阿米巴组织划分_任冰

• 管理人员直接管理下属人数应在合理范围内
灵 活 性 原 则
客户导向原则
• 保证对外部环境的变化能够作出及时、 充分的反应
• 保证公司以统一的形象面对客户，并满足客户需要
执行 和监督分设
专业 分工和协作
• 保证监督机构起到应有的作用
• 兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性
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阿米巴组织划分
主讲人 任冰
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主讲人：任冰
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阿米巴经营最大的利益就是为企 业孕育更多具有经营意识的人才！
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2015年4月
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阿米巴组织划分：
将现有组织机构细分，并使其独立成为一 个核算单位，即阿米巴组织，在每个阿米巴组 织任命授权阿米巴领导，负责全面经营管理， 对阿米巴组织整个生产经营活动进行决策、计 划、组织、控制、协调，并对阿米巴成员进行 激励，实现任务目标。
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独立 的经 营核 算表
阿米巴经营核算表可以透视企业经营状况。 阿米巴经营核算表的设计需要切合企业的产品 特性，确保阿米巴经营核算表数据的精确性。 企业要普及阿米巴经营核算表的学习，让全体 员工都能看懂和填制。
选出 阿米 巴领 导人
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企业身处的环境时刻都在发生变化，必须根据市场变化
和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优组织。
形态名称 名称释义 关键指标 适用范围 异同比较
预算型
控制经营费用为主，固定费用，管理 费用
工作或服务质量
人力、财务
控制经营费用为主 预算指标层层分解
阿米巴内细分职能部门，进行生产该产品的活动。
主要适用于地理上比较分散的企业。按区域维度划分阿米巴组
区域 维度 客户 维度
织，不是指划分销售市场，而是根据地区的客户差异，重新组织研
发、生产、物流和销售。
以客户为维度划分的阿米巴组织通常与销售部门和销售工作相 关。这些以客户为阿米巴组织中，一般由阿米巴领导人负责联系主 要客户。
预算型阿米巴的特点 预算型阿米巴最主要的特点，就是在预算过程的全员发动，包括两层含义：一 层是指预算目标的层层分解。人人有责任，让每一个阿米巴组织成员学会算账，树 立“成本”、“效益”意识；另一层含义是，企业资源在阿米巴组织各部门间的一个协 调和科学配置的过程。通过各职能部门和阿米巴组织对预算过程的参与，各阿米巴 组织的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以“分清”轻重缓急， 达到资源的有效配置和利用。
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预算型阿米巴进行费用的细分 预算型阿米巴进行费用的细分，主要有固定费用和管理费。固定费用是那些有必要 理由的正常支出：比如材料费、设备费、配件费等。 管理费，其合理的限度是管理者在一定的条件下做出的判断。如果该费用中心的费
用绝大部分是固定费用，那么它是一个固定费用中心；如果绝大部分是管理费用，那么
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（1）每个阿米巴组织都有自己的产品和市场，能够规划其未 来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速做出反应。 （2）有利于企业管理层摆脱日常行政事务和直接管理具体经 营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使 各阿米巴领导人发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企 业的整体效益。
组织划分决定阿米巴经营的成败，它 是起点也是终点。
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透视企业 实际状况
内部传递 市场压力， 实现内部 竞争
目的
快速大量 培养经营 管理人才
达成全员 参与的经 营
额 最 最 终 大独 目 化立 的 和核 ： 经算 费， 最追 小求 化销 售
以战略为核心——以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，组织的
设计应保证战略的有效实施
管理明确原则
精于高效原则
• 避免多人指挥和无人负责的现象
• 在保证任务完成的前提下，力求做到机构简练，人员精干，管理效率高
权责利 对等 原则
有效管理幅度原则
• 各管理层次 、部门 、 岗位的责任 、权力和激励都要对应
沟通方式 职责 通讯方式
协调 持久性 适用环境 企业驱动力
上下级之间，沟通距离长 附加于具体的职能部门 传统通讯方式
明确的规定管理程序 倾向于固定不变 较稳定 高层管理者驱动
上下级之间、平级斜向沟通 很多成员共同分担 现代网络化通讯方式
手段多样、注重直接沟通 持续地适应最新情况 快速变化 市场需求驱动
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阿米巴经营的组织划分，需要企业根据产品或生产流程来确定 各个阿米巴要把责任具体化，明确相关责任人和责任期限 企业的管理层要明确界定各个阿米巴之间的对接事项
只要企业建立明确的授权体系和完善监督、审计机制，通 过设立阿米巴推行委员会来管理，就能把各个阿米巴统一起来。
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阿米巴组织价值链的总体思路，主要是运用价值的观点来评估
价值链 维度
产品 维度
阿米巴组织的产业链定位，阿米巴运作中创造价值的关键环节，从 而在创造价值最大的环节以及关键环节增加收入，以获得最大的利
益回报。
按照产品划分阿米巴组织，主要是以企业所生产的产品为基础， 将生产某一产品有关的活动完全置于同一产品阿米巴组织内，再在
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阿米巴组织的收入和费用必须清晰，阿米巴组织必须是一个可 以独立核算的单位，为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。
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阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，每个“阿 米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额，成本和利润。 因此划分阿米巴组织之前必须有可以被授权的经营管理人才。
（3）由于阿米巴组织自成系统，独立经营，相当于一个完整 的小企业，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储 备干部。
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（4）阿米巴组织作为利润中心，需要对阿米巴领导人进行业 绩考核，评价每个阿米巴组织对公司总利润的贡献大小，用以 指导企业发展的战略决策。 （5）按产品维度划分阿米巴组织，便于组织专业化生产，形 成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在 生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生 产率和企业经济效益。 （6）阿米巴组织之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业 活力，促进企业的全面发展。各阿米巴组织自主经营，责任明 确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下， 企业管理层的管理幅度便可以适当扩大。
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比较项目/组织类型
层次与幅度
传统行政组织架构
层次多、幅度窄
阿米巴组织架构
层次少、幅度宽
权利结构
等级差异
较集中、等级
不同等级差异大
分散、多样化
不同等级差异较大
成本型
对成本和费用进行控制、归集、分配
成本控制
采购、仓储
对成本具有可控性
利润型
对成本、收入、利润负责
利润
生产、营销
有独立的收入经营决策权
资本型
对成本、收入、利润、投资回报负责
经济增加值
公司
最大决策权
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预算型阿米巴： 关注点是工作或服务质量以及量化评估，是以控制经营费用为主的阿米巴组织。 预算型阿米巴最大的优点是既可控制费用，又可提供最佳的服务质量，缺点是不易 衡量绩效。
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资本型阿米巴：
对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责。是指当下级管理者具有利 润型阿米巴组织所描述的全部责任，同时对于营运资本和实物资产也具有责任与 权力，并以其所使用的有型资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心，如 大型集团所属的子公司，分公司，阿米巴组织等。 资本型阿米巴是最高层次的阿米巴组织，它拥有最大的决策权，也承担最大 的责任。资本中心必然是利润中心，但利润中心并不都是资本中心。利润中心没 有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。 推行资本型阿米巴组织是比较好的方式，是和他的股权激励关联起来，预算 型、成本型、利润型等形态的阿米巴组织，都可以采用工资加适当奖金的方式来
阿米巴领导人需要具备经营意识和经营能 力两方面的条件，需要对经营结果负责，需要 付出比普通员工更多的努力，能够将经营目标 逐渐分解到日常的工作行为中。
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相对独立 的利益 相对独立 的市场 相对独立 的自主权
基本 要素
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为什么要构建利润型阿米巴： 随着企业规模的进一步扩大，仅有成本中心已经不能适应企业战略发展的要 求，企业需要下分若干个利润中心；对于大中型企业，其下面可以设置二级投资 型阿米巴，二级投资型阿米巴下再设若干个利润型阿米巴。
每个利润型阿米巴是一个相对独立的阿米巴组织。划分利润型阿米巴，有利于
米巴可以协调其他阿米巴与客户之间的关系，协调其他阿米巴组织进行市场的推广和帮
助其他阿米巴组织分析和开发相应的客户。
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利润型阿米巴： 既对成本负责，又对收入和利润负责的阿米巴组织。
利润型阿米巴的特点： 有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。它追求的是利润，而 不仅仅是成本的降低。 利润型阿米巴的划分程度是根据企业管理的要求而定（有些部门可 以作为利润中心，也可以作为成本中心，对这些部门的划分进行利弊权 衡）。大的利润型阿米巴可以设置若干成本中心或小的利润中心。
它是管理费用中心。 预算型阿米巴的管理价值 第一、以目标利润为主线，提高员工的工作积极性。分配任务时，高层领导把任务 分配给每个阿米巴组织，阿米巴组织再将任务分配到各个班组。从高层领导到每个阿米 巴组织成员，都知道自己任务是什么，都会为完成这个目标利润积极地努力。 第二、通过预算管理使得从公司总部到基层的阿米巴组织，从上至下养成了降低成 本、控制能源消耗的行为习惯。 第三、可以正确评价各个阿米巴组织的业绩。将预算和考核结合起来，每个月对各 个阿米巴组织，各个部门进行考评，将考评结果与工资和奖金挂钩，通过评价让阿米巴
提高经营者的积极性和主动性，有利于提高目标管理、预算管理等制度的实施效 率，从而有利于企业战略目标的实现。 利润型阿米巴的核心考核指标是可控利润，通过降低成本可以增加利润，或者 通过增加收入也可以增加利润，这有利于发挥阿米巴组织的灵活性。 对公司高层管理者而言，通过实行利润型阿米巴（分权管理），可以使其专注 于谋划大事，从而有利于企业的长期发展。
组织知道自己这个月所做的成绩。
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成本型阿米巴： 对成本和费用承担控制、考核责任的中心，是对费用进行归集、分配，对成本加以
控制、考核的阿米巴组织，亦即对成本具有可控性的阿米巴组织（这里的可控性，是与
具体的责任中心相联系的，而不是某一个成本项目所固有的性质）。 在阿米巴组织结构中，每个部门都与一个或几个成本中心挂接。在交易中，可以把不 同的成本中心费用纳入不同的成本中心，以核算一个分部、一个区域、一条产品线、甚 至一个项目小组的成本。 成本型的阿米巴范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本型的阿米巴 组织，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。 企业为了划分所属各生产部门成本计算和成本控制的职责范围，通常设立若干个成本 型阿米巴。成本型阿米巴只控制成本,无控制销售收入的职责。 成本型阿米巴的主要职责是协助利润型阿米巴进行相关的营销活动。例如，成本型阿