建立信任和尊重、沟通、团队建设和激励-FDHAM-0003

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持续改善
注重结果，努力不懈
相互信任和尊重
从你的团队那里 了解自己的沟通风格
花时间与团队相处，通 过正式非正式沟通或单独 面谈等方式，以此更多的了 解自己的领导风格
获得反馈 为改善你自身的工作 提供了机会表现
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管理的智慧 3. 团队建设
团队的定义
团队是由两个或两个以上的个人组成的，通过人 们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有 共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织 形态。其重要特点是团队内成员间在心理上有一 定的联系，彼此之间发生相互影响。
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人际关系技能－建立信任与尊重
以下是一些可以帮助你在团队中确立领导可信 性的特定行为。当然，团队成员不会追随他们 不信任的人，那些虚伪或者两面派的人，或者 那些表现出强化个人利益而非整个团队利益动 机的人。
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人际关系技能－建立信任与尊重
1 表明既为自己利益工作，也再为别人利益工作 －－如果别人感觉被利用，你的名誉就会损坏
珍：你今晚又要加班啦？ 明：唉，真不好意思，老婆！看来今晚你又得一个人呆在家里了。 珍：能不去吗？ 明：我也不想去，可是公司最近这么忙，我又是具体负责这项工作 的，不去能行吗？你看怎么办呢？ 珍：不是说好了今晚我们一起去逛街的吗？ 明：我知道你又要怪我开空头去票了。可是，你也知道我真的也是 非常非常想多跟你呆在一起的呀！ 珍：哼，假惺惺！你就知道工作工作，一点也不关心我。 明：你冤枉好人！我句句都是实话。再说，我多加班，多挣钱，不 也是为了我们以后的日子过得好一点吗…… 珍：好啦好啦，不要烦了。早点回来，自己当心点！
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需要层次对现代管理的启示
即需要产生动机，动机决定行动，行动指向目标。 管理就是一个不断通过满足人的需要，激发人的动机，引 导人的行为，达到管理目标的循环过程。 其实。马斯洛所阐述的需要层次理论，在我国古 代就有这种思想萌芽。如，春秋时期管子所谓： “仓禀实而知礼节，衣食足而知荣辱”。可以说是对人类 需要层次理论的初步阐发，只不过是将人的需要层次划分 得较为简单罢了。
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正确的做法
营造适当的氛围 设立明确的目标 建立信任 鼓励员工积极参与、贡献力量 促进合作 提供充分的支持 保持沟通与交流 及时解决冲突/问题
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团队发展阶段及管理者角色
规范期：凝聚力形成 • 清楚明白职责 • 了解彼此行事风格 • 目标明确 • 任务为先，目标第一 团队/个人加强互助合作技巧， 形成默契，达到自动自发 绩效期：彼此信赖相互依靠 • 着眼于各项任务完成 • 厘清角色扮演与职责所在 • 能吸收吸引新成员 团队/个人皆有良好互动技巧 风暴期：冲突产生 • 各有想法及意见 • 个性相异产生冲突 • 意见分歧 • 权力运用 团队/个人具有基本合作技巧的 团队能达成简易任务 形成期：依赖、依靠 • 提出问题 • 界定角色 • 了解目标及任务 团队/个人彼此了解有限
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综合案例练习
案例2.夫妻对 话：
珍：你今晚又要加班啦？ 明：…… 珍：我们不是说好今晚出去逛街的吗？ 明：…… 珍：…… 明：…… 要求： 珍：…… 1.加班还是要去的（立 场问题） 2.太太应被“安顿”好 3.时间2分钟
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综合案例分析
案例2：
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综合案例分析
案例2.夫妻对话：
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同理心应用对象
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综合案例分析与应用
克里斯找到他的主管鲍勃，想要请一周的假。鲍勃 现在工作压力很大，克里斯想要请假的那一周正好 是一个最后期限。鲍勃马上回答说：“ 现在不行，克 里斯。我们以后再谈吧。” 1）鲍勃回应克里斯的方式中是否存在沟通上的失误？ 2）如存在，鲍勃应以怎样的方式更好的回应克里斯？ 3）你能将这种情景与沟通黄金法则中的哪一条对应？
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管理的智慧 1. 建立信任和尊重
信任和尊重－业务的需要和人性化管理的需要
• 有效的领导者获得团队成员的尊敬和信任。 • 确立可信性和影响团队成员的能力是摆在团队领导者面前 的首要挑战 • 如果你没有确立可信性和尊敬，那么给予指导、明确目标 以及试图激励团队成员，都是无效的。
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小组讨论
• 作为一名管理人员，如何才能得到属下的尊重和 信任？ 1. 可以举实例(写出某个你所尊敬的人的特点或重要 品质) 2. 可以根据经验和理论 3. 每个组派代表将小组讨论结果写在白板上，并讲 解。
综合案例分析
案例1.夫妻对话
珍：你晚上还要加班吗？ 明：是啊！没办法！ 珍：不是说好了今晚一起出去逛街的吗? 明：我又不知道今晚临时要加班。 珍：你天天就知道工作工作，从不留点时间给我。 明：你又在罗嗦啦，真烦死人了！ 珍：我才烦死了呢！你老是工作第一。 明：先生工作这么辛苦，别人家的太太都会心痛，你 却老这样发牢骚。 珍：太太理家也很辛苦，别人家的先生都那么体贴， 你却一点也不关心我……
定期提供 及时的反馈
沟通并表现出 对员工的支持
鼓励员工说出他们的 担心与忧虑并和你进 行讨论，愿意对 事实进行澄清
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沟通的核心就是：
站在当事人的角度和位置上，客观 地理解当事人的内心感受及内心世界， 且把这种理解传达给当事人的一种沟通 交流方式。
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同理心两大准则
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综合案例分析
案例1：
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团队发展四阶段理论
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团队发展阶段及管理者角色
伙伴 支持者 • 提出疑问 • 需要时澄清问题 • 需要时提供所需支持 团队/个人加强互助合作技巧， 形成默契，达到自动自发 咨询者、辅导员、引导者 • 提供辅导 • 给予更高的挑战 • 允许团队达成自定目标 • 必要时给予回馈分享 团队/个人皆有良好互动技 巧 教练 • 居中调停 教练 • 更进一步澄清问题 • 协商、引领指导 • 掌握最高价值 团队/个人具有基本合作技巧的 团队能达成简易任务 专业指导者 • 澄清问题 • 针对目标及任务提供更多相关 信息 • 提供援助及指导 团队/个人彼此了解有限
管理的智慧 亚洲.人力资源
建立信任和尊重、沟通 团队建设和激励 课程号：FDHAM-0003 伟创力学院
培训目标
掌握建立信任的黄金法则 明晰沟通障碍，能够主动运用通黄金法则 了解团队建设的效用与方法并能运用 了解激励理论，能够在工作中对下属有效激励
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培训内容 如何建立信任&建立信任的黄金法则 沟通障碍以及沟通黄金法则 同理心沟通综合运用 团队建设的效用与方法 激励理论与实用方法 马斯洛需求层次论 XY理论 双因素理论
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心，所以必须提升他们的士气 像老板称赞他们一样
X、Y理论
X 理论的管理方式
Y理论的管理方式
和他的下属保持距离 作决定时, 员工一起合作 接触 -- 命令/责怪 执行决定后, 要求员工的回 馈
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双因素理论（Herzberg’s Research Study）
激励因素 （MOTIVATOR FACTORS） 提升 成就 认同 工作兴趣 责任感 进步 经济的 薪金/福利 状态 工作条件/职位/特权 安全 工作安全性，稳定性 政策、过程 保健因素 （HYGIENE FACTORS）
表现技术和专业才能 －－能引起仰慕和尊敬，同时注意培养和表现人际交 往技能
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黄金法则
－千年一眸
要 保持信心 微笑 让他人觉得自己很重要 重视别人 进行眼神的交流 感兴趣的 专心聆听
不要 批判、比较或者谴责 主观判断 过分焦虑 忽视或者假装繁忙 目光游离 极力表现自我 打断别人
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管理的智慧 2. 沟通
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同理心错误应用方式
1、同理心 2、同理心 3、同理心 4、同理心 5、同理心
= = = = =
老好人 有错不纠 拍马屁 繁文缛节 刻板公式
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同理心功效
1、满足对方心理需求, 深度尊重对方 2、化解人际矛盾，融洽人际关系 3、消除逆反情绪，避免沟通障碍 4、增加专业风范，展示人格魅力 5、有利于快速达成共识，便于迅速解决问题 6、具千金难买之力，且无需任何金钱投资
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用言语和行动来支持自己的团队 －－当团队成员受到外来攻击，维护团队利益，忠诚 开诚布公 －－成员充分了解信息，解释决策原因，坦诚相告现存问题 公平 －－决策前，先估计别人看法；奖励和绩效评估客观公平
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人际关系技能－建立信任与尊重
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说出你的感觉 －－避免冷言冷语，真诚相告，否则将被疏远。 基本价值观确定，并与决策保持一致 －－信念价值观指引决策，一贯性赢得信任 保密 －－一次泄密将可能失去永远的信任
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自我评估
• 评估你自身的情况，应如何创造条件让人们感受到更多 的动力。 • 想一想你工作的地点以及与你一起工作的人。在想的同 时，考虑下面的问题： • 为什么人们要工作？为了薪水？为了得到认同？人们是 否有干劲儿？即人们是否因为工作能让他们的经历更加 丰富而热爱工作？如果不是，到底缺少了什么？ • 现在想一想你团队中的员工。 1. 我是否树立了正确的榜样？ 2. 我是否在与他们沟通、交流？ 3. 我是否在挑战我的员工？ 4. 我是否授权给我的团队了？ 5. 我是否提供辅导？ 6. 在需要的时候我是否表扬了我的员工或团队？ 7. 我是一个启发和鼓舞人心的人吗？ 我该怎样做才能改善激励的氛围？
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群体和团队的区分
工作群体
工作团队
信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的
目标 协同配 合 责任 技能
集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的
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雁行启示录
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团队建设的效用
提高的绩效 及生产力 全心投入 的员工 高度激励
Effective Teamwork
更多创 造性 更加灵活 的的运作 更高质量 的产出
激励者
指导者
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引导者的不同角色及其行为要求
奖励的目的
奖励的 目的
传递这样的信息 :: 传递这样的信息 公司的核心价值 公司的核心价值 观之一就是有效 观之一就是有效 的团队精神 的团队精神 通过提供奖励和认 通过提供奖励和认 可团队取得的成就 可团队取得的成就 来鼓励团队的努力 来鼓励团队的努力 与合作 与合作
明确指出团队需要达 明确指出团队需要达 到什么目标 ,将目标 ,, 到什么目标 ,将目标 工作表现以及行为的 工作表现以及行为的 标准或对一个完整的 标准或对一个完整的 项目或其中的某个阶 项目或其中的某个阶 段的完成来奖励挂钩 段的完成来奖励挂钩
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管理的智慧 4. 激励
激励的定义
激励－－就是让人们自愿的做你想让他们做的事。 这是一门艺术。 很多时候我们认为，要想激励，就必须十分强硬。 我们通常选择对我们的员工强硬一些，让他们感到 恐惧，这样他们就会专注于他们所要完成的任务。 但是，把恐惧用作武器或许不是行之有效的方法。
有效沟通的障碍
等级 权威……地位 行话 文化差异 不同的解读 缺乏信任 消极的态度 心不在焉 自以为是 缺少反馈 注意力分散 缺少时间 教育/培训的差异 恐惧
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沟通的黄金法则
倾听建议 并做出回应
传达负面信息时 不要用不适当的或令人 不愉快的方式
做一名 积极的听众
召开会议
沟通的黄金法则
进行开发性 的沟通
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X、Y理论 (Douglas McGregor)
X 因为工作而工作 People work because they have to work Y 因为意愿而工作 People work because they like to work
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X、Y理论
X • 如果不经常催促員工，他們 就不会努力地工作 • 有时候，我必须开除或指责 员工，才能鼓励其他人 • 领导者必须亲自解决所有重 要决定，才有办法带动员工 • 我发现大部分人都没有野 • 为了让命令奏效，必须和工 作小組保持距离 Y •如果有人工作失败，我会先问 问自己做错了什么 •开会时，我有时会坐在后面， 以便让其他人领导会议的进行 •如果我询问某个人某项议题， 事后我会尝试实行他的建议 •员工也应该称赞他们的老板就 •如果加以鼓励，任何人都会有 创意性, 发明性的表达
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马斯洛需求层次论
自我实现
尊重 社会认同 安全 生理需要
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马斯洛需求层次论
自我实现
尊重 社会认同 安全 生理需要
挑战性工作、个人发展机会、作出工作相关决定的自由
职位及工作职责、百度文库励，对工作表现的认同，参与决策，权力
友善的工作关系，支持性管理员工活动 工作安全性、健康的工作环境、可靠的管理
工资、福利、工作环境