企业的经营决策培训教材

7、财务预测 将以使命代价得到
“多少”财务预算和定价
8、互相依存关系需要 “谁的”使命帮助识别生态
系统
9、潜在外部问题“什么” 超过我们控制后会出问题景规
则
行动计划
10、第一年计划 在执行水平上，“谁”在“什么时候”做“什么”
思考发展目标
➢企业未来要到哪里去？ ➢企业未来5年要发展成使命样？ ➢年经营额会是多少？ ➢企业品牌价值会有多大？ ➢自有核心技术会有哪些？ ➢拥有客户群状况如何？ ➢将会整合哪些睡会资源？ ➢组织结构会有多大？ ➢资本规模会有多少？ ➢人力资源结构会是使命状态？
• 分析经济大环 境
• SWOT分析市场， • 用户，竞争对手
• 市场经销策略
• 找出关键成功 要素
• 预估实现毛利 指标
• 确定人力资源 • 投入及组织机
构
• 年度销售目标
• 根据策略制定 • 实施计划表
• 制定实施经营 预算
• 年度经营方 针
• 确定战略突破 • 及短板提升
• 预估风险 • 及应对策略
➢经营计划是用来使战略具体化，使之行动的决定性之道措施。 ➢制定经营计划的目的是： ✓有总体孔氏的基础。 ✓转了规划付诸实施。 ✓减少高层经理做决定的时间。 ✓是企业中层/基层经理明确企业行动方向，以期有更好的表现。 ✓提供对员工业绩考评的依据。
制定年全年度经营策略流程
分析上一年度
成功及制约瓶 颈
➢体制分散:多员分散的股权结构和一元集权的组织体制 ➢股票：内资，外资，法人股，A股，B股及战略投资人组成，没有
一股独大的现象。 ➢是榆树经济学在网络规模经济的最好体现 ➢93年1000万固定资产，2011年3000亿资产，总收入1000亿 ➢拥有飞机：270架
第二单元
制定经营计划决策
制定年度经营计划
玩什么游戏？
如何玩？
竞争战略
使命与目标
要玩出使 命结果？
三个问题必须做为一个整体而不是各自独立回答
企业战略轮廓
公司决定提供的产 品服务
企业战略
服务的客户
决定涉足行业的细 分
决定进军的地理位 置
勾画企业战略的作用；1.明确如何重新分配资源，2.明确如何 选择机会，寻求更重要的机会
企业战略思考的特性
第四单元
市场定位决策
市场定位的由来
➢市场定位是70年代由美国营销学家艾尔.李斯和杰克.特劳特提出 的。企业根据竞争者现有产品在市场上所出的位置，针对客户对 改善产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不 同的形象，使该产品在市场上确定适当的位置。
➢市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而使你在消费者心 目中的地位。其实质是使本企业与其他企业有明显的不同，从而 在客户心中占有特殊的位置。
➢市场定位可对现有产品的再定位会导致产品名称、价格和包装的 改变，但是这些外表变化的目的是为保证产品在消费者心中留下 良好的形象。
市场定位的类别
➢产品定位，侧重于产品实体定位：质量/成本/特征/性能/可靠性/ 用性/款型/、、、
➢企业定位：即企业形象塑造品牌/员工能力/知识/言表/可信度 ➢竞争定位：确定企业对于竞争者的市场位置如七喜汽水在广告中
企业的经营决策
第一单元 企业的战略决策 制定战略的流程 惠普的战略规划十步骤法 企业案例分析 第二单元 企业的经营计划决策 制定经营计划的原则 制定经营计划的流程 年度经营计划案例
第三单元 运营流程制定要点 企业全面管理方法 制定管理流程 流程管控的种类 流程制定的方法 第四单元 市场定位决策 几种不同的战略定位 市场定位的选择 市场定位案例分析
企业流程类别
企业创业 进入新业务领域 战略发展规划 年度经营规划
重大项目
运作型流程
各部门运作 各部门写作接口 销售/服务/生产 质量控制/物流
客户关系 员工作业
企业流程层级分解
企业运作核心流程纵览
制定管理流程
企业流程类别
1. 企业战略规则流程 2. 年度经营规则流程 3. 市场调查 4. 市场拓展及销售策略 5. 设计产品和服务 6. 质量及标准管理 7. 生产和交付（制造业/服务业） 8. 商务与客户服务 9. 开发和人力资源管理 10. 管理信息资源 11. 财务与固定资产 12. 财务与固定资产 13. 执行环境管理 14. 管理改善和变革 15. 资产处置
BYFVCDX
第三单元
制定企业运营流程
两类不同企业的比较
TMS企业全面管理方案
企业整体管理系统，避免单一解决问题的点状思维活动
TMS全面管理平台
产品 服务
战略 决策
资产 结构
财务 管理
市场 营销
审计 监控
行政 管理
激励 制度
人力 开发
组织 结构
公共 关系
研发 项目
企业 文化
流程管理:制定运营标准
整合价值链以协同商务，协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运 用现代企业管理思想，方法和信息技术，网络技术和集成技术，达 到对整个供应链上的信息流，物流，资金流，商流，价值流和工作 流的有效规划和控制。企业将将核心客户，供应商，分销商,服务 商联成一个完整的网联结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。
海南航空整合价值链
范围 现状分析
HP战略规划流程
1.业务使命 2.客户需求与市场趋势机会
3.竞争分析 优势、劣势以及威胁
范围
4.三年目标/愿景
5.满足客户需求的理想方案
解决 方案框架
6.战略实施计划 ★ 战略路径图 ★ 工作细分 ★ 组织架构
在总体方法上“如何做” 在实施业务上，需要做“什么” 在组织安排上，“谁”对“什么”负责
1.计划管理能力 战略规划能力 目标设置能力 规划安排能力 时间管理能力 2.组织管理能力 任务分配能力 授权协调能力 团队管理能力
四大管理核心细分
3.领导管理理能力 决定判断能力 激励推动能力 培养下属能力 沟通协调能力 4.控制管理能力 决策判断能力 激励推动能力 培养下属能力 沟通协调能力 人际关系能力
事业部/只能部门战略规划
一．事业部/部门使命； 二．管理的愿景； 三．管理的角色； 四．管理的职能； 五．管理现状分析； 六．管理的战略规划 七．组织结构设计； 八．云景的流程； 九．管理的三年规划； 十. 计划的执行与控制
整合行业/企业价值链
价值链管理是供应链管理的延续，其基本思想是以市场和客户需求 为向导，以和姓企业为龙头以提高竞争力，市场占有率，客户蚂蚁 度和获取最大利润为目标。
第七单元
运营执行决策
运营管控流程
企业使命 企业愿景 企业战略目标 管理体系结构 审 年度计划 核 岗位职责 制度规范 工作流程 运营执行
年度战略执行回顾会议
➢战略执行检讨的嫉妒回顾会议 ➢集团主要职能部门/各事业部CEO/主管 ➢正式2天的展览执行回顾会议 ➢分析制定年度计划时对形势的判断 ➢平衡计分卡各项指标设置合理性 ➢执行平衡积分卡的主要策略 ➢分析执行计划的资源及能力状况 ➢提出未完成疾患的纠偏措施 ➢寻求相关部门资源和上级的帮助
➢年度销售战略规划探讨的内容：企业是什么样的形象、目标客户 是谁？提供什么产品和服务？企业目前所处状况及地位如何？想 成为什么状态？如何改变的手段？并将达成目标的构想制定执行 计划，明确指出在何时、何地、用什么资源、期望完成什么、如 何完成、由谁负责实施等一系列措施。
营销战略种类
一.目标市场战略 1.无差异性市场营销战略 2.差异性市场营销战略 3.集中性市场营销战略 二.市场定位战略 1.产品差异化战略 2.服务差异化战略 3.人员差异化战略 4.形象差异化战略 三.竞争市场营销战略 1.判定竞争者的战略 2.市场领导者战略 3.市场挑战者战略 4.市场追随者与市场利基者战略
市场定位案例分析
• 家具零售商的市场定位经历
第五单元
销售战略决策
年度营销战略规则
➢年度营销战略规划是以策略性营销为重点的指导原则来规划的年 度营销计划。
➢营销战略规划是营销策略的思考过程，从客户导向的角度来分析 企业目前的现状，之处企业面临的问题及机会，然后定出企业期 望达成的目标及探讨出达成目标的策略。
企业战略架构
Vision Mission Basic Philosophy Objectives Strategy Analysis Strategy Options Strategy Formulation Strategy Evaluation
Strategy Implementation Strategy Control
称为是“非可乐”饮料，暗示其它可乐料中含有咖啡因，对消费者 健康有害。 ➢消费者定位：确定企业的目标客户群。也叫做产品定位，目标市 场定位，竞争定位。
市场定位的步骤
一．分析本公司与竞争者的产品。分析本身及竞争者所销售的产品，是定 位的良好起点。
二．找出差异性。比较自己产品和竞争产品，对产品目标市场正面及负面 的差异性，这些差异性必须详细列出适合所销售产品之营销组合关键 因素。有时表面上看是负面效果的差异性，或许会转换成正面效果。
➢ 现代化企业管理的需求 ➢ 做事的标准和依据 ➢ 制定公司决策层，管理层，全体员工的管理规划 ➢ 使工作具有统一性和可重复性 ➢ 确保从事物从一端发展到另一端的责任落实 ➢ 避免人为化的风险 ➢ 避免工作每一环节因人的理解不同而“重复发明” ➢ 全面质量管理体系的延伸 ➢ 审核，考察决策层，管理层，员工工作的依据 ➢ 把企业因领导，经理，员工的变动的损失降到最小 ➢ 简化经理人的管理工作，依靠系统管理
年度营销战略规划流畅
策略分析
分析重点
✓ 环境 ✓ 产品及竞争
✓ 消费者
✓ 企业资源与能力
目标设定
✓ 公司整体目标 ✓ 营销目标 ✓ 事业目标
策略制定 营销方案
百度文库
✓ 公司整体策略 ✓ 事业部策略
✓ 产品市场策略 ✓ 竞争策略成长策略
✓ 广告方案 ✓ 营销商方案 ✓ 新品上市方案 ✓ 各种促销方案 ✓ 大型展示现场方案 ✓ 购买行为调查方案
案例：辅导监察反馈
1，分析过去时如何对下属工作如何可监控的？分析为何效果不佳？找出失败的案例 监控的节点应该在何处？ 监控的流程应该如何设置？ 监控的相关应该有谁？ 应该改进的措施有哪些？运用5W1H方法 2，分析过去管理中如何给下属反馈的方法？ 分析为何反馈效果不佳？找出失败的案例是否系统观察过员工的表现？是否有翔实记录反馈 关注到时间，地点，对方心态，沟通策略，要求改善的标准否？ 对下属有效反馈的策略应如何推进？ 对下属的要求应如何提出？ 现场对反馈策略的应用练习3次
➢全局性和思考性 ➢知道性和长远性 ➢系统性和层次性 ➢竞争性和保密性 ➢ 相对稳定性和合作性 亨利.赫兹伯格：“战略是达成一个目标或优势的详细计划；战略必 须仔细分析再制定 ，清晰明确地表达，这样才能系统地实施。战 略的思想要靠向上看形成整体图景和朝前看；要想有号的战略，必 须的常常思考战略。”
➢企业愿景 ➢企业使命 ➢指导思想 ➢战略目标 ➢战略分析 ➢战略选择 ➢战略形成 ➢战略评估 ➢执行企业战略 ➢控制企业战略
三．列出主要目标市场，才能很好地进行产品定位。 四．之处主要目标市场的特征。要把目标市场的欲望、需求特征详细描绘
出来。 五．与目标市场的需求。把产品的特征和目标市场的需求结合起来。一线
的营销人员可在产品和目标市场特征画上许多条线，借以发觉消费者 尚有哪些最重要的需求/欲望，需要公司的产品改善够满足其需求。
第五单元 销售战略决策 销售战略制定步骤 销售战略案例分析 第六单元 人力资源发展决策 企业人才定位 企业人才选择策略 企业人才发展战略 企业人才培训策略
第一单元 制定战略规划流程
决定企业的成败
战略回答三个基本问题
业务范围
回答业务是什么就必须回答：
1. 谁是我们提供业务的人 2. 谁是我们的顾客 3. 他们在哪里 4. 他们看中的事什么 5. 我们的业务究竟是什么 6. 我们应该做什么 7. 怎么做 8. 不做什么
案例：大客户营销战略
第六单元
人员发展战略决策
执行团队能力素质评估
经理人四大核心能力
德鲁克：“经理人最主要的工作就是PDCA”。 计划管理技能 对工作目标与工作任务惊醒计划安排的能力，包括设置确定工作目标和规划、完成目标及任务的方式途径， 以及制定和规划长期发展战略的技能。 组织管理技能 对工作任务进行结构化分配和对资源合理调剂的能力，能够对企业的各种资源（人，资金，原材料，支持） 合理分配、有效地使用，保证组织目标的实现。 领导管理技能 根据企业的目标和要求，做出正确的决策判断，运用各种手段和方法沟通、协调、鼓动和指导员工为完成组 织目标而努力的能力。 控制管理技能 对企业或成员工绩效进行全面、正确的评论，对完成工作所需人力、物理进行客观估计，以及对工作中出现 的各种问题进行有效控制，并使他们能按照既目标发展的能力。