”，找出对应的项目和等级，然 后将所有评分累计相加，就得到本职务的总评分。 确定本职务的职等。利用一张换表或转换线，便能据此分数转换 这相应的工资金额。
律一致
5
（四）如何制定薪酬制度？
薪酬结构及水平的决定因素
薪酬管理决策的制定 薪酬水平决策
6
二、工资制度的合理设计
为什么存在工资差别 工资制度设计的基本过程 职务评价方法
7
（一）为什么存在工资差别
不同产业部门（或行业）之间的存在工资 差别
不同职业之间存在工资差别 不同职位之间也存在工资差别
工资结构线是一个企业的工资结构的直观 表现形式，它清晰显示企业内各个职务的 相对价值与其对应的实付工资之间的关系。
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B 区间中 值级差 为5％
薪酬 等级
1 2 3 4 5 薪酬 等级
1 2 3 4 5
区间变动比率为10%
最低值
最高值
1280
1408
1472
1619
1693
1862
1947
2142
2239
2463
区间变动比率为60%
最低值
最高值
1280
2048
1344
2150
1411
2258
1482
2371
1556
3、薪酬区间的比较比率与渗透度
薪酬区间的比较比率既可用于员工个人也可用于整个组织。 薪酬区间的比较比率用于整个组织时，指某一薪酬等级 的中值与市场平均薪酬的比值。它反映了员工群体或组织的薪 酬在劳动力市场上的状况。 当薪酬区间的比较比率用于员工个人时，指某位员工实 际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的比值，它反映了该员 工在相应的薪酬区间的地位，当比较比率等于100％时，说明 该员工的薪酬为相应的薪酬等级的中值。 员工个人的薪酬比较比率取决于员工的资历、技能、经 验和绩效。
薪酬区间渗透度反映的是员工的实际薪酬与 薪酬区间跨度的关系。
设薪酬区间渗透度为I；员工的实际薪酬为 C；薪酬变动范围为Z；该区间最高薪酬为 max；最低薪酬为min；薪酬变动比率为r。薪酬 区间渗透度的计算式为：
I c min z （4－7）
将Z = max － min （4－1）代入，得：
ห้องสมุดไป่ตู้
设某一薪酬等级的中值为m；薪酬变动比率 为r；最高薪酬为max；最低薪酬为min；
m max min 2
r max min min
min 2m 2r
max 2m 2mr 2r
z 2mr 2r
中值确定 根据市场薪酬的调查和组织职位评价
的结果，可以确定某一组织的薪酬中值。 确定中值后，根据同一薪酬等级的薪酬变 动比率来确定薪酬等级内部的最高值与最 低值。
50 ％ 以上
pay ranges
最低值 值
6400元/月
约为20％
中值怎么算？
约为20％
中值
最高
8000元/月 薪酬变动比率约为50％
9600元/月
• 上半部分薪酬变动比率=（最高值—中间值）/中间值=20% • 下半部分薪酬变动比率=（中间值—最低值）/中间值=20% • 总体变动比率= （最高值—最低值）/最低值=50%
第六章 薪酬结构决策
一、薪酬结构原理及其设计方法
1、薪酬结构与薪酬的内部一致性 薪酬结构——对同一组织内部的不同职位或者是技能之
间的工资率所做的安排，是依据公司的经营战略、经济能 力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同 的岗位制定不同的工资水平，并且提供确认员工个人贡献的 办法，其必须满足公司经营对薪酬的基本要求——公平性和 可操作性。
max4
m7
min8
5500 5000
max3 max2
m6 m5
min7
4500 4000
max1
m4 m3
min6 min5
3500 3000 2500
m1 m2
min1
min2
min3
min4
等级
1
2
3
4
5
6
7
8
薪酬结构模型
2、薪酬结构相关概念
（1）薪酬的等级数量 薪酬的等级是指根据工作的劳动复杂程度和责任大
I c
min
z max min
将
r max min
min
又因为
z 2mr 2r
代入得： I c 1 zr
所以 I c(2 r) 1 2mr r
对该式进行推导，可得：
I
c
1 c m
2m r
薪酬区间渗透度与薪酬区间中值和薪酬变动比率 相关，随着薪酬中值的增加而减小，随着薪酬变动 比率的增加而增加。
薪酬结构反映了组织内部工作的相对价值，主要 包含以下内容： • 根据工作分析和职位评价而确定的薪酬的等级数量 • 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 • 相邻薪酬等级之间的重叠区域
10500 10000
元/月
9500
9000
8500 8000
max7
7500
max6
7000 6500
m8 max5
6000
薪酬变动范围又称为薪酬区间，是指薪酬标准中同
一薪酬等级上下限(最高薪酬与最低薪酬)之间的跨度，
是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标
志之一。
设薪酬区间Z；该区间最高薪酬为max；最低薪酬为min；
则：
z max min
薪酬变动比率指同一薪酬等级内部的最高值 与最低值之差与最低值之间的比率。
4、薪酬区间的叠幅
相邻薪酬等级应设计为交叉与重叠原因：
• 避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬 增长局限。
• 为被晋升者提供了更大的薪酬增长空间，具有较 强的激励性。
薪酬等级之间的交叉与重叠程度决定因素： • 薪酬等级内部的区间变动比率 • 薪酬等级的区间中值之间的级差 （1）不同薪酬等级之间的中值之差
薪酬结构反映了组织内部员工间的各种薪酬的比例及其 构成，是在内部公平性与外部公平性这两种薪酬设计标准间 权衡的结果 。
2、薪酬结构确定流程
薪酬结构
组织内部的职位价值体系
外部竞争性与内部一致性的 均衡
薪酬调查
职位评价
职位评价
薪酬调查
强调内部公平性
强调外部竞争性
薪酬结构设计决策
薪酬结构的确定流程
二、薪酬结构内容及其相关概念 1、薪酬结构内容
薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的 技能与能力等因素。
薪酬等级较低时，变动比率也比较小。随着 薪酬等级的增加，变动比率也会趋于增大。
不同职位类型及其薪酬变动比率
职位类型
薪酬变动比率
生产、维修、服务等职位 技术工人、办公室文员、专家助理 中层管理人员、专家 高层管理人员、高级专家
20 ％ ～ 25 ％ 30 ％ ～ 40 ％ 40 ％ ～ 50 ％
小，将员工薪酬进行等级划分，不同的等级可以体 现出工作要求的差异。
薪酬等级划分的考虑要素包括：企业文化、企业 所属行业、企业员工人数、企业发展阶段、企业组 织架构。
等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容 易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高， 但容易使薪酬管理失去控制。
（2）薪酬变动范围与薪酬变动比率
采用现值公式计算中值级差：
FV——最高薪酬等级区间中值或P任V意（ 介于1F最Vi高）n和最低薪酬区
间中值 PV——最低薪酬等级区间中值 n——未来值与现值之间等级数量 i——中值级差
求出中值级差i，根据PV与i求出其他薪酬等级中值
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）
A 区间中 值级差 为15％
薪酬 等级
1 2 3 4 5 薪酬 等级
1 2 3 4 5
区间变动比率为10%
最低值
最高值
1280
1408
1472
1619
1693
1862
1947
2142
2239
2463
区间变动比率为60%
最低值
最高值
1280
2048
1344
2150
1411
2258
1482
2371
1556
3、薪酬区间的比较比率与渗透度
薪酬区间的比较比率既可用于员工个人也可用于整个组织。 薪酬区间的比较比率用于整个组织时，指某一薪酬等级 的中值与市场平均薪酬的比值。它反映了员工群体或组织的薪 酬在劳动力市场上的状况。 当薪酬区间的比较比率用于员工个人时，指某位员工实 际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的比值，它反映了该员 工在相应的薪酬区间的地位，当比较比率等于100％时，说明 该员工的薪酬为相应的薪酬等级的中值。 员工个人的薪酬比较比率取决于员工的资历、技能、经 验和绩效。
薪酬区间渗透度反映的是员工的实际薪酬与 薪酬区间跨度的关系。
设薪酬区间渗透度为I；员工的实际薪酬为 C；薪酬变动范围为Z；该区间最高薪酬为 max；最低薪酬为min；薪酬变动比率为r。薪酬 区间渗透度的计算式为：
I c min z （4－7）
将Z = max － min （4－1）代入，得：
ห้องสมุดไป่ตู้
设某一薪酬等级的中值为m；薪酬变动比率 为r；最高薪酬为max；最低薪酬为min；
m max min 2
r max min min
min 2m 2r
max 2m 2mr 2r
z 2mr 2r
中值确定 根据市场薪酬的调查和组织职位评价
的结果，可以确定某一组织的薪酬中值。 确定中值后，根据同一薪酬等级的薪酬变 动比率来确定薪酬等级内部的最高值与最 低值。
50 ％ 以上
pay ranges
最低值 值
6400元/月
约为20％
中值怎么算？
约为20％
中值
最高
8000元/月 薪酬变动比率约为50％
9600元/月
• 上半部分薪酬变动比率=（最高值—中间值）/中间值=20% • 下半部分薪酬变动比率=（中间值—最低值）/中间值=20% • 总体变动比率= （最高值—最低值）/最低值=50%
第六章 薪酬结构决策
一、薪酬结构原理及其设计方法
1、薪酬结构与薪酬的内部一致性 薪酬结构——对同一组织内部的不同职位或者是技能之
间的工资率所做的安排，是依据公司的经营战略、经济能 力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同 的岗位制定不同的工资水平，并且提供确认员工个人贡献的 办法，其必须满足公司经营对薪酬的基本要求——公平性和 可操作性。
max4
m7
min8
5500 5000
max3 max2
m6 m5
min7
4500 4000
max1
m4 m3
min6 min5
3500 3000 2500
m1 m2
min1
min2
min3
min4
等级
1
2
3
4
5
6
7
8
薪酬结构模型
2、薪酬结构相关概念
（1）薪酬的等级数量 薪酬的等级是指根据工作的劳动复杂程度和责任大
I c
min
z max min
将
r max min
min
又因为
z 2mr 2r
代入得： I c 1 zr
所以 I c(2 r) 1 2mr r
对该式进行推导，可得：
I
c
1 c m
2m r
薪酬区间渗透度与薪酬区间中值和薪酬变动比率 相关，随着薪酬中值的增加而减小，随着薪酬变动 比率的增加而增加。
薪酬结构反映了组织内部工作的相对价值，主要 包含以下内容： • 根据工作分析和职位评价而确定的薪酬的等级数量 • 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 • 相邻薪酬等级之间的重叠区域
10500 10000
元/月
9500
9000
8500 8000
max7
7500
max6
7000 6500
m8 max5
6000
薪酬变动范围又称为薪酬区间，是指薪酬标准中同
一薪酬等级上下限(最高薪酬与最低薪酬)之间的跨度，
是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标
志之一。
设薪酬区间Z；该区间最高薪酬为max；最低薪酬为min；
则：
z max min
薪酬变动比率指同一薪酬等级内部的最高值 与最低值之差与最低值之间的比率。
4、薪酬区间的叠幅
相邻薪酬等级应设计为交叉与重叠原因：
• 避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬 增长局限。
• 为被晋升者提供了更大的薪酬增长空间，具有较 强的激励性。
薪酬等级之间的交叉与重叠程度决定因素： • 薪酬等级内部的区间变动比率 • 薪酬等级的区间中值之间的级差 （1）不同薪酬等级之间的中值之差
薪酬结构反映了组织内部员工间的各种薪酬的比例及其 构成，是在内部公平性与外部公平性这两种薪酬设计标准间 权衡的结果 。
2、薪酬结构确定流程
薪酬结构
组织内部的职位价值体系
外部竞争性与内部一致性的 均衡
薪酬调查
职位评价
职位评价
薪酬调查
强调内部公平性
强调外部竞争性
薪酬结构设计决策
薪酬结构的确定流程
二、薪酬结构内容及其相关概念 1、薪酬结构内容
薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的 技能与能力等因素。
薪酬等级较低时，变动比率也比较小。随着 薪酬等级的增加，变动比率也会趋于增大。
不同职位类型及其薪酬变动比率
职位类型
薪酬变动比率
生产、维修、服务等职位 技术工人、办公室文员、专家助理 中层管理人员、专家 高层管理人员、高级专家
20 ％ ～ 25 ％ 30 ％ ～ 40 ％ 40 ％ ～ 50 ％
小，将员工薪酬进行等级划分，不同的等级可以体 现出工作要求的差异。
薪酬等级划分的考虑要素包括：企业文化、企业 所属行业、企业员工人数、企业发展阶段、企业组 织架构。
等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容 易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高， 但容易使薪酬管理失去控制。
（2）薪酬变动范围与薪酬变动比率
采用现值公式计算中值级差：
FV——最高薪酬等级区间中值或P任V意（ 介于1F最Vi高）n和最低薪酬区
间中值 PV——最低薪酬等级区间中值 n——未来值与现值之间等级数量 i——中值级差
求出中值级差i，根据PV与i求出其他薪酬等级中值
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）
A 区间中 值级差 为15％