美世岗位价值评估工具 PPT
合集下载
岗位评估---美世
职位评估（IPE系统）指导手册为何要进行职位评估随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢这就需要进行职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。
而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。
美世评估工具介绍-现场解释正式版PPT文档
包括： ▪ 评估人根本信息 ▪ 岗位价值排序
IPE 岗位评估工具介绍
评估工具使用美世国际岗位评估系统〔IPE〕 ——包含4个因素10个维度
Impact 影响
奉献 Contribution
Communication 沟通
框架 Frame
组织 Organization
Innovation 创新
复杂性 Complexity
知识 Knowledge
今天评估的步骤
▪ 根据每一个因素定义评估岗位，得到岗位在每一个因素上的等级： ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“影响〞各维度的等级 ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“沟通〞各维度的等级 ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“创新〞各维度的等级 ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“知识〞各维度的等级 ▪ 在评估之前，请各位先填写?空管局岗位评估表?的第一局部内容主要
小进行理性分析并给出判断。 这个分析和判断的过程使用的工具是美世国际岗位评估体系。 评估的过程类似于使用一把尺子〔体系〕来衡量岗位。这个过程是： 衡量的过程 比较的过程 分析的过程 判断的过程 以岗位的工作职责和要求为核心。
评估原那么
▪ 岗位评估由上至下 ▪ 不可评估本人岗位 ▪ 要检验内部的平衡 ▪ 跨部门比照岗位 ▪ 校正异常岗位以确保内部平衡 ▪ 所有的评估在未获确认前都是尝试性的 ▪ 评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性 ▪ 当组织发生变化及岗位增减时，需要重新开展评估工作
பைடு நூலகம்
岗位评估的几点说明
▪ 评估的主体是岗位，而不是任职者的状态，也不是部门 ▪ 评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中表达的内容和产出要求的状态 ▪ 考虑岗位上通常的情景〔95％的时间所发生的情况〕，而非特殊情况 ▪ 评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等 ▪ 根据定义客观判断，防止对某些岗位可能有的预先的偏见 ▪ 评估过程中保持标准尺度一致性原那么
IPE 岗位评估工具介绍
评估工具使用美世国际岗位评估系统〔IPE〕 ——包含4个因素10个维度
Impact 影响
奉献 Contribution
Communication 沟通
框架 Frame
组织 Organization
Innovation 创新
复杂性 Complexity
知识 Knowledge
今天评估的步骤
▪ 根据每一个因素定义评估岗位，得到岗位在每一个因素上的等级： ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“影响〞各维度的等级 ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“沟通〞各维度的等级 ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“创新〞各维度的等级 ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“知识〞各维度的等级 ▪ 在评估之前，请各位先填写?空管局岗位评估表?的第一局部内容主要
小进行理性分析并给出判断。 这个分析和判断的过程使用的工具是美世国际岗位评估体系。 评估的过程类似于使用一把尺子〔体系〕来衡量岗位。这个过程是： 衡量的过程 比较的过程 分析的过程 判断的过程 以岗位的工作职责和要求为核心。
评估原那么
▪ 岗位评估由上至下 ▪ 不可评估本人岗位 ▪ 要检验内部的平衡 ▪ 跨部门比照岗位 ▪ 校正异常岗位以确保内部平衡 ▪ 所有的评估在未获确认前都是尝试性的 ▪ 评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性 ▪ 当组织发生变化及岗位增减时，需要重新开展评估工作
பைடு நூலகம்
岗位评估的几点说明
▪ 评估的主体是岗位，而不是任职者的状态，也不是部门 ▪ 评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中表达的内容和产出要求的状态 ▪ 考虑岗位上通常的情景〔95％的时间所发生的情况〕，而非特殊情况 ▪ 评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等 ▪ 根据定义客观判断，防止对某些岗位可能有的预先的偏见 ▪ 评估过程中保持标准尺度一致性原那么
美世(Mercer)绝密资料-国际职位评估系统精品课件
4 3 3 4 4 4 55667 7 - - - - - - - -5 3 4 4 5 5 56677 8 8 - - - - - - -6 4 4 5 5 6 66778 8 9 9 - - - - - --
7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - -
根据
由上而下进行评估
机构规模
Size of Organization
The impact of a position vary much depends on the size of the organization 职位对企业的影响随著机构的规模不同,而有明显的不同 What do we consider as an organization? 如何定义组织机构?
5,733
11,465
717
1,433
200
400
7
573
1,147
1,433
2,866
2,293
4,586
11,465
22,930
1,433
2,866
400
800
8
1,147
2,006
2,866
5,016
4,586
8,026
22,930
40,128
2,866
5,016
800
1,400
9
2,006
3,511
376,358
564,536
47,045
70,567
12,000
18,000
14
28,227
42,340
70,567
105,851
112,907
169,361
美世岗位价值评估工具2.0
16%
13%
11%
9%
8%
3%
组织影响
监督管理
职责范围
沟通 任职资格 解决问题 环境风险
2021/5/9
2
岗位评估要素1：对组织影响（1）
组织规模（人民币：000,000）
程度
1 2 3 4 5
表A
表B
销售/生产 （高附加值）
销售/特殊服务/装配加 工
（中附加值）
销售额
18
18
36
36
72
72
143
该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
对组织贡献* 小于10%
10—20%之间 20—30%之间 大于30%
2021/5/9
6
岗位评估要素1：对组织影响（2）
程度
1、执岗人从事的工作被主管仔细和持续的 控制
极小影响
2、执岗人在事先清楚设定的工作框架内活 动，工作被主管仔细但非持续的控制
小影响
对工作领域有些影响
8、执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重 要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业 绩有影响）
13、在一个大公司里担任组织首脑，该组织 业绩受到总部和/及其他组织的部分影响
9、执岗人对一个组织业绩有有限影响的职 能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职 能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负 责（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有 重要影响）
13
41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383
14
44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424
MERCER美世国际岗位评估系统V版ppt课件
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析
10
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
经理人遇到的烦恼…..
公司头多 外面人员工资高 不同地区的薪资差异 新增岗位的工资 员工被外面高薪挖走 员工薪资已高过最高档次 如何激励员工 ……………
L
L1 L1 L1
LL21
L2
L1
L1
L1 L3
L1
L1
LL13
L2 LL21
L2
L1
L1
L2
21
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
7.职位与任职者比较
61
60
59
58
57
56
HR经理
55
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
13
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
美世国际岗位评估系统的历史
70年代早期，SKF发展了新的评估方法，系统在斯堪的 纳维亚得到了广泛的应用
80年代，Business International购买了此系统，重新命 名为BI/PERS，将将其推广到全世界
637-岗位价值评估工具美世2.0(PPT 53页)
3%
任职资格
Qualification
16%
对企业的影响
Impact on Organization
40%
沟通技巧
Interaction 8%
责任范围
Area of Responsibility
13%
监督管理
Supervision
9%
因素一：对企业的影响
• 在职位评估中占很大比重 • 在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小 • 量度一个职位对企业短期及长期的影响 • 由上而下进行评估
下属类别
4
3
2
1
SH 2 S HS H S HHHHH
SH S H
S: 下属担任专门的的活动:分析,技术 H: 下属担任相似的活动:现今的,基本的
要素二：管理
程度
1
2
3
4
程度 下属人数 （直接、 间接）
下属种类
下属为担任同类或重 复性工作的员工
下属中包括专业人员但 不包括管理人员
下属中既包括专业人员又 包括低层或中层管理人员
30
5
1
对企业的影响
监督管理
影响
人数
规模
职责规模
10
5
2
3
责任范围
类别
独立性
广度
知识面
15
10
10
10
4
沟通技考
5
任职资格
6
解决问题难度
7
环 件境条
频率 内外用处
技考
学历
经验
创造性Байду номын сангаас
复杂性
风险
环境
职责范围
工作复杂程度
任职资格
Qualification
16%
对企业的影响
Impact on Organization
40%
沟通技巧
Interaction 8%
责任范围
Area of Responsibility
13%
监督管理
Supervision
9%
因素一：对企业的影响
• 在职位评估中占很大比重 • 在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小 • 量度一个职位对企业短期及长期的影响 • 由上而下进行评估
下属类别
4
3
2
1
SH 2 S HS H S HHHHH
SH S H
S: 下属担任专门的的活动:分析,技术 H: 下属担任相似的活动:现今的,基本的
要素二：管理
程度
1
2
3
4
程度 下属人数 （直接、 间接）
下属种类
下属为担任同类或重 复性工作的员工
下属中包括专业人员但 不包括管理人员
下属中既包括专业人员又 包括低层或中层管理人员
30
5
1
对企业的影响
监督管理
影响
人数
规模
职责规模
10
5
2
3
责任范围
类别
独立性
广度
知识面
15
10
10
10
4
沟通技考
5
任职资格
6
解决问题难度
7
环 件境条
频率 内外用处
技考
学历
经验
创造性Байду номын сангаас
复杂性
风险
环境
职责范围
工作复杂程度
美世IPE岗位评估系统V强力推荐(共93张PPT)可编辑全文
Job Evaluation has its Challenges
职位评估面临的挑战
Global cultural differences 全球文化差异
职位评估概述
❖
职位评估的目的
岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系
统地分析和判定的过程。基于每个岗位的工作职责和对组织的贡献，来确定
计算影响的方式
❖
❖
❖
❖
Take all positions with a strategic impact on the
organization
Attribute a weight to each impact level (in total 100
%)
Identify level of impact
Total point range
Position
Class
Total point range
Position
Class
Total point range
Position
Class
26
-
50
40
426
-
450
56
826
-
850
72
51
-
75
41
451
-
475
57
851
-
875
73
76
-
100
42
476
构图
❖ ３ Review Position’s Role 职位角色澄清
Organizations within Corporation
确定集团中的组织
An Organization Must Include
美世职位评估PPT精品文档86页
美世IPE岗位评估系统-全面学 习介绍
美世国际职位评估系统（IPE）必需 的因素
美世国际职位评估系统（IPE） 包括四个必需的因素和一个可选 的因素。这些因素是：
1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选）
美世国际职位评估系统（IPE）评估 因素概览
美世国际职位评估系统（IPE）评估 体系的构成
作性岗位。
3. 战术性
基于组织整体经营策略，制定和实施某业 务/职能的战术规划，或者确定组织的新产
品、流程的规划
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开
发和实现新产品、流程，制定中期运作计 划（通常是12-18个月）来支持组织整体战 略的实现。某些战术性岗位参与对经营策
略的建议。
4. 战略性
岗位要求直接建立和实施影响组织长期发
Total point range 26—50 51—75 76—100
101—125 126—150 151—175 176—200 201—225 226—250 251—275 276—300 301—325 326—350 351—375 376—400 401—425
Position Class 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
解释
1. 交付性 根据明确的操作标准或说明交付工作成果
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等
进行工作，交付产品或服务。多数非专业 岗位属于交付性。
2. 操作性 独立工作以达到操作性目标或服务标准
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。 多数专业岗位属于操作性。大多数基层管 理岗位因主要负责战术的执行，也属于操
Position Class 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
美世国际职位评估系统（IPE）必需 的因素
美世国际职位评估系统（IPE） 包括四个必需的因素和一个可选 的因素。这些因素是：
1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选）
美世国际职位评估系统（IPE）评估 因素概览
美世国际职位评估系统（IPE）评估 体系的构成
作性岗位。
3. 战术性
基于组织整体经营策略，制定和实施某业 务/职能的战术规划，或者确定组织的新产
品、流程的规划
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开
发和实现新产品、流程，制定中期运作计 划（通常是12-18个月）来支持组织整体战 略的实现。某些战术性岗位参与对经营策
略的建议。
4. 战略性
岗位要求直接建立和实施影响组织长期发
Total point range 26—50 51—75 76—100
101—125 126—150 151—175 176—200 201—225 226—250 251—275 276—300 301—325 326—350 351—375 376—400 401—425
Position Class 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
解释
1. 交付性 根据明确的操作标准或说明交付工作成果
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等
进行工作，交付产品或服务。多数非专业 岗位属于交付性。
2. 操作性 独立工作以达到操作性目标或服务标准
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。 多数专业岗位属于操作性。大多数基层管 理岗位因主要负责战术的执行，也属于操
Position Class 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
美世IPE3.0系统
构图 ❖ ３ Review Position’s Role 职位角色澄清
Organizations within Corporation 确定集团中的组织
An Organization Must Include 一个组织必须包括
❖ One line function at least 至少包括一个业务部门 ❖ – Production 生产 ❖ – Marketing and sales 市场销售 ❖ – Research / product development 研发 ❖ And two supporting functions 包括两个支持部门 ❖ – Finance 财务 ❖ – Personnel 人事
❖ 权衡职位的相对重要性
❖ 评定职位的等级，建立职级体系
❖ 为薪酬架构提供基础
❖ 为组织间职位比较提供基础
❖ 职位评估的原理 岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位 的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把 尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：
❖ 衡量比较的过程
Total point range
426 451 476 501 526 551 576 601 626 651 676 701 726 751 776 801 -
450 475 500 525 550 575 600 625 650 675 700 725 750 775 800 825
Position Class 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
Total point range Position Class
826 - 850
72
851 - 875
Organizations within Corporation 确定集团中的组织
An Organization Must Include 一个组织必须包括
❖ One line function at least 至少包括一个业务部门 ❖ – Production 生产 ❖ – Marketing and sales 市场销售 ❖ – Research / product development 研发 ❖ And two supporting functions 包括两个支持部门 ❖ – Finance 财务 ❖ – Personnel 人事
❖ 权衡职位的相对重要性
❖ 评定职位的等级，建立职级体系
❖ 为薪酬架构提供基础
❖ 为组织间职位比较提供基础
❖ 职位评估的原理 岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位 的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把 尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：
❖ 衡量比较的过程
Total point range
426 451 476 501 526 551 576 601 626 651 676 701 726 751 776 801 -
450 475 500 525 550 575 600 625 650 675 700 725 750 775 800 825
Position Class 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
Total point range Position Class
826 - 850
72
851 - 875
最新MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)ppt课件
IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法， 因此使职位与外部的比较成为可能
在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的 岗位评估系统
2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1
8
美世IPE不可比拟的优势
美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统
12
1.明确分出岗位级别
L
L1
L2
L2
L1
L2
L2L3L3源自L1L2L2
13
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
14
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
L2
L1 L2
L3
一般
L2
员工
团体 职位 分类 大小
L2 L2
L3 L2 L2
美世国际职位评估体系的8大应用
• 职位等级
• 内部级别和晋升
• 职位内部关系
• 职称体系参考 • 职业发展
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析
在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的 岗位评估系统
2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1
8
美世IPE不可比拟的优势
美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统
12
1.明确分出岗位级别
L
L1
L2
L2
L1
L2
L2L3L3源自L1L2L2
13
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
14
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
L2
L1 L2
L3
一般
L2
员工
团体 职位 分类 大小
L2 L2
L3 L2 L2
美世国际职位评估体系的8大应用
• 职位等级
• 内部级别和晋升
• 职位内部关系
• 职称体系参考 • 职业发展
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析
MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)[优质ppt]
![MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/25d80558783e0912a3162a28.png)
级销售工程
师
51
Training Engineer培 训工程师
50
HR Admin.
Asst to
Director
49
48
Marketing
47
Admin Asst
HR
Secretary
行政助理
secretary
18
4.职称体系参考
Байду номын сангаас
级别 15
14 13 12
美世级别 62-65
59-61 56-58 54-55
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
美世国际职位评估体系的8大应用
• 职位等级
• 内部级别和晋升
• 职位内部关系
• 职称体系参考 • 职业发展
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
客观：就职位差异的定义明确、系统、流程简 明
普话：4个因素，10个维度的因素打分法 准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级 公平：内部比较与外部比较同时适用 易于沟通：方法先进，但易懂易学
7
美世国际岗位评估系统的历史
70年代早期，SKF发展了新的评估方法，系统在斯堪的 纳维亚得到了广泛的应用
业绩评估
5
IPE 系统是……
一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系 统
IPE： • 使在各种不同类型的组织中进行准确的职位级
别评定成为可能 • 使将大公司和小公司的职位放在一起进行比较
成为可能 • 使对各个不同部（如制造部、销售部、财务部
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
45
45
90
90
179
179
358
358
717
表C
销售/贸易 （低附加值）
销售额
72 143 287 573
72 143 287 573 1147
表D
资产管理公司
总资产
358 717 1433 2866
358 717 1433 2866 5733
表E
表F
保险公司
保费收入
45
45
90
90
179
179
358
14
28227 42340 70567 105851 112907 169361 564536 846805 70567 105851 18000 27000
15
42340 63510 105851 158776 169361 254041 846805 1270207 105851 158776 27000 40000
20 321521
803803
1286084
6430422
803803
225000
岗位评估要素1：对组织影响（1）
组织规模核对表
根据组织规模表F栏（员工人数）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1112233-------------22223344------------323334455-----------433444556677--------5344555667788-------64455666778899------7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - 根据 8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - 表 9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - A-E 10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - 得到 的 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - 组织 12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 规模 13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16 14 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 15 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 17 16 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20
美世岗位价值评估工具
美世岗位价值评估系统工具2.0
பைடு நூலகம்
一、职责大小
组织影响 对组织影响
组织规模
管理
下属人数 下属类别
二、职责范围 三、工作复杂性
职责范围 工作独立性
工作多样性
业务知识
沟通
沟通能力
沟通频率
内外部联系（沟通范围）
任职资格 学历
解决问题 创新性
经验
环境风险 环境
操作性
风险
各要素所占权重
40%
18 142898 214347 357246 535869 571593 857390 2857965 4286948 357246 535869 100000 150000
19 214347 321521 535869 803803 857390 1286084 4286948 6430422 535869 803803 150000 225000
16
63510 95266 158776 238164 254041 381062 1270207 1905310 158776 238164 40000 60000
17
95266 142898 238164 357246 381062 571593 1905310 2857965 238164 357246 60000 10000
358
717
员工总人数
10
10
25
25
50
50
100
100
200
6
287
573
717
1433
1147
2293
5733 11465
717
1433
200
400
7
573
1147
1433
2866
2293
4586 11465 22930
1433
2866
400
800
8
1147
2006
2866
5016
4586
8026 22930 40128
16%
13%
11%
9%
8%
3%
组织影响
监督管理
职责范围
沟通 任职资格 解决问题 环境风险
岗位评估要素1：对组织影响（1）
组织规模（人民币：000,000）
程度
1 2 3 4 5
表A
表B
销售/生产 （高附加值）
销售/特殊服务/装配 加工
（中附加值）
销售额
18
18
36
36
72
72
143
143
287
销售额
2866
5016
800
1400
9
2006
3511
5016
8778
8026 14045 40128 70224
5016
8778
1400
2500
10
3511
6145
8778 15362 14045 24578 70224 122892
8778 15362
2500
4000
11
6145 10753 15362 26883 24578 43012 122892 215061 15362 26883
4000
7000
12
10753 18818 26883 47045 43012 75272 215061 376358 26883 47045
7000 12000
13
18818 28227 47045 70567 75272 112907 376358 564536 47045 70567 12000 18000