管理学原理综合概述

【管理学原理】计划、组织、领导、控制2、4、6、8章是重点，尤其第4章，要花本科80％时间复习，1、3、5、7章非重点第一章管理的历史发展➢古典管理理论，近代管理的发展★➢巴纳德的一般组织管理原理1、组织论的管理论理论结构：个人假设-〉协作行为和协作系统理论-〉组织理论-〉管理理论2、正式组织与非正式组织正式组织：两个或两个以上个人的有意识协调的行为或力的系统，包含三要素。

正式组织三要素：协作意愿、共同目标、信息沟通组织是正式组织和非正式组织的统一。

3、组织平衡：是组织与管理之间的联结环节，包括：①组织内部个人和整体的平衡，②组织与环境之间的平衡③组织动态平衡（第十章）4、管理人员的职能①建立和维持一个信息联系的系统；②从组织成员那里获得必要的努力；③规定组织的共同目标；④领会组织整体把握管理艺术。

➢当代管理理论主要流派①管理过程流派，②管理科学流派③组织管理流派④行为科学流派⑤经验管理流派⑥其他学说和流派➢组织管理流派➢行为科学流派、经验管理流派可能出选择题➢管理学发展的显著线索A.科学化理性化线索B.人道主义线索C.管理过程线索D.实证分析线索第二章组织管理原理★➢个体行为的假设★（多选）A.经济人假设B.社会人假设C.管理人假设D.复杂人➢组织生活中个体的两个最基本的特征A.行为：决策决定方向，心理力量决定强度；目标、知识、思维方式制约决策，情感影响心理力量；B.学习➢『心理能量』★或心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。

➢学习和心理能量的相互作用★（简答或论述）心理能量定义；学习和心理能令是一种相互促进的关系，二者有较强的相关性。

一方面心理能量对学习的促进作用要适度，另一方面不同的学习需要不同的心理能量。

组织中学习与心理能量的相互作用有两条：1、个体层次轨迹：学习-情报蓄集-成功-能量改变2、集体层面：学习-情报共有-相互激励-能量集团➢『正式组织』是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为或力的系统。

➢正式组织三个基本要素★A.协作意愿B.共同目标C.信息沟通➢『非正式组织』是两个或两个以上个人的无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统➢非正式组织的特征（多选）1、无明确结构2、本质在于人与人间的协调3、侧重于相互接触的心理因素、非理性因素4、通行的是无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。

➢非正式组织与正式组织的关系★（论述）1、非正式组织对正式组织的作用①创造正式组织产生的条件，②赋予正式组织以活力，③促进信息沟通，④维持组织的凝聚力，⑤维护个人完整性格2、正式组织对非正式组织的作用①为非正式组织形成创造条件②为非正式组织长期存在和发展创造条件3、组织的正式侧面和非正式侧面1）组织是正式组织与非正式组织的统一①是组织的两个方面，互为条件，共存于组织中②在两者统一两者的基础上才能理解组织的本质③两者一体化程度反映组织实际情况2）组织是正式侧面与非正式侧面的统一①正式、非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法。

②正式与非正式侧面的思想揭示了组织管理中一个最基本事实，找到核心问题所在。

➢组织平衡：组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡➢组织内部平衡与以下因素有关：①个人的需求、动机及其标准②诱因的分配过程③组织的效率➢组织与环境的平衡，主要取决于：①组织目标与环境状况的适应性；②目标实现程度➢实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。

➢『管理』是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为➢管理的主要职能：①组织目标的设定和转化②确立和维持信息沟通系统③确保必要的活动④领导第三章企业和企业制度➢『企业』是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体，是为了获取利润而从事生产经营活动，向社会提供商品或劳务的独立经济组织，是市场经济活动的主体。

➢企业特征独立经济组织；财产支配关系为根本特征之一；目的或的不断增加的利润，自负盈亏；职能是从事生产经营活动。

➢『产权』是一个社会所强制实施的选择、确定某种经济品的使用的权利，使所有权的经济用语。

基本内容包括：使用权、转让权、收入享用权。

➢私营企业的企业形态（多选）个人企业、合伙公司、两合公司、有限责任公司➢股份有限公司特征（多选）资本证券化、有限责任制、所有权与经营权分离、公司账目公开。

➢国有企业改革中提高效率效益必备条件（多选）拥有充分经营自主权、以增加盈利为目标、自负盈亏、正常经营环境。

第四章决策➢决策的含义狭义：在若干可供选择的行动方案中作出抉择。

广义：还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。

决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握的有限的信息资料的基础上，通过对有关情况进行分析，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。

➢“决策人”的管理模式（多选）（西蒙和马奇）机械人模式、动机人模式、决策人模式“决策人”模式把以下决策方面的心里因素作为其行动的基础：①学习②记忆③习惯➢决策过程★（简答）四个阶段：①搜集情报阶段；②拟定计划阶段；③选定方案阶段；④评价已选定方案阶段还可更细分为：识别问题、确定决策标准、为标准分配权重、拟定方案、分析方案、选择方案、实施方案和评价效果八个阶段。

➢及时有效的作出正确的决策注意的原则：①整体协同原则②目标原则③权变原则➢决策分为：程序化决策和非程序化决策➢程序化决策技术（多选）传统：习惯、标准操作规程、组织结构现代：运筹学、数学工具及模拟、数字系统➢非程序化决策传统技术（多选）传统：判断、直觉、创造性、经验、经理人员训练、设立专门部门现代：探索式解决：决策者的培训、编织探索式计算机程序➢决策的行为包括个人的行为特征和群体在决策中的行为特征。

即个人因素和群体因素。

➢影响决策的个人特性：①个人对问题的感知方式，主要是经验。

②个人价值系统。

➢群体决策的优缺点优点：比任何单个成员具有更广泛的知识和经验，并能提供更完整的信息。

缺点：①群体决策比个人决策花费更多的时间。

②在群体中要屈从压力，从而导致“群体思维”。

③削弱了群体中的批判精神，损害了最后决策的质量。

④群体成员承担责任，但实际上谁对最后的结果负责却不清楚。

第五章计划与控制➢计划与控制的定义：计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。

控制是在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。

➢『计划与控制系统』为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架。

➢『计划系统』为在企业组织中规范、促进和调整计划工作过程而设置的基本规范和体系。

➢计划和控制的基础是信息➢计划制定工作对计划者个人或本部门的意义①加强对环境的认识，减少工作的不确定性和失误；②明确工作目标；③确定当时必须采取的行动。

➢计划系统设计基本方面（多选）1.计划制订者2.计划范围3.与资源配置的协调4.与业绩评价的协调5.计划形式➢控制的两种形式：①直接控制（反馈控制）②间接控制（影响控制）具体：①作业人员对工作过程的直接控制②管理者通过业绩评价对作业者进行的间接控制。

➢控制系统设计的主要项目（多选）①目标变量；②确定目标变量的测定方法；③确定事前标准；④测定结果的沟通方式；⑤事后评价标准的确定。

➢第六章组织★★★第一节组织结构★（简答）➢『组织结构』★是组织内部分工协作的基本形式或框架。

随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能使分工协作达到高效，它需要组织结构来提供一个框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等。

➢为确立分工协作的基本框架，必须确定以下五个方面的问题★1．分工关系2．部门化3．权限关系4．沟通与协商5．程序化➢分工关系★1．分工给组织带来的利益：a)分工可以使各种工作单调化b)由于从事专门化工作，使得每一个工人能掌握专业化的操作技能2．分工给组织带来的弊端a)分工会带来工作的简单化b)分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适用能力c)专业化会助长组织内部的冲突3．组织结构所要解决的第一个问题就是全面权衡分工的利弊，决定组织的分工程度，并在此基础上确定每个人的职务4．分工离不开协作➢部门化★组成部门是组织协调的第一个方法，给每一个团体安排一个管理者，统一协调团体内的所有工作，这种团体就叫部门或组织单位1．『管理幅度』，受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观的限度2．管理幅度的有限性导致组织层次的产生，进而产生曾次之间的协调问题，这就是部门化。

3．部门化应弄清的两个问题：其一：部门规模多大为宜狭长型组织有利于强化统一管理，但会增加管理者人数，扁平型组织虽会减少管理者人数，缩短信息传递路线，但也存在着协调困难、易于失控的缺点其二：方式问题（将同一层次划分成不同的部门）可按职能划分，按产品划分，按顾客划分，按地区划分必须考虑部门自我完整性这一重要问题，一个部门如果具备独立运行所需要的全部职能，就称为自我完整的组织单位。

4．部门化的主要形式是职能制组织和事业部制组织。

➢权限关系★经理不是全才，权力必须下放，但要解决决策权授予谁和授权程度两个问题。

集权与分权相结合是处理决策权限关系的基本原则，任何企业都需要集权和分权，关键问题在于分权的程度，应从分散决策项目的多少和分散决策自由度的大小两方面掌握。

1．集权的优点：政令统一，上下左右行动协调2．集权的缺点：a)所有事项都须征得上级许可，决策周期长b)缺乏第一手资料，决策科学性差c)排除下级对决策的参与，使下级有一种被冷落的感觉3．分权的优点：决策快速，职工参与意识强4．分权的缺点：协调困难➢沟通与协商★部门化后势必产生沟通与协商的需求，因此必须设计沟通和协调路线，其方法很多，如在每一个部门配备承担横向沟通和协商任务的联络员，设立由各部门代表组成的会议或委员会，任命专门横向协调的管理人员等➢程序化★在某些情况下，当事者只要按既定规章、程序办事，即可保持日常工作的正常运转，如在事件x发生时采取a方案，时间y发生时采取b方案，这就是组织工作的程序化能够程序化的尽量程序化，不能程序化的例外部分用非程序化方法解决。

第二节组织结构形式选择★★➢制约组织结构的因素★★(简答)信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化➢组织结构的形式（多选）直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司①直线制：领导人必须是经营管理全才；只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

②直线职能制：是一种集权和分权相结合的组织结构形式。

③事业部制：也称分权制结构。

遵循“集中决策，分散经营”的总原则。

各事业部实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。