联想公司与IBM重大并购案例分析
联想收购IBM案例分析
联想收购IBM案例分析2案例分析:联想收购IBMPC 业务LI 打嫌J 简介 .........1.11井籾孜方介绍.參考文献1.1并购简介I 」」并购双方介绍 (1)联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产 品 •总部位于中国北京•在惠阳、北京和上海设有PC 生产基地,年产量约500 )1台;在厦门设有手 机生产基地 •在北京、深圳和上海设有研发中心1.1.2戯船并购\附 PC 业务的洋细内容. ......... .............L2并购背盟与幼因 .............................................1.2.1联盘!壊团收购I BWI PC 业务的背啟丹功阂. --------------- 1.2.2 IBM 岀件坯M 也务的甘呆与动陆 .......... . ...........13窠例分析 ......................新联隸拥吉强大曲产业基础、新図:憩的竇金褪的定整与现金漩的畅.遊… 火范戈(Fm'/■••' •■■•■ >>■>■ ■■■>■ aiaia >■■■> vt^iaaiiata ■••»•靳联懸的他路规划. ...................1.3.1 1.3.21-3.31.3.4ttff tttf rtt tt・■.......... 3 .•・・・・•・・3.•••••■••4 .......... 5 .•"5 (6)1.4联想并购IBM PC 业务的迖 卅购擁武分折•・・・・ ・x “••••• •••••••■••••■•••••••••••• 7•，・••••，・ •・•・-・・•・•・主要从事笔记木和台式电脑生产和销售•总部设于美国北卡罗來纳州罗利帀•在北卡罗来纳州罗利和日本人和设有研发中心•约9,500 员工1.1.2联想并购IBM PC业务的详细内容*收购时间:2004年12 n 8日至2005年$月1日收购金額：实际交易价格为17.5亿美元,其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务•收购形式*在股份收购上，联想会以每股2.675港元,向IBM发行包括&21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。
联想并购IBM案例
联想并购IBM案例一、案例背景联想集团是中国最大的个人电脑制造商之一，成立于1984年，总部位于中国北京。
而IBM（国际商业机器公司）则是全球知名的信息技术和咨询服务公司，成立于1911年，总部位于美国纽约。
本案例将介绍联想集团并购IBM的背景、动机、过程以及影响。
二、并购背景1. 联想集团的发展自成立以来，联想集团一直致力于个人电脑制造和销售业务，并在中国市场占据了较大份额。
然而，在全球范围内，联想的知名度和市场份额相对较低。
为了进一步扩大市场份额和提升品牌影响力，联想集团开始考虑通过并购来实现快速发展。
2. IBM的转型在21世纪初，IBM逐渐从传统的硬件制造商转型为一个注重软件和服务的公司。
这一转型战略使得IBM在全球IT服务市场上占据了领先地位，并在云计算、人工智能等领域取得了重要突破。
然而，IBM的硬件业务逐渐面临竞争压力，需要寻求新的发展方式。
三、并购动机1. 联想集团的动机联想集团希望通过并购IBM来实现以下目标：- 扩大全球市场份额：借助IBM的全球销售网络和品牌优势，加速联想产品在全球市场的推广和销售。
- 提升技术实力：通过获取IBM的技术和专利，提升联想集团在研发和创新方面的实力，加快产品更新迭代速度。
- 拓展服务业务：借助IBM在IT服务领域的经验和专业知识，发展和壮大联想集团的服务业务，提供更全面的解决方案。
2. IBM的动机对于IBM而言，与联想集团的并购有以下动机：- 退出低利润的硬件业务：IBM的硬件业务面临着竞争压力和低利润率，通过出售给联想集团，可以减少成本和风险。
- 专注于高利润的软件和服务业务：IBM希望通过剥离硬件业务，将更多资源和注意力集中在软件和服务领域，提高盈利能力和市场竞争力。
四、并购过程1. 谈判和协商联想集团与IBM开始进行并购谈判，并派出高层代表进行协商。
双方就交易结构、股权比例、资金支付方式等进行多轮谈判，最终达成一致。
2. 审批和合规在并购过程中，联想集团需要获得相关监管机构的批准，并确保交易符合反垄断法和其他法律法规的规定。
“联想并购ibmpc业务”案例分析
“联想并购IBM PC业务〞案例分析报告一、联想、IBM简介联想集团成立于1989年11月，自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，自1999年起成为亚太区最大PC厂商。
其主要业务为消费和销售台式电脑、笔记本、手机、效劳器和外设产品及网络产品等，总部位于中国北京，在北京和上海等地设有PC消费基地，年产量约500万台。
联想集团拥有庞大的PC分销网络，包括约4,400家零售店，员工总数约为10,000人。
2003-2004财年，联想集团销售收入为231.8亿港元；全年实现净利润10.5亿港元。
至2004年第三季度联想集团在中国市场占有率为26.8%。
IBM于1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务普及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入到达八百八十多亿美元。
二十多年来，IBM的各类信息系统已成为中国金融、冶金、石化、交通、制造业、商品流通业等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。
IBM的客户普及中国经济的各条战线。
二、并购动因〔一〕谋求经营协同效应IBM PC业务长期处于亏损状态，毛利率高达24%，完全是其高昂本钱所致——高投入、高产出、花钱大手大脚导致了IBM高昂的管理费用。
而联想具有良好的本钱控制才能，毛利率仅为14%，却有5%的净利润。
所以，联想与IBM在经营方面有较强的互补性。
〔二〕谋求财务协同效应IBM的优势在于其IT效劳业具有盈利构架。
仅2001年第一季度，IBM的效劳咨询费用与相配套的硬件效劳器的总和就几乎占到了总收入的80%。
这对于联想来说是其继续创造利润的良好根基。
三、并购过程2000年：IBM曾找到联想，并购被提及，但联想当时因把难度和风险看得过重而没有考虑。
2003年冬：事情出现转机，并购再次被提及。
2003年11月：联想组成了会谈队伍飞往美国，与IBM进展了第一次接触。
2003年11月—2004年5月：会谈的第一阶段。
联想并购IBM案例分析
渠道与销售网络
IBM在全球范围内的销售渠道和 客户关系网络为联想提供了拓展 市场的机会，有助于提高销售额 和市场份额。
并购的风险与挑战
1 2 3
文化差异
联想与IBM在企业文化、管理风格等方面存在较 大差异，可能导致员工流失、管理混乱等问题。
业务整合难度
并购后两家公司的业务整合面临诸多困难，如产 品线重叠、渠道冲突等，需要花费大量时间和资 源解决。
01
企业形象提升
并购IBM使联想的企业形象得到提升， 增强了消费者对联想品牌的信任度。
02
03
客户基础扩大
联想通过并购IBM，成功吸引了更多企 业级客户，扩大了客户基础。
技术创新与产品升级
研发投入增加
联想并购IBM后，加大了在技术创新和研发方面 的投入，推出了一系列新产品。
技术整合
联想将IBM的技术与自身技术进行整合，提高了 产品的技术含量和附加值。
03 并购结果
CHAPTER
财务表现
营收增长
联想并购IBM后，公司营收实现稳步增长，市 场份额扩大。
利润提升
通过优化运营和降低成本，联想实现了利润的 显著提升。
财务结构改善
联想通过并购IBM，优化了自身的财务结构，降低了财务风险。
市场地位提升
全球市场份额扩大
并购IBM后，联想在全球PC市场的份额进一步扩大，成 为全球领先的PC制造商。
并购动因
拓展全球业务 联想希望通过并购IBM，快速进 入国际市场，提升全球市场份额 和品牌影响力。
提高竞争力 通过并购IBM，联想可以获得更 多的市场份额和技术资源，提高 自身在全球个人电脑和IT服务市 场的竞争力。
技术整合 联想希望获取IBM在高端服务器、 存储、软件和云计算等领域的技 术和知识产权，提升自身技术实 力和创新能力。
联想收购IBM案例分析
联想收购IBM PC案例分析报告一、案例介绍：2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。
2005年5月1日—联想集团有限公司与IBM对外宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。
收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功登陆美利坚，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。
或许这种反差过于夺目，业界立刻出现了基调完全相反的激烈评论。
誉之者称其雄才大略，毁之者则谓之啼笑姻缘。
“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。
”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。
二、并购双方的背景（一）IBM公司背景：IBM （International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。
总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区.世界最大信息工业跨国公司。
目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年IBM公司全球营业收入达到880多亿美元。
在全球超级计算机五百强最新派民众位居榜首。
2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。
该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。
1、IBM PCD（个人电脑事业部）背景简介主要从事笔记本和台式电脑生产和销售，总部设于美国北卡罗来纳州罗利市在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心，约9,500名员工2、财务表现2003财年收入为96亿美元2004年第三季度概况：IBM个人电脑事业部在世界各地的销量和收入均有所增长；IBM笔记本电脑出货量最高季度；IBM笔记本电脑销出货量连续第二个季度创历史新高；IBM笔记本电脑销量出货量持续8个季度增长3、市场地位根据IDC调查报告：商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%)商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%)商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%)在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19%。
跨国并购案例分析
跨国并购案例分析---联想牵手IBM打造世界PC巨头案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。
中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。
新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。
作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。
一、并购动因分析在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。
全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。
跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。
对于联想公司，并购的动因分析如下:（一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。
但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。
作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。
规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。
IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。
联想并购IBM案例分析
联想收购IBM案例分析案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
一、收购动因对于IBM而言，卖掉PC业务的动机主要有以下几个：1、PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。
由于PC制造商标准化自己的部件，从网络端口到键盘，今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的，一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的。
因此，公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要，价格战随之爆发。
IBM公司继续留在资本集约和高度风险的PC产业中再也没有什么意义了。
实际上，IBM公司多年来一直在撤退。
在1999年，IBM公司停止在零售商店中销售电脑。
2002年，公司外包了大量的PC制造业务。
并购前，IBM公司在北卡罗莱纳的Raleigh的PC业务集中地仅有2000名员工，还不到公司员工的1%。
2、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。
但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。
到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。
2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。
基于战略成本管理的联想并购IBM的案例分析和启示
基于战略成本管理的联想并购IBM的案例分析和启示【案例分析】其次，战略成本管理在并购过程中考虑了成本效益。
IBM的x86服务器产品线本身是一个亏损的业务，而联想在此过程中削减了一些不必要的成本，重新组织公司结构，并将公司重心转移到更具潜力的业务上。
通过优化并整合资源，联想成功将x86服务器业务转为盈利业务。
这表明战略成本管理可以帮助企业在并购过程中实现成本效益的最大化。
第三，联想在并购中注重了人力资本和组织文化的融合。
联想对IBMx86服务器业务的员工进行了持续的练习和培训，以确保其顺利适应联想的组织文化和运营模式。
此外，联想还为员工提供了良好的福利和发展机会，以留住高素质人才。
这表明战略成本管理不仅关注财务成本，还关注组织的人力资源和文化的整合。
【启示】首先，战略成本管理是有效的经营手段。
通过战略成本管理，企业能够全面评估投资项目的成本效益，并优化资源配置。
对于并购案例，战略成本管理能够帮助企业在收购过程中控制成本，实现经济效益。
其次，人力资本和组织文化是并购成功的关键。
企业在并购过程中应注重员工的培训和发展，以适应新的组织文化和运营模式。
同时，企业还应提供良好的福利和发展机会，吸引和留住高素质的员工。
只有在人力资本和组织文化的成功融合之后，企业才能实现并购的长期目标。
最后，战略成本管理需要全面考虑各方面的成本和效益。
除了财务成本外，企业还应考虑其他潜在的成本和效益，如市场份额、技术优势和品牌价值等。
通过全面评估成本和效益，企业能够更好地决策并实施战略成本管理。
【总结】联想并购IBM的案例是基于战略成本管理的典型案例，为我们提供了许多启示。
通过该案例，我们可以看到战略成本管理在并购中的重要性，以及人力资本和组织文化在并购成功中的关键作用。
因此，在企业的战略决策过程中，应考虑并采用战略成本管理，同时注重人力资本和组织文化的融合，以实现长期的经济效益和增长。
联想并购ibm 案例分析
联想收购IBM案例分析联想集团简介一、1989-1993年创业阶段1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。
1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。
1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。
从此开始批量生产和出口主板。
1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。
1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最新技术情况与信息。
1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。
二、1994-2003年的PC阶段1994年2月联想在香港挂牌上市。
标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。
开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。
1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。
同年以10%的市场占有率居国内市场首位。
2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。
2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO三、2004年开始的全球化阶段2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。
2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性的第一步。
IBM公司简介IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。
该公司创立是主要业务为商用打字机，然后转为文字处理机，最后才转到计算机和有关服务。
IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。
自1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。
公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。
蛇吞象并购经典案例 联想公司与IBM重大并购案例分析
• 从以上分析可以看出联想收购IBM公司其下
2.IBM 出售PC 部背景及动因
• IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器
公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势 PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年 年亏损, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服 务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高 端领域抢占制高点。
以及原联想销售额在新公司中所占的比例 （ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012 年的营业额以5% 的比例增长。
• 假设2: 新联想头三年的净利率为2% ，2008年
~2012年的净利率提高到3% 。净利率主要由两 个方面决定: 一是毛利率，二是一般费用率（ 费 用率定义为: 一般费用率=毛利率-净利率）。
• （3）将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响
降到最低
• （4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并
通过 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创 造更多的需求,
• （5） 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场,
并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户
• 4. 品牌整合风险及其治理 • 品牌风险: • 联想并购前的路线是走中低端市场, 这与
治理措施
• 并采取了相应措施: • （1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安
抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老 客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。 （2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负 责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。
联想购并IBM的案例分析报告
联想并购IBM的案例分析报告联想集团有限公司成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，并持续6年稳居榜首。
作为中国最大的PC制造商，联想已不仅仅满足于成为中国的行业老大。
联想集团的战略发展目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强。
于是，联想迈上了国际化的征程。
那么，想要实现国际化，拓展海外业务时，到底是选择在海外新建投资的战略好，还是跨国并购的战略方式好呢？经过多论证，联想的结论是，自我发展所需投资远高于并购，且耗时过长，不利于集团迅速推进国际化，收购强势品牌就成为联想最终的选择。
2004年12月8日，在经过13个月的艰苦谈判后，联想集团终于对外宣布将以17.8亿美元收购IBM的全球PC业务，新公司将一举成为全球第三大个人电脑公司。
这一消息引起世界哗然。
很多业界人士普遍认为此举对双方都有利，创造双赢，但也有不少人并不看好这次并购，觉得联想必将走上很多中国企业国际化并购的失败之路。
那么，联想并购IBM，到底是聪明之举，还是不明智的决定？我们先来分析下联想在此次并购中的收获。
第一，从2001年开始，联想开始面临国内PC市场的逐渐饱和、传统的PC业务增长缓慢、国内外PC品牌的竞争激烈、国际市场销售不甚理想等诸多困境。
因此此次收购IBM的个人电脑业务，从而获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，使联想公司在国际化的进程上实现跃进。
第二，通过这次并购，联想发展历程的努力缩短了整整一代人。
从30亿美元，一下子进入100多亿美元，一下子跻身全球IT巨头的行列。
第三，惠普和戴尔是在规模上的竞争者，而借助中国力量，联想的崛起将直接威胁惠普和戴尔在PC市场的竞争力量，消减赢利能力，间接制约了对手的竞争力。
联想公司与IBM重大并购案例分析 ppt课件
一、合并双方背景和动因
二、合并过程简介
三、财务分析
四、合并带来的影响
五、并购带来的启示与影响
ppt课件
1
• 一、联想与IBM 公司并购背景
1. 联想并购背景及动因 联想并购IBM 的动因: 扩展海外业务, 获取世
界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形 象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独 特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能 得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道 和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场 运作能力。
• （1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的
PC业务和整合的可能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。
• （2）财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5
亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想 股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约 19% 的股份。
IBM pc部门总收入和亏损
单位：百万美元
年份
2001年
2002年 2003年
总收入
100778
9237
9566
亏损净额 -397
-171
-258
ppt课件
பைடு நூலகம்
3
二、合并过程简介
• 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专
业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并 购IBMPC 业务过程中：
假设抱过高的期望。所以这很可能会大大提高股
联想收购IBM全球PC业务案例分析及其启示
3、整合风险：收购完成后，联想需要整合两家的业务和资源，这无疑会带 来一定的整合风险。例如，在人员、文化、管理等方面的整合上，联想都需要面 对和解决一些难题。
ห้องสมุดไป่ตู้、收购影响
1、对市场格局的影响：此次收购使得联想在全球PC市场的地位显著提升， 对市场格局产生了重大影响。它使得全球PC市场的竞争更加激烈，也加速了市场 变革的步伐。
五、总结与启示
联想收购IBM全球PC业务的案例，既是一次企业成长的机遇，也是一次充满 风险的挑战。通过这次收购，联想获得了迅速提升市场地位、拓展技术和品牌资 源、以及进入国际市场的机会。然而，这也带来了技术转移、品牌形象和整合风 险等挑战。
对于其他企业来说，这个案例提供了一个深思熟虑的决策模式：如何在面对 机遇和风险并存的情况下，做出最有利于企业发展的决策。这个案例也提醒我们， 在面对国际化的机遇和挑战时，企业需要具备强大的整合和管理能力，才能成功 地实现国际化战略。
谢谢观看
一、收购背景
IBM的PC业务虽然在此次交易中扮演了重要的角色，但实际上，IBM早已在 2001年与联想达成了OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备制造 商）协议。根据该协议，联想开始销售IBM品牌的PC，并逐步扩大其市场份额。 这一合作关系，为联想在此后的收购中提供了宝贵的经验和资源。
3、国际市场拓展：IBM的PC业务拥有广泛的国际销售网络和渠道。联想通过 收购，可以迅速进入国际市场，扩大其市场份额。
三、收购风险
1、技术转移风险：虽然联想通过与IBM的OEM协议已经获得了部分PC制造技 术，但在技术转移的过程中，仍然可能会面临一些风险，如技术不适应、知识产 权问题等。
2、品牌形象风险：联想作为一家源自中国的企业，其在国际市场上可能面 临品牌形象的风险。此次收购完成后，联想需要加大品牌推广力度，提升品牌形 象。
联想并购IBM案例分析
Efficiency-效率：指企业IT系统的运行效率，包含产品自身效率 和系统效率。
Management-管理：指IT系统的可管理性，包括部署、升级、 维护、监控等。
Security-安全：指IT系统的运行的安全性，包括数据安全和系 统安全。
1、宏观环境分析（PEST分析）
经济因素
经济危机对全球所有企业都带来了巨大的冲击， 我国的经济也不例外，但我国还是尽力地保持着稳 步发展的状态。因此，对联想来说虽然多少都有一 定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企 业还可以继续稳定的往下发展。再加上中国加入 WTO的影响，外资企业也成为了国内企业的竞争对 手，而我国的信息化产业技术与国外相比差距很大， 对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁 也在加大。联想也要面临该问题。
（二）联想的企业定位及使命
1、联想的企业定位：联想是从事开发、制造 及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 联想的成功源自于不懈地帮助客户提高生 产力，提升生活品质。
2、联想的企业使命（为客户利益而努力创 新）：创造世界最优秀、最具创新性的产 品。像对待技术创新一样，对待成本创新。 让更多的人获得更新、更好的技术。最低 的拥有成本，更高的工作效率。
1、宏观环境分析（PEST分析）
社会和文化因素
我国信息产业属于初级发展阶段，国内的消费 者的数量及消费理念有待提高。而且我国人口众 多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需 求量会有很大的增长空间，那么，信息化产业在 中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企 业的发展和企业的做大做强。
1、宏观环境分析（PEST分析）
联想并购IBM案例分析
目录
• 一、案例简介 • 二、联想集团分析 • 三、IBM的简单介绍 • 四、相关疑问解答
经典实用联想公司与IBM重大并购案例分析PPT
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2. IBM 出售PC 部背景及动因
• IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器
公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势 PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年 年亏损, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服 务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高 端领域抢占制高点。
协同效应，因此假设2008年~2012年的净 利润率提高到3%
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• 假设3：折现率分别为8%, 10%, 12% ,14% 。
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• 以联想2003年每股盈利14港元，每股市价2.7港
元计算，联想公司的市场要求回报率为5% 。由 于新联想比以前承担了更多的风险，股东的要 求回报率也将相应提高。进而看新公司在各种 回报率下的价值。
IBM重大并购案例分析
一、合并双方背景和动因
二、合并过程简介
三、财务分析
四、合并带来的影响
五、并购带来的启示与影响
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• 一、联想与IBM 公司并购背景
1. 联想并购背景及动因 联想并购IBM 的动因: 扩展海外业务, 获取世
界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形 象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独 特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能 得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道 和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场 运作能力。
• 假设1： • 联想现有的平均销售增长比例（ 20% 左右）
以及原联想销售额在新公司中所占的比例 （ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012 年的营业额以5% 的比例增长。
案例联想收购IBM
案例联想收购IBM2024年10月，联想集团宣布以21亿美元的价格收购IBM的x86服务器业务，这一壮举引起了全球业界的广泛关注。
这次收购交易不仅是中国企业首次收购美国科技巨头的重大标志，也意味着中国企业迈入了全球科技行业的新阶段。
首先，联想集团此次收购IBM的x86服务器业务有利于进一步提升自身在全球市场上的竞争力。
IBM作为全球顶级的IT科技公司，其x86服务器业务虽然在近年来面临了市场压力，但依然具备实力和技术实力，其品牌形象也深入人心。
通过收购这部分业务，联想可以迅速扩大在全球市场的份额，提高自身在IT领域的品牌知名度和美誉度，进而增加企业在全球范围内的影响力。
此外，这次收购也有助于联想加强在全球科技产业链中的优势地位。
随着全球科技产业链的不断发展和调整，各国企业之间的竞争愈发激烈。
通过收购IBM的x86服务器业务，联想可以获得更多相关技术和专利，提升自身的研发实力和创新能力。
这样一来，联想就能更好地参与全球科技创新的浪潮，推动中国企业在科技领域的崛起和发展。
从另一个角度来看，这次收购也是中国企业“走出去”战略的具体体现。
近年来，中国企业纷纷开始走出国门，积极参与全球产业链的竞争，通过跨国并购等手段实现自身的快速发展。
而联想集团正是其中的佼佼者，其先前曾收购了IBM的个人电脑业务，现在又再度实施收购IBM的服务器业务。
无疑，这次收购是联想集团“走出去”的重要里程碑，进一步提升了中国企业在全球范围内的影响力和话语权。
然而，面对这次收购，也不可忽视其中所存在的挑战和风险。
首先，收购IBM的x86服务器业务意味着联想将面临更多的压力和挑战。
IT行业竞争激烈，技术更新换代迅速，市场需求也在不断变化，如何在这样的环境中保持竞争力并不是件容易的事情。
其次，收购这部分业务还意味着联想需要承担更多的运营和管理风险。
毕竟，这是一笔庞大的交易，其中涉及的诸多问题和挑战需要处理和应对。
总的来说，联想收购IBM的x86服务器业务是一次具有重大意义的跨国并购案例。
联想并购IBM案例分析
具体的来说：
联想收购IBM的PC业务的实际交易价格是17.5亿美元，具体支付方式则包括 6.5亿美元现金、6亿美元的联想股票和5亿美元的债务。股份收购上，联想 以每股2.675港元向IBM发行包括8.21亿股新股和9.216亿股无投票权的股份。
联想收购IBM全球PC业务时，过桥贷款是其重要融资方式。在获得过桥贷款 之前,联想账面上有4亿美元的现金。高盛在收购中担当了联想的财务顾问， 并为在2005年中期即将到来的资产交割为联想提供5亿美元的过桥贷款,
联想收购IBM PCD的动因主要来自联想自身发展战略的需要、国际化战略的 需要以及追求巨大的协同效应等方面。
（一）·联想发展战略的需要
2003年，联想做出新的重大战略调整，决定重新回归PC主业，确立个人计算 机业务及相关业务作为集团的核心业务来发展，并出售全部的IT服务和IT咨 询业务。然而， 03/04财年的营业额由02/03财年的202亿港元提高到231亿 港元，而利润却由0.7亿港元微降到0.2亿港元。在国内联想面临着戴尔、惠 普全球最大的两个厂商及国内众多中小品牌的激烈竞争，营业额、利润的停 滞不前，严重困扰着一直追求发展的联想管理层。如何突破PC业务发展的瓶 颈做精做大，成了联想管理层首要考虑的问题。
0联8金想工1班并聂购晶IBM案例分析
目录
一、并购背景及交易简介 二、联想并购IBM的动因分析 三、收购方式及中介机构的作用 四、对IBM的价值评估
一·并购背景及交易简介 （一）·并购背景
联想 中国最大的IT企业 年产量约500万台，员工总数一万余人 1994年在香港联合交易所上市，总市值为
202亿港元 IBM
网络。
2·技术
收购的范围包括IBM的有关PC业务的研发体系，包括日本大和、美国罗
投行案例分析 联想并购IBM案例分析
联想国际化战略的需求
• 在中国P C 市场上，联想2000年左右已经 达到30%的市场份额，但是如果再往上提 高一个百分点，联想都会付出巨大的代价。 联想决定充分发挥在P C 领域的特长，通过 走国际化的道路寻求发展。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
追求协同效应
• 联想收购IBM PCD后，将形成全球仅次于 戴尔、惠普的第三大PC企业，全年营业额 将达到130亿美元，销售个人计算机达到 1400万台。届时将会在产品、市场、技术、 运营等各个方面产生巨大的协同效应。
投行参与并购的益处
• 一．降低技术关系上的信息成 本。 • 投资银行能够解决并购过程中 的信息不对称问题，使信息生 产专业化，创造有效的资本市 场，使投资者的资产转移费用 减少，企业的并购能够顺利进 行。 • 二．降低利益关系上的讨价还 价成本。 • 降低讨价还价成本产权是人们 利益关系的集中体现，企业并 购是以产权有偿转让为基本特 征的。在市场E，重要的信息是 没法公开、没法比较的，所以 交易价格难以确定。在产权交 易的过程中，兼并方和目标方 是需要经历一个讨价还价的过 程的，因此，投资银行对目标 企业评估值的客观性、公正性 和准确性就十分重要。投资银 行借此与双方谈判，交易费用 降低。
这次并购对于联想来说其实压力很大，所 以被外界说成是“蛇吞象”的交易，虽然 此次收购的买价不算太贵，但联想自身的 实力也并非可以和国际巨头匹敌，毕竟其 集团规模和影响力还是局限在中国及其周 边地区。另外，由于PC部门的员工全都收 归联想集团，在双方企业文化的整合方面 也面临很大的难题，原来的员工都在海外 办公，也增加了公司运作的成本，双方在 管理层方面的磨合也需要一定的时间。
IBM简介
• IBM是全球第一台PC机的缔造者(1981年)，但是， 全球范围内的普及带来了PC机价格的持续走 低．也带来了巨大的竞争压力。目前，继IBM之 后．全球已经造就了无数的IT巨头，包括英特尔、 微软、HP(以及HP收购的康柏)、DELL等。因为竞 争的加剧，这个PC的缔造者却在PC市场上陷入了 亏损的泥潭。2003年．IBM的PC部门的销售收入为 95．6亿美元，但净亏损却高达2．58亿美元，且 在全球的排名由第一位后移到了第三位(次于DELL 和HP)。将PC机的生产分包出去，尤其是分包给中 国无疑是IBM降低生产成本的首选。
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单位：百万美元
年份 总收入 亏损净额
2001年 100778 -397
2002年 9237 -171
2003年 9566 -258
二、合并过程简介
• 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专
• • •
业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并 购IBMPC 业务过程中： （1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的 PC业务和整合的可能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。 （2）财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想 股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约 19% 的股份。 （3）2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05 亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元 和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人 柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为现有的平均销售增长比例（ 20% 左右）
以及原联想销售额在新公司中所占的比例 （ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012 年的营业额以5% 的比例增长。
• 假设2：新联想头三年的净利率为2% ，2008年
~2012年的净利率提高到3% 。净利率主要由两 个方面决定：一是毛利率，二是一般费用率 （ 费用率定义为：一般费用率=毛利率-净利 率）。
• 四、联想并购IBM 所受到的影响
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• 1. 人才整合风险及其治理 • 为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员
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工同心同德联想采取了以下措施: （1）在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。 杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二 是尊重, 三是妥协。 （2）为促进联想不同国籍员工之间文化融合，在并购完 成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强 沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。 （3）对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿 景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内 保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的 相同。 （4）联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级 副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬·沃德留任收购完 后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许 亲切感。
• 2. 财务风险及其治理 • 联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金,
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而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 利润为 1. 44 亿美元。 财务风险表现在： （1）并购IBM 付出了17. 5 亿美元的成本代价 （2）加上股票和负债联想此次收购所付出的实 际成本已经达到了24. 55 亿美元 （3）本次的收购大部分通过银行贷款以及发行 新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 资产负债表 也因此而恶化 （4）联想向战略投资者发行了大量的可转换优 先股, 这些优先股可以赎回, 且每季都须支付现金 股利
• 4. 品牌整合风险及其治理
• 品牌风险： • 联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM Tink2Pad, •
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TinkCent er 的高端产品形象是不匹配的, 联想要成功的 将这两种品牌进行整合风险在于： （1）联想只拥有IBM 品牌五年的使用权, 所以联想要在 短短5 年限期内完成高端品牌建设。 （2）IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消费者所信赖的 ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并没有自己的 品牌根基, 它一直依赖IBM 在PC 界的权威。当这个 ThinkPad 的商标转给了联想, 它就不再是背靠一个强大 的主品牌, 而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于 IBM 之后, 这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad 的忠诚度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持 Think 商标将黯然失色, 很多客户将可能转向美国或日本 品牌。
• 五、给中国企业跨国并购带来的启示 • ( 一) 做好并购前的准备 • 1. 收购前进行详细的准备 • 2. 充分考虑自身的财务状况 • ( 二) 注重并购后的整合 • 1. 明确总部职能, 对供应链进行整合 • 2. 快速确定新的组织结构 • 3. 协调文化差异
• 假设3：折现率分别为8%,
10%, 12% ,14%
。
• 以联想2003年每股盈利14港元，每股市价2.7港
元计算，联想公司的市场要求回报率为5% 。由 于新联想比以前承担了更多的风险，股东的要 求回报率也将相应提高。进而看新公司在各种 回报率下的价值。
假设08-12年净利润为3%时，原联想股东增加的价值
毛利率表
年份 联想 IBM DELL
2001 13.3% 16.2% 17.7%
2002 14.8% 14.4% 17.9%
2003 14.8% 13.7% 18.2%
平均 14.3% 14.7% 17.9%
注：即新联想的毛利率为15%，假设合并三年后毛利率提 高到17%
• 由于联想在合并后的头三年不打算进行重
单位：亿美元
折现率分别为：8%，10%，12%，16%，14%时，新联 想价值
• 同以上分析
• 2008-2012年净利润为5%时原联想股东增加的价值
单位：亿美元
• 从以上数据可以看出即使原股东的要求回报率高 • •
•
达到16% ，这次收购仍然具有正的净现值，所以 这次收购还是有一定的利润可言。 于新联想而言，最最重要的问题正在于如何在短 时间内实现其收购的协同效应，以实现销售额的 稳定增长和成本的持续降低。 其次，新联想还面着如何扭转原IBM PC 部门的亏 损状态的问题。 再次，内忧外患之下，使投资者很难对于上面的 假设抱过高的期望。所以这很可能会大大提高股 东的要求回率。
大重组，所以预测IBM 原PC 部门的盈利状 况将不可能发生重大的改变。那原联想的 利润率（ 5% ）将不可避免的被摊薄。 • 综合以上的分析，假设新联想公司经过努 力，可以在合并后三年内将净利率保持在 2%（ 5%%25% +0.7% %75% =1.775% 将其四舍五入为2% ）。 • 随着新公司在合并三年后逐渐获取合并的 协同效应，因此假设2008年~2012年的净 利润率提高到3%
• 3. 客户流失风险及其治理
• 联想客户流失风险来源有 • （1） IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体,
•
每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元 的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的 10%, 但是, 美国政府一直实行压制中国经济的对 华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的 美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。 （2）联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品 牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是 否还能保持原有的口碑很值得怀疑。
• 基于以上原因，在收购消息公布后，联想
的股价从2.575元一直下跌，跌幅接近12% 。 虽然中间股价曾经一度回升，但跌势持续。 2005年1月14日股价更跌至2.075元的低位。 如果以2004年初的高位2.725元计算，联想 的股价至今已经跌去了24% 。这可以部分 解释为什么市场对于联想此次收购普遍持 消极的态度。 • 从以上分析可以看出联想收购IBM公司其下 属个人电脑部门有利也有弊，但新联想的 未来发展还有待于进一步考证
治理措施
• 并采取了相应措施: • （1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安
抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老 客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。 （2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负 责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。 • （3）将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响 降到最低 • （4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并 通过ibm. com 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创 造更多的需求, • （5） 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户
治理方法
• （1）巴黎银行、荷兰银行为首的20 家中外
资银行签订了6 亿美元的融资协议 ( 其中5 亿美元为定期贷款), 用于收购支付的现金 • （2）获得了美国二大基金3. 5 亿美元的战 略投资( 1. 5亿美元作为收购资金, 2 亿作为 口常营运之用) • （3）获得了三个国际投资公司3. 5 亿美元 的资金
• 联想采取的措施有: • （1）营销战略，2004年联想为冬奥会提供
了近5000 台台式电脑、600 本笔记本、近 400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技 术支持和服务。 • （2）战略联盟，联想集团与可口可乐公司 结成市场战略合作伙伴关系, 已就共同助 力北京2008 年奥运会签署了合作意向。同 时, 双方将在未来充分利用品牌、渠道及 营销等综合优势, 联合发动一系列大规模 的合作推广活动, 共同在品牌建设和市场 拓展上谋求双赢。
2. IBM 出售PC 部背景及动因
• IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器
公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势 PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年 年亏损, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服 务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高 端领域抢占制高点。
联想公司与IBM重大并购案例分析
一、合并双方背景和动因 二、合并过程简介 三、财务分析 四、合并带来的影响
五、并购带来的启示与影响
• 一、联想与IBM 公司并购背景