企业GE的深度解读GE价值观企业文化与领导风格
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•QMI：新产品推介 NPI：灵敏的市场敏感度 OTR：汇票
低
目录
•前言
•总体框架和应用前提
•基本工具和实施流程
-GE价值观/企业文化/领导风格 -Session C -Session I II -GE 团队解决问题 -GE并购/GE Capital
•后续工作
几个小问题
• 你常常开过多的会吗？ • 你的备忘录是不是总是写的很满？ • 你是不是亲自批准大部分你属下的决策？ • Xxx • xxx
•诚信的公 司文化
•财务部门角色 的重新定位
•HR部门 的健全
•个人目标与 公司目标的结 合
GEM的作用：给解决中国企业的官僚主义带来新的希望
• 节省CEO 50%的管理时间
• 组织效率提高100%
• 使企业具有小公司的规模 、大公司的管理
• 数字的客观性有助于去除 官僚主义
• 非物质性的激励机制降低 人力管理成本
• 自下而上的Session C使企 业结构趋于扁平化
– 从机制上直接打击了腐败 的基础
CEO面临的管理挑战诊断
••“ √”
• 要亲自对各个层次的尖锐疑难问题进行决策
• 为日常事务到处救火，没有给以重大问题足够的关注
• 不能随时掌握公司关键业绩，并及时调整资源配置
• 无法发现、培养、奖励优秀的管理人员，并形成有效团队
企业GE的深度解读GE 价值观、企业文化与领
导风格
2020年5月31日星期日
GEM: GE Model，通用电气管理模式
•GEM: 宝石, 珍宝, 精华, 美玉, 精选的作品, 珍品, 瑰宝
•GEM的核心: Session C和Financial Control的结合
GEM的灵魂:
通过对员工的非物质性激励, 帮助员工实现职业道路发展, 来实现公司的持续稳定发展和高额利润
•后续工作
•工具
GE模式的工具和作用
•Session C •员工业绩评估
•EMS培训 •EMS填写 •360度评估
•员工发展体系
•在职培训 •外部培训 •轮岗发展
•员工分类曲线（Fatality Chart）
•淘汰
•晋升 •定向培养
•针对员工晋升、发展问题 ，Work-out
•Session I, II
•类别编号
•1 •2 •3 •4 •3/4 •2/4 •1/3/4 •3/4 •3/4 •1/2 •4 •4 •3 •1/4 •4 •2/3/4
GE模式在不同国家、不同企业的实施效果
•类别编号
CEO
•GE模式实施之前 •团队
•1 要亲自处理 •等待并按老 公司所有尖 板的指令办 锐疑难问题 事
•结果
•组织效率 低
•人才留不 住
•管理制度 •激励不够,对企 操作性不强 业认同感不够
•实现可量 •改进激励机制 化管理体系
•困难
•放权后如 何控制
•底层信息 传递不上来
•数字化与 •对员工的评价 管理的结合 如何客观
•如何做 ？
•前提条件
•GEM Financial Control
•GEM Session C
•赢取客户 • 通用工具箱 •主要战略动机： •QMI、NPI、OTR、SP、生产效率、全球化 •加速变革步骤 • 提高成功率并加速变革 •改进生产工序 弹头火车方法(Bullet Train Approach) •坚持不懈地改进，重新设计 •生产效率/最佳案例分享最佳案例 • 放眼通用之外，博采众长 •倾力合作-采取行动推行倾力合作计划 • 放权、打破官僚体制，使倾力合作成为自觉行为，行动起来 •时间
• 公司内部缺乏有效沟通机制
• 无法贯彻实施既定战略及公司的制度和政策
• 组织效率低下，人浮于事
• 政治斗争激烈
• 部门之间缺乏协作精神，缺乏全局观念
• 组织貌似扁平，决策却极其缓慢
• 奖惩不明，先进者易受打击
• 员工对公司忠诚度不高
• 公司资源无法有效利用
• 员工主动性低下
• 员工素质较低
• 一管就死，一放就乱
推动各个关键部 略引导下开展业 效的实施
门的工作
务工作
•3 •在公司出现问 •出现问题时 题时很难加以 互相指责 及时控制
•业绩波动
•随时掌握公司最 新信息，放权但 不失权
•客观面对机会 、挑战、成绩 和错误
•实现公司稳 定增长，提高 绩效
•4 •找不到优秀 •优秀人才没 人才来组成一 有得到重用 个高效的领导 团队
•GEM：通用电器管理模式 •Session C：会议控制 •Financial Control：财政控制
•高
变革的强度
1989年，GE开始深度在全公司推荐向员工授权行动方案—Work-out。此 后的10年内，Welch始终用一种审慎而苛刻的眼光看待公司此行的成败， 并及时采取必要的改革措施。
• 6-Sigma计划
•如果你回答三个以上是的话， •那你的领导风格就该再改进了
通过调研，我们发现CEO比较头疼的几个问题是：
• 时间不够用 • 员工留不住 • 信息不充分造成的盲目决策 • 员工潜力得不到最大发挥
GE 模式的示意图
•病症 •诊断 •建议
•时间不够 用
•盲目决策
•要管的东 西太多
•信息不对 称
•把别人可以做的 •全面掌握 事交给别人去做 公司信息
•很多事只能 由CEO本人亲
自解决
•挑选、培养优秀 •以出色的业绩来 •出色的管理团
员工组成公司高 得到公司的重用 队和充足的人才
效的领导团队 和提拔
储备
目录
•前言
•总体框架和应用前提
•基本工具和实施流程
-GE价值观/企业文化/领导风格 -Session C -Session I II -GE 团队解决问题 -GE并购/GE Capital
•对竞争和市 场机会反应 滞沌
•2 •忙于日常救火，•精力浪费于 没有足够的精力 不重要的事 关注重大问题
•错失良机
•CEO
•GE模式实施之后 •团队
• 结果
Байду номын сангаас
•授权合适的人 掌管公司各个 部门
•部门经理根 据现场情况及 时采取行动
•反应迅速， 去除官僚主义
，不断提高公 司绩效
•关注重大决策， •在公司明确的战 •公司战略得以有
• 增加员工对公司的认同感 及企业忠诚度
• 维持稳定的员工队伍
• 从下到上充分激发员工的 积极性
•对中国企业的作用
• 通过可审计的业绩报告来 改变以往欺上瞒下的各种 手段
– 数字化报表的伟大作用
• CEO可以从Session C 中掌 握企业当前的全部信息
– 得到所有员工的准确业绩 – 易于发现人才
低
目录
•前言
•总体框架和应用前提
•基本工具和实施流程
-GE价值观/企业文化/领导风格 -Session C -Session I II -GE 团队解决问题 -GE并购/GE Capital
•后续工作
几个小问题
• 你常常开过多的会吗？ • 你的备忘录是不是总是写的很满？ • 你是不是亲自批准大部分你属下的决策？ • Xxx • xxx
•诚信的公 司文化
•财务部门角色 的重新定位
•HR部门 的健全
•个人目标与 公司目标的结 合
GEM的作用：给解决中国企业的官僚主义带来新的希望
• 节省CEO 50%的管理时间
• 组织效率提高100%
• 使企业具有小公司的规模 、大公司的管理
• 数字的客观性有助于去除 官僚主义
• 非物质性的激励机制降低 人力管理成本
• 自下而上的Session C使企 业结构趋于扁平化
– 从机制上直接打击了腐败 的基础
CEO面临的管理挑战诊断
••“ √”
• 要亲自对各个层次的尖锐疑难问题进行决策
• 为日常事务到处救火，没有给以重大问题足够的关注
• 不能随时掌握公司关键业绩，并及时调整资源配置
• 无法发现、培养、奖励优秀的管理人员，并形成有效团队
企业GE的深度解读GE 价值观、企业文化与领
导风格
2020年5月31日星期日
GEM: GE Model，通用电气管理模式
•GEM: 宝石, 珍宝, 精华, 美玉, 精选的作品, 珍品, 瑰宝
•GEM的核心: Session C和Financial Control的结合
GEM的灵魂:
通过对员工的非物质性激励, 帮助员工实现职业道路发展, 来实现公司的持续稳定发展和高额利润
•后续工作
•工具
GE模式的工具和作用
•Session C •员工业绩评估
•EMS培训 •EMS填写 •360度评估
•员工发展体系
•在职培训 •外部培训 •轮岗发展
•员工分类曲线（Fatality Chart）
•淘汰
•晋升 •定向培养
•针对员工晋升、发展问题 ，Work-out
•Session I, II
•类别编号
•1 •2 •3 •4 •3/4 •2/4 •1/3/4 •3/4 •3/4 •1/2 •4 •4 •3 •1/4 •4 •2/3/4
GE模式在不同国家、不同企业的实施效果
•类别编号
CEO
•GE模式实施之前 •团队
•1 要亲自处理 •等待并按老 公司所有尖 板的指令办 锐疑难问题 事
•结果
•组织效率 低
•人才留不 住
•管理制度 •激励不够,对企 操作性不强 业认同感不够
•实现可量 •改进激励机制 化管理体系
•困难
•放权后如 何控制
•底层信息 传递不上来
•数字化与 •对员工的评价 管理的结合 如何客观
•如何做 ？
•前提条件
•GEM Financial Control
•GEM Session C
•赢取客户 • 通用工具箱 •主要战略动机： •QMI、NPI、OTR、SP、生产效率、全球化 •加速变革步骤 • 提高成功率并加速变革 •改进生产工序 弹头火车方法(Bullet Train Approach) •坚持不懈地改进，重新设计 •生产效率/最佳案例分享最佳案例 • 放眼通用之外，博采众长 •倾力合作-采取行动推行倾力合作计划 • 放权、打破官僚体制，使倾力合作成为自觉行为，行动起来 •时间
• 公司内部缺乏有效沟通机制
• 无法贯彻实施既定战略及公司的制度和政策
• 组织效率低下，人浮于事
• 政治斗争激烈
• 部门之间缺乏协作精神，缺乏全局观念
• 组织貌似扁平，决策却极其缓慢
• 奖惩不明，先进者易受打击
• 员工对公司忠诚度不高
• 公司资源无法有效利用
• 员工主动性低下
• 员工素质较低
• 一管就死，一放就乱
推动各个关键部 略引导下开展业 效的实施
门的工作
务工作
•3 •在公司出现问 •出现问题时 题时很难加以 互相指责 及时控制
•业绩波动
•随时掌握公司最 新信息，放权但 不失权
•客观面对机会 、挑战、成绩 和错误
•实现公司稳 定增长，提高 绩效
•4 •找不到优秀 •优秀人才没 人才来组成一 有得到重用 个高效的领导 团队
•GEM：通用电器管理模式 •Session C：会议控制 •Financial Control：财政控制
•高
变革的强度
1989年，GE开始深度在全公司推荐向员工授权行动方案—Work-out。此 后的10年内，Welch始终用一种审慎而苛刻的眼光看待公司此行的成败， 并及时采取必要的改革措施。
• 6-Sigma计划
•如果你回答三个以上是的话， •那你的领导风格就该再改进了
通过调研，我们发现CEO比较头疼的几个问题是：
• 时间不够用 • 员工留不住 • 信息不充分造成的盲目决策 • 员工潜力得不到最大发挥
GE 模式的示意图
•病症 •诊断 •建议
•时间不够 用
•盲目决策
•要管的东 西太多
•信息不对 称
•把别人可以做的 •全面掌握 事交给别人去做 公司信息
•很多事只能 由CEO本人亲
自解决
•挑选、培养优秀 •以出色的业绩来 •出色的管理团
员工组成公司高 得到公司的重用 队和充足的人才
效的领导团队 和提拔
储备
目录
•前言
•总体框架和应用前提
•基本工具和实施流程
-GE价值观/企业文化/领导风格 -Session C -Session I II -GE 团队解决问题 -GE并购/GE Capital
•对竞争和市 场机会反应 滞沌
•2 •忙于日常救火，•精力浪费于 没有足够的精力 不重要的事 关注重大问题
•错失良机
•CEO
•GE模式实施之后 •团队
• 结果
Байду номын сангаас
•授权合适的人 掌管公司各个 部门
•部门经理根 据现场情况及 时采取行动
•反应迅速， 去除官僚主义
，不断提高公 司绩效
•关注重大决策， •在公司明确的战 •公司战略得以有
• 增加员工对公司的认同感 及企业忠诚度
• 维持稳定的员工队伍
• 从下到上充分激发员工的 积极性
•对中国企业的作用
• 通过可审计的业绩报告来 改变以往欺上瞒下的各种 手段
– 数字化报表的伟大作用
• CEO可以从Session C 中掌 握企业当前的全部信息
– 得到所有员工的准确业绩 – 易于发现人才