2019年服装公司快反供应链实战分享

TOC理论 高德拉特博士
国际文献评论对TOC 应用成果的总结：
订单交货期: 缩短70% 准时交货率: 提升44% 库存: 下降 49% 年收入: 增加 63%
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TOC重要原则
0: 明确目标（定义制约与问题） 1: 找到制约因素(最弱环节) 2: 挖尽制约资源 3: 所有其他环节迁就上述决定 4: 为制约因素松绑 5: 如果通过上述步骤，制约因素得到解决， 回头从第1步开始
快反核心目标
全球快时尚品牌 MD 商品企划 --核心部门
正确的货品 正确的时间 正确的门店
......
快反价值
战略
盈利多多 库存少少
2019/6/4
战术
缩短时间 库存后退 每天补货 卖一补一 动态...调整
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缺货和库存的财务影响－缺货
量化 1% 销售额的损失对净利润的影响
销售额 变动成本 毛利 运营费用 净利润
针对这种情况，美国纺织服装企业一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口，另一方面进 行设备投资来提高企业的生产率。但是，即使这样，进口价廉纺织品的市场占有率仍在不断上升，而本 地生产的纺织品市场占有率却在连续下降。为此，一些主要的经销商成立了“用国货为荣委员会”，一 方面通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同的销售促进活动，另一方面，委托零售业咨询公司Kurt Salmon从事提高竞争力的调查。
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快反结果
降低缺货 提高库存周转
库存: 下降 49% 年收入: 增加 63% 1% 销售额的损失 = 5% 净利润的损失 1% 价格上的折扣 = 10% 利润上的损失
抛砖引玉 欢迎探讨
MAIL:yy335577@qq.com
顿悟: 1% 销售额的损失 = 5% 净利润的损失
相信: 今日销售额(2 – 3%)的丢失并不明显， 因为需要我们产品的客户即使在此处找 不到也能在彼处购买到。
担心: 真的值得投资在减少稀缺上么? 检查: 我们如何知道稀缺（即缺货）仅仅是2-3%? 我们真的和客户一样对此有把握？
缺货和库存的财务影响－库存
快速反应是以时基竞争为基本理念，以供应链为思考轴线，追求供应链上企 业运作所有任务活动提前期减少，以快速设计和制造，并改善质量，降低库 存，减少产品成本，满足不同客户产品需求的一种供应链管理战略。
快速反应型组织的7个特征：公司系统力求简洁，公司运作一体化，零部件 和工作程序标准化，部门行动的同时化，变化的把握和控制，技术的自动化， 外部资源的有效整合
快反关键点
库存后退 企划 快速打版 首单减半 试销：时间点 快速清理
水塔
水库
2019/6Fra Baidu bibliotek4
用户
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大部分库存回到供应源头的好处
没有回到源头
放到源头
库存
库存比较
——>
节省
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大部分库存回到供应源头的好处
• 可以根据最准测的预测运作 • 可以显著降低补货时间 • 可以提高补货可靠度
现在 金额$ % 占比
$ 1,000 100% $ 500 50% $ 500 50% $ 400 40% $ 100 10%
% 数量 % 价格 上变化 上变化
-1%
0%
-1%
0%
-1%
0%
-5%
未来 金额$ % 占比
$ 990 100.0% $ 495 50.0% $ 495 50.0% $ 400 40.4% $ 95 9.6%
标杆供应商
先稳再快
做大采购，而非小采购 不同货期不同利润点
产业链垂直整合
合理企划（无现货试销、产品结构）
快反载体
天网+地网
功能强大的信息系统（商品流） 收、发、退、调一体的物流网络 （实物流）
快反对物流的挑战
1：跨部门快速协同（工厂、采购、商品、销售、计划、门店联动） 2：物流发货频率（全国货品流转、发退货频率和模式） 3：仓储到运输配送的变化（全国仓储布局、物流网络规划、承运 商战略合作与绩效管理、路由规划） 4:作业优先序（黑红单、瓶颈管理） 5:快速准确拣选是关键
快反定义（不同角度不同定义）
研究学者
Cruz Sergio
王秋华等
Rajan Suri D.Parker，John
Femie Carter 和Phillip
研究角度
企业战略管理 要素储备 过程控制 供应链
企业组织机制
快速反应的定义
快速反应管理（Quick Response Management）是企业的一种竞争战略， 它可以减少各种制造程序的前置时间（LT），快速反应管理是在少量品种的 买方市场环境中，应顾客的需求而以最快的速度生产顾客所需的商品或服务。
快反模式
全球快时尚品牌 MD 商品企划 --核心部门
由推式调整为推拉结合
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快反逻辑
内部供应链逻辑
选
试
铺
补
停
调
清清
快反策略
标准化常规物料、备料是关键点
技术包
订单稳定
试销推行
爆款要素开发能力， 快速时尚转化（SPA）
快的基因 快的文化 端到端供应链协同
信息系统支持商品流： 333制 选试铺补停调清
快反战略 所贯彻的是：
为了快速响应顾客的需求，供应商、制造商和分销商应该紧密合 作，提高供应链整体反应速度,同时强调系统的响应速度和柔性，以满 足不同客户在品种、数量、时间方面的不同需求，通过共享信息来共 同预测未来的需求并且持续监视需求的变化以获得新的机会。
其它理论支持
全球快时尚品牌 MD 商品企划 --核心部门
服装公司快反供应链实战探讨
供应链中心总经理 王其温/Mark 2019年5月29日
什么叫快反
QR理论产生的背景:
快速反应（Quick Response，简称QR）是作为一种商业策略出现于美国的时装行业，从70年代后期 开始，美国纺织服装的进口急剧增加，到80年代初期，进口商品大约占到纺织服装行业总销量的40%。
快速反应是指物流企业对多种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”， 而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”， 及时“组装”，提供所需服务或产品。
快速反应是一种相应状态，即能够在合适的时间内向客户提供合适数量、合 适价格和高质量的产品，在此过程中充分利用各种资源并减少库存，强调增 强企业生产的灵活性。
量化 1% 折扣 (降价) 对净利润的影响
销售额 变动成本 毛利 运营费用 净利润
现在 金额$ % 占比
$ 1,000 100% $ 500 50% $ 500 50% $ 400 40% $ 100 10%
% 数量 % 金额 上变化 上变化
0%
-1%
0%
0%
-2% 0%
-10%
未来 金额$ % 占比
1985-1986年Kurt Salmon在经过了大量充分的调查后指出，尽管供应链的各个部分运作效率高效，但 整个系统的效率却很低。整个服装供应链，从原材料到消费者购买，时间为66周，其中制造是11周，仓 库或转运周期40周，15周在商店。针对上述调查结果，Kurt Salmon公司建议零售业者和纺织服装生产 厂家合作，共享信息资源，建立一个快速反应系统来实现销售额的增长。
$ 990 100.0% $ 500 50.5% $ 490 49.5% $ 400 40.4% $ 90 9.1%
顿悟: 1% 价格上的折扣 = 10% 利润上的损失
相信: 客户对价格非常敏感…并且打折是必须的， 因为 薄利 = 多销 担心: 减少折扣 / 加价会损失更多的销售额 检查: 客户真的对价格那么敏感吗? 是否不可能显著减少富余库存 （从而导致打折）?