企业战略管理九组织结构
战略管理课件第9章组织结构
低成本战略的核心是要在行业竞争者中建立单位产品 成本最低的竞争优势，其关键是生产制造部门。
战略管理：思维与要径
9–24
9.3 职能制组织结构对业务层战略实施的保障
• 1.运用职能制组织结构实施成本领先战略
CEO
集中化的员工
技术
营销
运营
人力
财务
实施成本领先战略采用的职能制结构
战略管理：思维与要径
战略管理：思维与要径
9–39
9.5 国际化经营的组织结构
• 1. 国际子公司的组织结构选择
国际子公司一般实施国际本土化战略
• 2. 全球产品公司的组织结构选择
全球产品公司一般实施产品分区性结构
• 3. 跨国公司的组织结构选择
• 集权化与分权化
指决策权保留在公司高层经理人手中的程度。在某些 组织中，决策权集中在组织的高层手中，而在另一些 组织中，决策权则分散在组织的各个层次。
战略管理：思维与要径 9–22
9.3 职能制组织结构对业务层战略实施的保障
业务层战略
成本领先战略
组织结构
职能型结构
关键部门
运营
总体结构
机械的
控制重点
战略管理：思维与要径
9–17
3 多部门型组织结构
• (2)混合结构——缺点
管理费用过高
产品或分布不能完全的控制底下的员工，导致下属受 到多方领导
极易引起管理者之间的冲突，造成决策时间过长
战略管理：思维与要径
9–18
3 多部门型组织结构
• (3)母子公司结构
CEO 母公司 子公司1 （100%所有权） 子公司2 （100%所有权） 集中的财务、法律事务、审计 子公司3 (大于50%所有权) 子公司4 (大于50%所有权)
企业战略管理与组织结构设计
企业战略管理与组织结构设计随着市场竞争的日趋激烈，企业战略管理与组织结构设计变得越发重要。
企业面临日益复杂的经济环境，应当灵活应对所面临的挑战。
如今，管理者们必须采取一些有效的策略和方法来保持企业的竞争力和长期可持续发展。
在这篇文章中，我们将探讨企业战略管理与组织结构设计的重要性，并提供一些建议。
战略管理企业战略管理是制定和实施企业业务计划的过程，通过评估企业内部和外部环境来确立企业目标、明确战略方向。
战略管理是一种长期规划，需要在整个企业内部广泛实施。
企业战略管理包括对企业当前市场环境和未来预测进行分析和评估，明确企业愿景、使命和价值观，并制定相应的目标和策略。
随后，企业需要采取一系列的举措，包括组织和管理相关的资源、开展营销和销售活动、推广公司品牌等，以实现这些目标。
战略管理对企业的重要性在于：1. 主导企业发展方向企业进行战略管理，可以在市场竞争中占据优势，主动制定与市场需求相符合的产品和服务，并有效地规避潜在的风险。
2. 建立共享愿景战略管理对于建立企业内部共同的愿景、使命和价值观有着重要作用，统一企业各部门的发展方向。
3. 优化企业资源配置战略管理可以优化企业内部资源的配置，为企业增加效益，提升企业竞争力。
通过全面优化企业资源，可以有效提升企业的总体运营效率和利润。
组织结构设计组织结构设计是为了支持企业战略，调整企业内部形式与成分，并在人员分工、组织职能、资源配置、管理形式、企业文化等方面进行相应的设计与调整。
正确的组织结构能够提高企业的运营效率。
与不同的公司规模、行业、组织目标和资源配置等因素相关联，组织结构应当是一个有机的整体。
一个优秀的组织结构可以达成以下目标：1. 拓宽企业的经济及市场空间企业组织结构设计可以概括性地绘制公司的协调与分工，调整力量去覆盖不同的市场和有益的企业资源。
2. 人力资源管理公司应当拥有适当数量、质量的员工和经理，制定合理的企业制度以保证人力资源的最优化，让每个员工能正确地安排自己的工作内容，发挥出最大的效率。
战略管理与组织结构
战略管理与组织结构组织结构是公司内部的组织形式，其设计合理与否直接关系到公司的正常运转。
而在现代商业环境中，战略管理变得格外重要。
战略管理与组织结构相互牵连，在实践中必须紧密联系。
1.战略管理战略管理是公司高层领导制定、实施和评估战略的过程。
它涉及资源和竞争环境、组织的目标和价值观，并包含所有决策和行动的选择。
在这个过程中，需要对公司内外部的环境进行搜集和分析，制定战略规划，确定目标与作战计划，并在实施过程中进行跟踪和调整。
2.组织结构组织结构是公司内部职责、权力、责任、控制和沟通关系的组合。
它通常采用分工和分级的形式，由不同岗位的人员组成，以解决业务的分工和协调问题。
合理的组织结构有助于执行战略，因为它可以将公司划分为适当的部门，并明确工作任务和职责，提高运营效率和生产效率。
3.战略管理与组织结构的联系战略管理和组织结构的关系非常密切。
在制定战略时，需要考虑组织结构是否符合实现目标的要求。
如果组织结构无法执行战略，就需要对其进行调整。
同时，组织结构的调整也需要根据战略目标的要求进行改变。
这样，两个方面将相互激发，达到良性循环的效果。
4.组织结构的设计组织结构的设计对于一个公司非常关键。
在设计时需要考虑公司的战略，使其适应战略管理的需要。
组织结构的设计需要考虑到以下几个方面：1）明确的目标和职责划分明确的目标和职责划分可以让公司的组织架构更加清晰，减少工作任务的冲突，提高运营效率。
2）适当的分等级分等级能够更好地管理公司的资源和人员，提高对下属员工的指导和控制，也有助于提高运营效率。
3）激发员工的团队精神鼓励员工的参与感和团队精神，可以创造更好的工作氛围，使员工更好地参与到公司发展中来。
5.组织结构的调整随着公司发展的不断变化，组织结构的调整尤为重要。
在组织结构调整时，需要考虑以下几个方面：1）市场的变化市场的变化会对公司的发展战略产生影响，组织结构的设计也应该随之调整。
2）组织的动态变化组织的动态变化是一个公司发展阶段的必要环节，组织结构的调整也应随之来。
企业管理模型九大结构
企业管理模型九大结构企业管理模型是指在组织内部为了实现自身的目标而采取的一种管理策略和架构。
下面是企业管理模型的九大结构：1. 组织结构：企业的组织结构是其管理模型的基础。
它确定了各个部门和职能之间的关系和责任划分，以及信息和决策的流动方式。
2. 领导力：领导力是企业管理模型的核心。
有效的领导力能够激励员工，指导组织，推动业务发展，并为企业未来的成功做出决策。
3. 绩效管理：绩效管理是衡量和评估组织和员工绩效的过程。
通过设定明确的目标、制定绩效评估制度、提供及时的反馈和奖励机制，可以激励员工实现更好的工作表现。
4. 沟通与协作：良好的沟通和协作是企业管理模型中不可或缺的要素。
有效的沟通可以促进信息的流动，减少误解和冲突，提高工作效率和团队合作。
5. 激励和奖励：激励和奖励是激发员工积极性和努力工作的重要手段。
通过合理的激励和奖励制度，可以提高员工的工作热情和动力，增强组织的整体绩效。
6. 培训和发展：培训和发展是提升员工能力和知识水平的关键。
通过为员工提供培训机会和发展计划，可以提高其专业素质，增强团队的整体能力。
7. 创新和变革：创新和变革是企业持续发展的核心竞争力。
管理模型应鼓励员工提出创新想法，并为其提供实施变革的机会和支持。
8. 风险管理：风险管理是预测、评估和应对潜在风险的过程。
管理模型应确保风险管理成为组织的一部分，以减少风险对企业造成的影响。
9. 战略规划：战略规划是企业明确目标、确定发展方向和制定长期计划的过程。
有效的战略规划能够为企业提供清晰的发展路径，并指导管理模型的实施。
以上九大结构构成了一个完整的企业管理模型，通过合理运用这些结构，企业能够提高管理效率、优化资源配置，实现持续发展和创造更大的价值。
企业战略管理与组织结构
企业战略管理与组织结构战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力工作。
这就要求企业的组织工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权利，并规定各类活动之间的关系。
这些内容就构成了企业的组织结构。
组织结构如果不适合企业战略，企业就达不到预期的目标。
因此，企业的组织机构是实施企业战略的重要手段。
一、战略与组织结构的基本关系在企业战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从谁是人们一直关注的焦点。
最早对战略与组织结构关系进行研究的人是美国学者钱德勒。
他在!*#年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。
书中研究了%"家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯$罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。
他发现在其早期，像杜邦这样的公司倾向于建立集中化的组织结构，这种结构非常适合其生产和销售有限的产品。
随着这些公司增添新的产品线、收购上游生产投入行业、建立自己的分销系统等，对高度集中化的结构来说，企业就变得太复杂。
为了保持组织的有效性，这些组织就需要将组织结构转变为具有自治性质的事业部分权式组织结构。
因此他得出了这样的结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。
最复杂的组织结构是若干个基本战略而形成的组织结构。
钱德勒对于战略与组织结构关系的结论已被许多$!*$研究所证明。
吉尔布莱和卡赞佳认为，采用适宜的组织结构具有竞争优势。
为了支持这种看法，他们的研究表明，当企业采取复合多样化战略后，公司的组织结构从职能式的结构转向事业部式的结构，公司的报酬率增加了。
蒂斯发现，由于战略实施而引起的组织结构重组，通常对企业的资产利润率贡献!.#个百分点。
其它研究也表明，经营单位的战略与公司总部给予这个单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。
这些都说明，组织结构应当服从于战略。
虽然人们一致认为，组织结构应当适应和服从于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。
公司战略管理之组织机构图构建
销售中心
设计中心
客户中心
客 销 售 一 部 销 售 二 部 策 划 中 心 设 计 部
6
售 后 服 务 部
计 价 部
户 服 务 部
二、营销中心（三） 营销中心（
总经理
集团营销中心
市场策划中心
集团客户中心
客 北 京 公 司 南 京 公 司 济 南 公 司 策 划 部
7
售 后 服 务 部
市 场 部
户 服 务 部
组织机构图
决策的定义
用后历史主义观点， 用后历史主义观点，做出想要的客观 结果，并且达到可预测性、控制性、 结果，并且达到可预测性、控制性、 持续性发展的决定
2
组织机构图
1. 集权式，授权式，规范式 集权式，授权式， 2. 子公司制，连锁制，事业部制，有限公司 子公司制，连锁制，事业部制， 制，分公司制 3. 营销导向，技术导向，生产导向 营销导向，技术导向， 4. 单一行业型，多产业型，生产链型 单一行业型，多产业型， 5. 个人独资型，合作型，股份奖励型，市值 个人独资型，合作型，股份奖励型， 流通型 请写出结论
3
一、高层结构
股东大会
监事会
董事会
1、财务中心 2、审计中心 3、战略发展中心 总经理
4
二、营销中心（一） 营销中心（
总经理
销售中心
策划中心
客户中心
销 售 一 部
销 售 二 部
销 售 三 部
市 场 调 查 部
5
客 策 划 部 户 服 务 部
售 后 服 务 部
二、营销中心（二） 营销中心（
营销总监
三、生产中心
生产总监
生产中心
技术中心
保障中心
战略实施过程中的管理问题——一图了解各种组织结构
战略实施过程中的管理问题——一图了解各种组织结构
战略实施过程中的管理问题——一图了解各种组织结构萨穆尔地产经管爱好者 2022-01-18 08:05
战略的变化要求组织结构也发生相应的变化，因为组织结构决定了目标与政策的决策过程，也决定了资源的分配。
因此我们也可以说，组织结构是战略与企业目标的产物。
世界上不存在最理想的组织结构，实际经营过程中，要不断调整组织结构去适应战略与目标。
在企业管理中，一般会有四种组织结构：
结语
1、组织结构应战略和企业目标而生；
2、没有最理想的组织结构；
3、常见的组织结构有四种，可根据企业的战略、目标、所处的时期不同而加以调整。
参考文献：
[1] 弗雷德·R·戴维. 战略管理。
企业战略管理的组织结构和人力资源管理
企业战略管理的组织结构和人力资源管理一、概述企业战略管理是指为达成企业长期发展目标而制定一系列策略和措施的过程。
它包括战略制定、执行和评估等环节，是企业管理中的一个重要方面。
组织结构和人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分。
本文将从这两个方面探讨企业战略管理的相关问题。
二、企业战略管理的组织结构1. 部门设置企业战略管理的部门设置需要根据企业规模和战略目标确定。
一般来说，大型企业会设立一个专门的战略管理部门，而小型企业则可能将战略管理作为一个职能纳入其他部门中。
战略管理部门需要具备战略制定、落实及执行能力，因此需要招聘具备相关专业背景和经验的人才。
2. 职责分工在企业战略管理的实施过程中，不同部门和岗位需要承担不同的职责。
例如，战略管理部门需要制定战略目标和策略，营销部门需要制定市场营销策略，人力资源部门需要设计和实施人力资源战略，财务部门需要进行财务分析和预算编制等。
职责分工的合理性对于企业战略管理的成功实施具有至关重要的作用。
3. 沟通协调机制企业战略管理的实施需要各部门之间密切配合，因此需要建立有效的沟通协调机制。
例如，战略管理部门和各部门经理需要定期召开会议，共同制定战略目标和策略，并确定相应的责任和任务。
此外，各部门之间需要建立有效的信息流通渠道，及时沟通和解决问题。
三、企业战略管理的人力资源管理1. 招聘和选拔企业战略管理的实施需要相关人才的支持，因此招聘和选拔具有重要的作用。
企业应该制定招聘和选拔标准，挖掘和吸引优秀人才加入企业。
在面试和选拔过程中，需要对应聘人员的专业知识、经验、能力、道德品质等进行综合评估，并以岗位要求为标准进行选择和录用。
2. 培训和发展为了保证企业战略管理的顺利实施，需要对员工进行培训和发展。
企业可以通过内部培训、外部培训、研讨会、讲座等形式，提高员工专业知识和管理能力，完善企业人才梯队，以满足不断变化的市场需求和企业发展要求。
3. 绩效管理绩效管理是确保企业战略管理实施的重要手段之一。
第九章组织结构企业战略管理天津大学和金生
其二是内容虚拟。
在这里虚拟是指某场所拥有的力量或能 力来自于他物，对企业而言是指企业可 以通过契约的形式支配使用企业以外的 资源，来实现企业目标。在这种虚拟企 业内部，传统的企业功能，如制造、研 发、营销的界限都日益模糊。从某中意 义上讲，它已不是一种真正意义上的企 业，而是一种概念化的企业。
学习型组织
4. 参谋激增阶段 5. 再集权阶段
三、生产技术
1、单件或小批量 2、大规模或大量 3、流程性生产
结论是：
1. 管理层次随技术复杂性提高而增 加 2. 单件和连续生产方式组织中，有 机系统占优势，大规模生产方式的 组织中，机械系统占优势； 3. 技术复杂性和组织规模之间没有 必然的联系；
4. 管理和监督人员随技术复杂性 的增长而增长。 技术分散的组织有较宽的生产线； 技术专一的组织产品种类少而不变 共同结论：技术在确定组织的结构 中 起着关键作用
加速度组织
1997年Arun Maira 和Pater Scott-Morgan在学习型组织的基 础上提出了“加速度组织（The accelerating organization）”这 一概念。
▪ 它表现在加速度组织明确地指出 了要改变组织人群的人性，而不 是依赖“自我超越”，因而弥补 了学习型组织的“动力”不足的 问题。除此之外，加速度组织还 为未来企业经营管理设定了五个 方面的目标
6. 牢记所设计的结构的宗旨。
第五节 未来的组织
对传统的科层式组织进行修改 是必要的，但修补替代代替不 了对组织形式的彻底创新。对 未来组织的设想产生了丰富多 彩的组织形式。
一、 未来组织的几种形式
彼得.德鲁克(Peter Druker)将其描述为 网络型组织（Networked Organization）；
战略管理部管理制度与组织结构
战略管理部管理制度与组织结构
首先，战略管理部的管理制度应该明确部门的职责和权限。
战略管理
部的主要职责是制定和实施企业的发展战略，包括市场分析、竞争对手分析、发展规划、资源配置等。
为了履行这些职责，战略管理部应该具备一
定的权力和决策能力。
因此，管理制度应该明确战略管理部的权力范围和
工作权限，确保其在制定和执行战略时能够得到充分的支持和配合。
其次，战略管理部的管理制度应该建立适当的评估与监督机制。
战略
管理部的工作涉及到企业的长远发展，因此，需要进行定期的评估和监督，确保制定的战略能够有效实施并取得预期的效果。
管理制度应该设立评估
和监督的指标和标准，明确战略管理部的工作目标和考核标准，并定期进
行绩效评估和监控。
这样可以及时发现问题和不足，并采取相应的措施进
行调整和改进。
此外，战略管理部的组织结构还应该具备灵活性和适应性。
随着环境
的变化和企业的发展，战略管理部的职责和工作内容也会发生变化。
因此，组织结构应该具备一定的灵活性和适应性，可以根据需要进行调整和优化。
在进行组织调整时，应该充分考虑战略管理部的工作流程和人员配置，确
保调整后的组织结构能够更好地支持战略管理部的工作。
总而言之，战略管理部的管理制度和组织结构对于企业的长远发展至
关重要。
一个科学合理的管理制度和组织结构可以提高战略管理部的工作
效率和决策能力，推动企业的战略发展。
因此，企业应该重视战略管理部
的建设，建立科学合理的管理制度和组织结构，并不断优化和完善。
第9章 组织结构：战略实施的组织保障
第9章组织结构：战略实施的组织保障本章学习目标：●了解组织结构与战略的关系；●知晓组织结构的发展模式；●掌握不同的组织结构的优缺点；●理解职能制组织结构与业务层战略的匹配；●理解多部门组织结构与公司层战略的匹配；●明确国际化经营组织结构的发展方式及匹配的组织结构；●了解新型的组织结构及其特征。
一、组织结构的基本概念组织结构（Organizational Structure）就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。
一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且要能有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领导，而且尤其需要组织上的保证。
事实上，组织结构不仅是战略实施的主要工具，而且从一开始就影响了战略的形成和选择过程，正因为如此，组织结构与战略的关系一直是战略管理研究的中心课题之一。
1、战略的前导性和滞后性企业战略的变化快于组织结构的变化。
因为企业一旦意识到外部环境的变化提供了新的机会，会首先在战略上做出反映，通过新的战略谋求经济利益的增长，而新的战略的实施要求有一个新的组织结构，至少要在一定程度上调整原有的组织结构。
如果组织结构不作出相应的变化，新战略就不会使企业获得更大的效益。
因此，战略具有前导性。
组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
首先，新旧结构交替需要一定的时间过程。
新战略制定出来以后原有结构会有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用原有的职权和沟通渠道从事管理活动。
其次，又担心自身的经济利益、权利、地位受到影响，原有的管理人员往往会以各种方式去抵制组织的变化。
2、组织结构与战略的关系（1）、结构是战略的基础（2）、结构能反作用于战略3、组织结构的发展模式组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。
确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式。
图9-2 战略和结构的发展模式[3]（1）简单结构简单结构（simple structure）又称直线制结构（见图9-3），其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。
战略管理部管理制度与组织结构
成熟阶段
在公司的成熟阶段，战略管理部不断优化战略规划，加强与各业务部门的协作与沟通，推动公司的持续发展。
02
管理制度
人员管理制度
招聘与选拔
培训与发展
战略管理部应制定详细的招聘计划，明确岗 位需求，通过严谨的选拔程序招揽人才。
及时调整
根据评估结果，及时调整战 略规划及实施计划，确保战 略目标的顺利实现。
风险应对
针对可能出现的风险和挑战 ，制定相应的应对措施，降 低潜在风险。
总结经验教训
总结战略实施过程中的经验 教训，不断优化战略管理流 程，提高战略管理水平。
05
决策分析与支持
数据分析与决策支持
数据分析
战略管理部应建立完善的数据收集、整理和分析体系，运用数据分析工具和方法，对市场变化、竞争对手、行 业动态等进行深入分析，为决策提供数据支持。
03
不定期抽查
针对重要项目或关键环节，不定期进 行抽查和审计，确保风险管理工作的 有效实施。
THANKS
分析外部环境
评估内部资源
对行业、市场、竞争对手、政策 法规等外部环境进行深入分析， 识别机会与威胁。
对企业的人力、物力、财力等内 部资源进行全面评估，明确优势 与不足。
制定战略目标
根据外部环境与内部资源的分析 结果，制定具体的战略目标，明 确企业的增长方向和重点。
战略规划实施
制定实施计划
根据战略目标，制定详细的实施计 划，包括目标分解、时间安排、责 任人等。
根据员工发展需求，战略管理部应提供专业 培训课程，提升员工技能和知识水平。
绩效评估
战略管理部管理制度与组织结构
战略管理部管理制度与组织结构战略管理部是企业中非常重要的职能部门，其职责是制定企业的战略方向、调整企业的组织结构、落实企业的战略目标等。
本文主要围绕战略管理部的管理制度和组织结构展开论述。
一、战略管理部的管理制度1.战略制定制度战略管理部需要针对企业的内外部环境进行全面分析和研究，制定出适合企业发展的战略方向，并将其落实到具体的行动计划中。
战略制定应该遵循“确定性、全面性、创新性、有效性”的原则，还应该依据企业的战略目标和发展路径进行反复核实和修正。
2.战略计划编制制度战略管理部需要将制定好的战略方向转化为具体的计划，制定战略计划。
这个过程需要分析企业的资源状况，确定任务分解和时限安排，明确责任与权利，最终形成一份可操作的战略计划。
3.战略执行控制制度一旦战略计划确定，就需要将其执行并不断进行调整和控制。
战略管理部要通过制定相应的战略执行控制制度去确保计划的贯彻落实。
这个制度需要明确核心指标、考核标准、考核频率、奖惩机制等方面，使企业战略执行的过程变得可控、可操作。
4.战略评估制度为了保证战略制定和执行的效果能够被全面评估，需要建立完善的战略评估制度。
这个制度应该包括评估的主体、评估对象、评估指标、评估周期等多个方面，通过对企业战略的定期评估，确保其能够按照目标实现的路径进行发展。
二、战略管理部的组织结构战略管理部的组织结构体系应该包括以下部分：1.战略规划岗位战略规划岗位是负责确定企业战略目标、制定战略方向和计划的人员岗位。
这个岗位需要拥有广泛的知识面和严密的逻辑思维，能够在不同层面上展开全面的战略规划。
2.战略执行岗位战略执行岗位是负责将制定出的战略方案落实到具体行动计划中的人员岗位。
这个岗位需要拥有优秀的执行力、团队协作能力、对战略方向的深刻理解以及对组织变革的应对能力。
3.战略评估岗位战略评估岗位是负责对战略规划和执行进行监管、检查和评估的人员岗位。
这个岗位需要拥有很高的数据分析能力、严谨的产品思维、对行业有深刻的了解，并能够给出准确的评估结果和建议。
企业战略管理与组织结构
企业战略管理与组织结构一个企业的成功往往与它的战略管理和组织结构有着密不可分的关系。
企业战略管理决定了企业的目标和规划，组织结构则决定了企业内部的运作模式和实现目标的能力。
双方相互作用，共同决定了企业的战略执行能力和整体竞争力。
一、战略管理的重要性策略管理是指企业长期和短期规划的制定和实施，既包括战略目标的确定，也包括资源合理分配，以及对绩效的评估和修正。
战略管理的重要性在于，它帮助企业从宏观和长远的角度思考问题，避免了过于短视的决策。
在快速变化的市场环境中，企业需要对自身情况、环境变化和未来趋势进行深入分析和调查，以便更好地理解市场和竞争对手的行动，并决策相应的策略。
作为企业战略管理的一部分，市场分析和顾客行为研究是非常关键的。
这些信息帮助企业理解其产品和服务在市场中的地位，帮助决策人员识别最具潜力的市场和客户，并了解自己的竞争对手。
市场分析可以帮助企业识别市场机会和挑战，制定更好的产品定位和市场营销策略。
这些信息对企业竞争力的发展和决策有巨大影响。
二、组织结构对企业战略管理的影响组织结构是指企业内部各职能部门之间相互协调和协作的模式。
优秀的组织结构设计可以帮助企业实现战略目标，并提高竞争力。
有一个适应企业规模和复杂度的良好组织结构对于企业的发展至关重要。
常见的组织结构包括分部门、分区域、分产品线、矩阵式和网络式等。
由于企业战略发展和组织结构之间存在协调关系，因此企业应注意以下几点：1、不合理的组织结构会影响战略的执行效果企业战略的执行需要各个部门之间的协作和合作。
如果组织结构不合理，那么企业可能会出现沟通障碍、执行效率低下、资源浪费等问题。
如何优化组织结构，是企业需要面对和解决的问题。
2、组织结构应根据企业的战略性质进行制定企业应该根据自身的战略性质和所处的市场环境来制定组织结构。
对于采取多元化策略的企业来说，矩阵式组织结构或分产品线的结构会更加合适。
对于遵循单一策略的企业来说，则可以采用分部门的结构。
《企业战略管理》九组织结构
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《企业战略管理》
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➢ 2、组织影响战略的制定和实施 ➢ ——战略影响和制约着战略的制定 ➢ ——组织影响和制约着战略实施的效果 ➢ 3、战略的先导性和组织的滞后性 ➢ （主要从内容的角度看）
四、组织的构成要素（7S）
结构
战略
共同的 价值观
体制
技能
作风
人员
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《企业战略管理》
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《企业战略管理》
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➢2、企业文化的构成
➢ （1）价值观，是企业文化的核心 ➢ （2）英雄模范人物，是企业文化的典范
和表现 ➢ （3）典礼和仪式，是传播和强化企业文
化的重要形式 ➢ （4）文化网络，是传播企业文化的渠道
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《企业战略管理》
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2024/8/20
3、企业文化的结构
二、组织存在的原则
➢ 1、目标统一原则 ➢ 2、组织的效率原则——组织的生命 ➢ 3、管理跨度原则 ➢ 4、平衡原则 ➢ 5、灵活性原则
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《企业战略管理》
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三、组织与战略的关系
➢ 1、战略决定组织 ➢ ——战略决定组织的存在 ➢ ——战略决定组织的性质和特征 ➢ ——战略决定组织的变革
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《企业战略管理》
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第四节 企业文化
➢ 一、企业文化的概念 ➢ 二、企业文化的作用 ➢ 三、企业文化与战略的关系 ➢ 四、企业文化建设的注意点
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《企业战略管理》
30
第四节 企业文化
➢ 一、企业文化的概念
➢ （企业文化的产生）
➢ 1、企业文化：
➢ 企业文化是企业的全体职工在长期 的生产经营活动中培育形成并共同遵循 的最高目标、价值标准、基本观念及行 为规范。
企业战略管理九宫格
9
精选ppt
GE矩阵
GE
产业前景
好
中
差
强A
B
D
竞
争 地
中
C
E
G
位
弱
F
H
I
10
精选ppt
GE矩阵
GE 好
强 领先地位
竞
争 地
中
不断发展 进化
位 弱
加速发展 或放弃
产业前景 中
发展 领先地位
密切关注
分期撤退
差 资金源泉 分期撤退 不再投资
需要改什么再吩咐…… Xue
17
精选ppt
感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络， 如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！
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精选ppt
沈阳美酷乐（Mekule）服装公司
GE 九宫图分析
13
精选ppt
GE矩阵
GE
产业前景
好
中
差
竞
强
社会政治因素 产品差别化
市场价格
社会因素
争 地
中
管理水平
市场增长率
市场规模 技术因素
位 弱
生产技术
行业技术环境
产业增长率相 对市场份额
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精选ppt
GE矩阵
GE
强
竞
争 地
中
位
弱
好
儿童服饰
❖ 行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级 构成一个具有9象限的矩阵，公司中的每一经营单位都 可放置于矩阵中的某个位置。通过对战略事业单位在矩 阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。
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第二节 组织结构的形态
➢ 一、职能式组织结构 ➢ 二、产品式组织结构 ➢ 三、地区式组织结构 ➢ 四、矩阵式组织结构
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职能式组织结构
企业集团理事会
集团公司董事会
总经理
计划
人事 法律顾问 其他机构
生产部 销售部 财务部 其他部
国内、外各 国内、外各 国内、外各 国内、外各 生产企业 销售机构 销售机构 其他部门
第九章 企业战略与组织结构
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第九章 企业战略与组织结构
➢ 第一节 组织结构与战略的关系 ➢ 第二节 组织结构的形态 ➢ 第三节 组织的战略设计 ➢ 第四节 企业文化
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第一节 组织结构与战略的关系
➢ 一、组织 ➢ 二、组织存在的原则 ➢ 三、组织与战略的关系 ➢ 四、组织的构成要素
➢ 适用范围
➢ 一般适用于规模较大，产品种类较多，各种产 品之间差别较大技术比较复杂，市场多变的企业。
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地区式组织结构
企业集团理事会 集团公司董事会
总经理 计划 人事 法律顾问 其他机构
甲地区公司
乙地区公司
生产部 销售部 财务部 A产品部 B产品部 C产品部
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➢ 职能式结构的优点：
➢ １．业务职能专业化程度高，效率高； ➢ ２．集中管理、集中控制，避免机构和人员的重
复设置； ➢ ３．成本核算、利润获得的职责都在上层，下层
都是生产经营中心，不会导致各利润中心的冲突。
➢ 职能式结构的局限：
➢ 职能部门之间沟通困难，权力和责任过分集中 在公司总部，不利于开展多种经营活动。
➢ 矩阵式组织结构的局限
➢ １．由于双重领导，当双方领导意见不一致时， 容易造成下级横向机构无所适从情况发生。
➢ ２．当工作发生差错时，不易分清责任。
➢ 矩阵式组织结构多用于完成临时性的复杂任务 之用。
➢ 适用范围
➢ 生产经营任务的不确定性高，技术的独立性强， 以技术创新为主的企业。
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矩阵式组织结构
总经理
甲职能部 乙职能部 丙职能部 丁职能部
A产品部 B产品部 C产品部
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➢ 矩阵式组织结构的优点
➢ 最主要的优点就是有利于加强各部门之间的联 系，便于集中各种专门知识和技能迅速完成一特 定的任务，具有很强的机动灵活性。
➢ 职能式结构的适用范围：
➢ 适用于产品单一，顾客需求大体相同的企业。
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产品式组织结构
企业集团理事会 集团公司董事会
总经理 计划 人事 法律顾问 其他机构
产品A部 产品B部 产品C部 产品D部
甲地区 乙地区
生产 销售 财务 其他
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二、组织存在的原则
➢ 1、目标统一原则 ➢ 2、组织的效率原则——组织的生命 ➢ 3、管理跨度原则 ➢ 4、平衡原则 ➢ 5、灵活性原则
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三、组织与战略的关系
➢ 1、战略决定组织 ➢ ——战略决定组织的存在 ➢ ——战略决定组织的性质和特征 ➢ ——战略决定组织的变革
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第三节 组织的战略设计
一、组织设计的要求 二、组织设计时应的注意问题 三、组织内部的集权与分权 四、如何处理组织的利益关系 五、组织的变革
一、组织设计的要求
➢ 1、组织要服从战略的需要
➢ 2、组织要适应战略环境的要求
➢ 3、组织要适应企业规模的要求
➢ 4、组织要适应技术的要求
➢
生产技术的要求
➢ 管理技术的要求
➢ 5、组织要有利于成员学习和发展
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二、组织设计时应注意的问题
➢ 1、要注重组织结构的有效性
➢ 主要从两方面考虑有效性：
➢
一是对绩效的贡献
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➢ 产品式结构的优点
➢ １．有利于企业的最高领导层摆脱日常事务， 集中力量搞好战略决ห้องสมุดไป่ตู้、长远规划和人才开发； 有利于加强各事业部领导的责任心，发挥生产的 积极性。
➢ ２．有利于企业产品生产的专业化。
➢ ３．最大限度地减少相同业务在不同地区间的 差别。
➢ 产品式结构的局限
➢ 易造成事业部间机构重叠，用人较多。
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➢ 组织的三要素：
➢ 目标——组织存在的价值的最终体现 ➢ 权力——实现目标的手段和武器 ➢ 责任——实现目标的监督和保证
➢ 组织结构
➢ 组织结构是企业内部权力和责任的排列 组合形式。
➢ 同一个人群，其内部权力和责任划分不 同，就构成 了不同的组织结构。
➢ 注意：
➢ 1、组织有正式和非正式之分，此处研 究是的正式组织。
➢ 非正式组织大量存在，对组织的管理和 文化有很大的影响， 但是在战略层面中不 研究。
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➢ 2、此处的权力是指职权，即组织的正 式权力。
➢ 职权结构是按以下原则确定的： ➢ １．权限分明原则 ➢ ２．按预期结果授权原则 ➢ ３．职责的绝对性原则 ➢ ４．权责对等原则 ➢ ５．指挥统一性的原则
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第一节 企业战略与组织结构
➢ 一、组织
➢ 组织是为某一特点的目标而形成的有 关权力和责任的分配体系。
➢ 把握的要点: ➢ 第一、组织依目标而存在 ➢ 第二、组织的核心内容权力和责任分配 ➢ 第三、组织是一个体系——有层次的、
相互关联的有机系统。
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地区式组织结构的优点：
突出地区性业务的特点，适应不同地区的不 同需求，有利于企业在同一地区业务的组合，树 立统一的企业形象。
地区式组织结构的局限：
地区性公司的权利过于集中，对企业的整体 利益可能有不利影响。不利于企业经营活动的多 元化。
地区式组织结构的适用范围：
区域间市场需求、经营条件差异大。
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➢ 2、组织影响战略的制定和实施 ➢ ——战略影响和制约着战略的制定 ➢ ——组织影响和制约着战略实施的效果 ➢ 3、战略的先导性和组织的滞后性 ➢ （主要从内容的角度看）
四、组织的构成要素（7S）
结构
战略
共同的 价值观
体制
技能
作风
人员
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