Fedex案例分析

员工协助方案
• 2006年，联邦快递还推出了一个名为“员工协助 方案”（Employee Assistance Program） 的全新计划，提供专业保密的个人咨询服务，帮 助员工解决工作和生活中遇到的个人问题；另外 ，企业还向员工及其直系亲属提供一项福利，帮 助员工健康地工作和生活，提高员工在团队中的 工作绩效。
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要做好一个受员工欢迎的雇主，必须 采用主动积极的方式来应对市场的高 速发展及变化，这一点也体现在公司 的人力资源政策上应该做到与时俱进。 ——联邦快递中国区HR董事总经理 夏康琳
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P-S-P理念
• 独特的哲学：员工－服务－利润（P-S-P）最好 的员工提供最优的服务，确保最佳利润
– 如果公司对员工多一点关心，为员工的发展和成长提 供条件和平台，那么，员工一定会开开心心为客户提 供更好的服务，这种服务可以使公司获得更大利益， 公司将获得更快的发展，公司就会赚更多的钱。
联邦快递缔造者
弗雷德.史密斯
家族背景
• 河道——祖父：吉姆.巴克.史密斯 • 公路——父亲：詹姆斯.弗里德里克.史密斯 • 空中航线——弗莱德.史密斯
• 可以说“运输业是史密斯家族的传统生意”
家族生意的理念
• 要对员工灌输一种信念，把成功的一部分归于员 工，这样才会制造出忠诚的追随者 。
弗雷德经历
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最后，就要采取实际行动来解决问题了。这 也是SFA最终要达到的目标。讨论会上产生一个 “实行计划”，这是一份简单明了的讨论结果与 改进意见的总结。对于工作团队的成员来说，在 找到解决问题的办法以后，更为重要的就是采取 实际行动去执行并解决问题。每个员工都必须身 体力行。
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从上述完整的流程可以看出，SFA将公司管理和人 力资源管理中几个至关重要的环节联系了起来。
领导创新
• 创新是一个人性化的过程。公司各个层次的管理 者都必须充分执行以下的5个领导责任，才能创 造一种繁荣的创新文化。 • 1、在创新过程中，与公司内的员工紧密联系， 表达出希望员工积极参与的愿望。 • 2、鼓励和帮助员工不断地增长知识和专业技能
• 3、创建出一个充满安全感的环境，让员工可以 自由地表达创新想法 • 4、鼓励基于原始创新想法进行合作发展 • 5、激励员工成功地实施已完善的创意
• 如果员工的想法和公司紧密联系，那么员工能够 集中精力来发展和有效地实施公司的经济增长策 略，并能履行自身的工作职责。紧密联系的思维 会让员工全身心投入工作，并渴望参与和了解经 济环境的变化，同时希望抓住这些变化带来的机 遇。
• 强烈希望融入成功团队 • 希望自己与众不同，希望工作更加专业化以及得 到赞赏 • 归属感 • 感觉他们在造福全人类
• 客户关系管理不仅贯串到服务的每一个流程环节 ，而且也与公司内部的大多数部门有关，并体现 在员工的绩效考核指标中。 • 在联邦快递，直接和客户打交道的人是快递 员，但在整个服务过程中，还涉及到客户服务人 员和清关部文件人员。除此之外，销售部门和市 场部门的活动也会在很大程度影响客户的满意度 。
• “配合服务”是联邦快递内部协作的一条准则，每一个环 节的工作人员都承担着了解并满足客户需求的任务，这种 多渠道的客户关系管理策略被陆文娟称之为“无缝互动” • 当这一切都配合得非常完好的时候，在很大程度上来说， 客户关系管理已经开始发挥效力。在此基础上的客户关系 管理软件不过是在技术上使得大规模的客户关系管理高效 运行。 • 相应地，联邦快递的大多数部门的绩效考核指标都分为两 类：一个是反映运行效率的内部指标，一个是反映客户满 意度的外部指标。以陆文娟所在的市场部门为例，与客户 满意度有关的指标在绩效考核中间的比重超过了50％。
• 而对于经理和高层，联邦快递会推选有培养前途的经理在 数个月内到公司不同的部门实习，以便更全面地了解公司 的业务，为今后在公司担任更重要的角色作准备。每一位 经理人员在加入联邦快递的三个月内，必须参加公司内部 的为期五天的“MAPS”培训，以帮助经理人员理解和认 同公司的内部管理体制。在加入联邦快递的六个月内，必 须参加公司内部的针对不同阶层管理人员而制定的为期五 天的管理培训课程。此外，公司也会经常组织一些其他管 理培训或和公司战略发展有关部门的“WORKSHOP”， 让公司的管理层及时更新管理理念和了解公司的发展动态
优质的服务
客户满意度 联邦快递的速递员上门收货时，采用手提追踪器（SuperTracker） 扫描货件上的条形码，而这些条形码是从FedEx PowerShip自 动付运系统或FedEx Ship软件编制，说明服务类别、送货时间及 地点。所有包裹在物流管理的周期内，至少在货件分类点扫描六次， 而每次扫描后的资料将传送到孟菲斯总部的中央主机系统。客户或 客户服务人员可利用PowerShip自动化系统及FedEx Ship软件 发出电子邮件或查看互联网上联邦快递的网页，即时得到有关货件 的行踪资料。这项技术不仅方便公司的内部管理，而且大大提升客 户满意度和忠诚度。
成功背后的秘密
FedEx成功的因素
2.高度专业化和网 点建设 2 1.物流一体化 1 3 3.高效的资源整合
6
6.企业文化 5
4 4.良好的培训和激 励制度
5.优质的服务
物流一体化
联邦快递（FedEx）作为全球最大的快递企业之一，在 提供门对门、一体化供应链物流服务方面有着先进的管 理理念及运作模式。FedEx根据客户需求，整合了客户 的上游企业与下游企业及客户自身的生产经营流程，创 造附加值最高的物流服务。
企业文化
FedEx的企业文化中更提倡勇于创新的冒险精神，如FedEx第一 个提出采用“固定价格体系”来取代“邮区和容量定价体系”及开 创“隔日下午送达业务”等在看似冒险的行为最终都给公司创造了 效益
>>创新与绩效文化的五个要素
创新与绩效文化的五个要素 • 1、让员工投入
• 很多高层管理者以为运用一些PPT和华丽的演说 便能很具说服力地向员工说明为什么公司需要创 新。在演说结束后，员工各自回到自己的工作岗 位，与往常一样继续工作。数周过去了，事情没 有任何改变——因为员工的想法并没有和公司联 系在一起。而联系是产生创新想法至关重要的一 点。
• “问卷试图从公司每位员工那儿了解到公司管理 好的方面和需要改进的方面。它一则可以让公司 各级管理人员了解到自己下属员工所了解到的问 题；二则也是监督管理人员工作能力的一个好工 具。”
• 接下来就是意见的反馈和交流。各个工作团队会 对调查结果展开小组讨论，主管与团队成员都要 参加。讨论会提供了一个让主管和他们的员工面 对面交流的绝佳机会，从中找到解决问题的方法 。FedEx人力资源部的工作人员解释说：“讨论 会的目的，就是让参与实际工作的每个人自己去 发现问题，检查出现问题的根源到底在哪里，并 且共同协作解决它。”
计划层 建立各种快递系统
分析模型，辅助
fedex高层管理 人员制定快递战略 计划
资源的高度整合
客户服务 信息系统 电子商务系统
• • • • • 订单处理 包裹追踪 信息储存 账单寄送 ……
Powership
Fedex ship
地理信息系 统
良好的培训和激励制度
绩效考核指标 联邦快递的员工都有良好的职业生涯设计。公司为每位员工每年提 供约２５００美元的培训经费。每年大概有１５名一线员工会获得 为期１５个月的培训。另外联邦快递经常让员工和客户对工作做评 估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。通过培训和激励真正提高了员 工的自觉性而不是一味的绩效考核
FedEx的成长之路
组员：罗汝珊，温佳佳，卢淑娜，魏珊
Fedex简介
• 联邦快递(Fedex)隶属于美国联邦快递集团 （FedEx Corp.），是集团快递运输业务的中坚 力量。 • 联邦快递(Fedex)集团为遍及全球的顾客和企业 提供涵盖运输、电子商务和商业运作等一系列的 全面服务。
公司名称
创新与绩效文化的五个要素 • 2、让员工发展
• 强大的知识库
创新与绩效文化的五个要素 • 3、让员工有安全感
• 内在的安全感来自专业能力、彼此的关爱、活跃 的精神生活以及相互支持的社会关系 • 乐于接受他人的想法
创新与绩效文化的五个要素 • 4、让员工开展合作 • 5、激发员工的奉献精神
– 与员工相互信任
2012年营业额 2012年员工 运输能力
联邦快递
42，680，000，000 149,000 每个工作日约330万件包裹 677架飞机 大致44,000辆专用货车
机队 地面运输
Fedex的成长之路
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联邦快递的缔造者——弗雷德史密斯
联邦快递的发展史 成功背后的秘密 全面关系流分析及未来展望
• 常识答疑：美国20世纪的航空管制相关内容？
史密斯创业成功的五条秘密
• 永远不要去做已经有人做过的事情 • 对自己的创意必须无限执着和狂热 • 利用一个清醒的、可持续发展的、相对保守的企 业操作计划打动投资者 • 能够与尽可能多的人合作 • 不断吸取新知识，随着世界的变化而同步前进。
• 1969年：退役，阿肯色航空销售公司控股权（公 司转型） • 1971年6月1日：联邦快递成立 • 1973年4月17日：联邦快递正式营业
P-S-P理念
• FedEx人才培养:一线员工、管理人员
– – – – – – – 新员工上岗培训 部门技能培训 电子学习（e-learning） 内部职位转换 知识和技能培训管理技巧培训 实践能力拓展 员工发展项目
• 联邦快递向它的全体员工设计了一系列培训计划，让每个 员工都有一个“终身学习的环境”。在联邦快递，每一个 员工每年都可以获得2500美元的奖学金。员工可充分运 用这笔奖学金来挑选相关培训。 • 所有的递送员和客户服务代理人员要接受一年一次的“在 线式”测试以更新知识并适应变化的脚步。所有客户联络 员工在他们接到第一个客户电话之前都要接受6个星期的 强化训练。
联邦快递孟菲斯超级转运中心 联邦快递亚太区转运中心（中国广州）
高度专业化和网点建设
FedEx信息系统
业务层 对合同、票据、 报表等进行日 常处理
数据层 将收集、加工的 快递信息以数据 库的形式加以存 储
运用层 车辆运输路径的选择、仓库 作业计划、建立控制与评价 模型，根据运行信息监测 fedex快递系统的状况
SFA
• “S”——Survey即调查；“F”——Feedback 即反馈；“A”——Action即实行的步骤。
首先是调查。SFA调查问卷由25个问题组成，包含以下 几个方面：对直接主管的意见；组织内部的上下交流是 否畅通；对公司管理文化的看法；对薪酬福利是否满意 ；对工作环境和规章制度是否满意等。这套标准问题从 实行之初至今，始终如一。参与调查员工采用不记名方 式填写，调查结果统计出来之后，交给每个工作团队的 主管。
• • • • 1944年8月：出生于密西西比州。 1948年（4岁）：父亲因病去世（53岁） 1952年（8岁）：得病：右腿发育受影响 1959年（15岁）：孟菲斯大学预科；拿到私人 飞机驾照。
弗雷德经历
• 1962年：耶鲁大学 • 1965年：经济学报告——联邦快递指导文件 • 1966年：毕业，参加越战（2年）。
– 首先，它将一家公司业务的三个组成部分：人员、服务、效益很 好地结合起来，并使它们之间保持相对平衡； – 其次，它很好地检验了公司的工作氛围（包括福利、管理，以及 其他人力资源问题）是不是员工喜欢和需要的； – 还有，就是通过发现问题、分析问题、解决问题的“三部曲”， 来有的放矢地发挥它的作用。
SFA在FedEx已经推行了25年，人力资源管理咨询公 司翰威特这样评价它：“这套方法简单而实用，既有保 密性，又为管理者提供了定期、有用的信息。” SFA在 FedEx每个季度举行一次。
保证公平对待办法
• 在联邦快递，员工可以根据自己的兴趣申请公司 内部部门间调职或改变工作城市，他们可以求助 于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure（保证公平待遇程序），解决认为 自己受到不公平待遇的问题。如果员工觉得受到 不公平对待，可以向上一级领导举报，更可以越 级举报，各级都要在7天之内对对错进行评判。