Fedex案例分析
联邦快递案例分析
2012年财富世界500强排行榜第263位。2013年财富世界500强排行 榜第245位。年营业额达426亿美元
成功——收购
弗雷德·史密斯就很快收购了麦尔柯快递公司，这家公司的服务网络 遍及全世界80多个国家和地区，收购成功后，联邦快递的业务就伸 展到荷兰、英国以及阿拉伯联合酋长国等地区。但是，弗雷德·史密 斯对这样的收购很不满足，他认为这种速度太慢，他一再向公司董事 会强调：如果到了2000年，联邦快递还没有把脚步伸到全世界其他 各地去的话，那公司的前景就只能是“昙花一现”，而要想迅速实现 联邦快递公司的国际化，买下飞虎航空公司是唯一有效的途径。
史密斯非凡的创业壮举打动了风险投资家们，9600万美元的风险性 创业资金的注入，使史密斯有可能向自己的目标迈进。
曾经多次濒临破产
联邦快递公司一开始向25个城市提供服务，但令人失望的是，第一 天夜里运送的包裹只有186件。在开始营业的26个月里，联邦快递公 司亏损2930万美元，欠债主4900万美元，联邦快递处在随时都可能 破产的险境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯继续投资。
中国物流业应该学习什么？
近年来中国的快递物流业正在腾飞！不过还是要学习联邦先进的管理 经验及用人策略等，期待中国快递物流蓬勃发展！
1.倾心尽力为员工
2.倾情投入
3.奖励至关重要
4.融合多元文化
5.激励胜于控制 6.首要规则是改变规则 7..积极利用技术软件 8.失败造就成功 9.犹豫就会失败 10.不患得患失
优质的服务
联邦快递以准时注著名。快递员在到之前会通知收货人，收货人与快 递员同时到达，送完既走。
联邦快递案例分析
联邦快递案例分析1.当一个公司在快速发展的阶段，离职率是不能太高的，否则会影响公司的发展速度。
一名员工离职，公司需要付出很大的代价，除了重新招募、训练员工熟悉公司作业等成本，还有很多无形的损失，如，员工来来去去，破坏了公司的士气及形象。
此外，留人要比“挖人”容易，如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般人会倾向于留在原公司，选择待在熟悉的环境。
因此，公司想要留住员工，比其他公司想要挖走员工，有着较大的优势。
公司要做的是，为工作增值，让员工在衡量去留的众多原因中，整体的吸力能够大于推力，这样一来，公司才能成功地留住员工。
2.还应考查财务指标：销售收入、经营利润、经济附加值；员工指标：员工满意度、员工生产率；客户指标：市场分额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度、客户忠诚度；流程指标：成本改善率、产品开发周期。
考查多个指标有利于全方位衡量组织行为学合理的标准与尺度，使组织内部各运行要素得到合理有效配置、运行机制功能得到有效发挥，对组织目标的实现，组织整体功能的发挥及组织成员的心理都将产生深刻的影响。
3. 启示：当公司的员工离职率偏高时，公司可以通过员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等方式收集相关资料，了解公司留不住员工的原因。
同时要重视和了解现有员工，了解员工选择待在公司的原因，发挥公司现有优点。
还需要不断补充外部同业资料，比较公司与其他公司的情形，以更清楚掌握公司的状况。
找出问题后，公司接着要针对各个问题，找出解决的方法、制定相关的策略、决定实际做法。
4.这种做法并非不道德。
作为领导，首先应该明白自己员工的心理，其次，学会赞美下属，就算没有额外的奖金，员工仍会看重自己的努力被认可。
在领导者与员工之间建立起情感纽带，创造出一种和谐的气氛，通过建立牢固的情感纽带而进行管理，得到的是员工的耿耿忠心，创造出和谐的团队气氛，有利于提高员工士气。
与员工之间保持良好的沟通和交流，帮助领导者了解员工思想，对于工作的开展起到很好的促进作用，可以获得员工的信任，从而听到一些真实的想法和建议，从而降低公司离职率、增加公司收益、提高服务水平。
物流管理案例：FedEx快递为啥做得那么成功
FedEx快递为啥做得那么成功如果说,在一年多以前,美国FedEx(Federal Express,联邦快递)刚刚在中国深圳登陆,国人还大都不知道FedEx为何方神仙的话,一年后的今天,几乎任何一个物流界的人士都可以告诉你:FedEx 是一个横行天下的全球最大的货物快递公司。
如果再问：它为什么能够全球最大，或者说，为什么能够横行天下？这就不是一个可以简单回答的问题。
“发展才是硬道理。
”邓公这句至理名言，不仅是对发展结果的战略概括，也是对强盛原因的精辟论断。
看看FedEx的发展历程，以及为什么会这样发展，对于刚刚兴起的中国物流业以至对于面临入世挑战的中国企业界和每一个创业者，都可能有所启迪。
联邦快递“君临天下”FedEx，全球规模最大的快递运输公司，服务范围涵盖占全球国内生产总值90％的所有区域，能在24到48个小时之内，提供户到户的清关服务,并承诺“保证准时，否则退钱”。
FedEx有别人无可比拟的航空路线权以及良好的基础设备，在每一个工作日为211个国家提供便捷快速、可靠准时的运输服务，每日处理的货件量平均多达330万份。
FedEx的整合式全球网络,现有超过14.8万名员工，43500个送件地点，662架货机以及45000辆货运车。
利用全球阵容最庞大的专用货机群，为顾客把几乎所有的大货小包送往世界的每一个角落。
全球服务中心大约1200个，授权寄件中心超过7800个，全球运输量每天大约2650万磅，航空货运量每月大约700万磅，平均处理通话次数每天超过50万次，平均电子传输次数每天大约6300万份……这些数字是个什么概念呢？快递公司以飞机为主要运载工具。
飞机的数量是衡量快递公司大小的重要尺度。
在美国乃至全球，能与FedEx竞争的是UPS,它自有飞机238架，另租飞机384架；而目前中国邮政拥有的飞机只是以两位数为计算单位的。
战场下来的经济学士1966年，弗雷德·史密斯从耶鲁大学毕业，获得了经济学学士学位。
案例分析 FedEx 快递的成长之路
案例分析FedEx 快递的成长之路这个学期在第一次案例分析之中我们就做的是这一篇案例。
我对于弗雷德有欣赏之处，但是同时也有对他的做法不赞同。
在弗雷德·史密斯看来，联邦快递的品牌管理秘诀是万事以“人”为主。
在联邦快递内部，无论是新来的速递业务员还是高级的管理阶层，都一律称呼他们的董事长为弗雷德，在联邦快递中国公司，这一称呼是充满了中国味道的“施伟德”。
弗雷德·史密斯认为，一名成功的企业家必须做到能够与员工顺畅地交流。
他说：“我可不想让员工整天盘算着怎样做最少的工作而又不被解雇。
我希望他们想的是怎样尽全力把工作做得最好，能达到这一目的的关键是沟通和反馈。
员工们想知道公司对自己的期望和自己应该怎样去做。
他们必须拥有鉴定表，而且他们希望知道那里面记载了什么，以及那对自己意味着什么。
因此我们制定了许多奖励计划、许多利润分成，以及许多的内部提升。
这些事情都很简单，只是为了告诉员工他们干得不错。
同时你也必须与你的员工沟通，并且保证他们理解他们正做的事情的意义。
我们总是告诉我们的雇员：你所从事的是历史上最重要的商业，你每天在不停递送着的物品不是沙子和瓦砾，它可能是某个心脏病患者的起搏器、治疗癌症的药品、F-18飞机的零部件，或者是决定一件案子审判结果的法律证据。
”他认为完善的企业制度正帮助他成为一名成功的企业家。
这一点点我深感赞同。
但是我对他当时破釜沉舟的做法表示并不是很赞同。
之后我也查了下资料：1973年7月，弗雷德·史密斯到芝加哥筹集资金，试图从通用动力公司争取到一笔急需的额外投资，但遭到了拒绝。
弗雷德"史密斯在失望中只得返回孟菲斯。
就在他沮丧地等候一架从芝加哥飞往孟菲斯的飞机时，竟一时冲动登上了前往赌城拉斯韦加斯的飞机。
他想去那里试试运气。
随身携带着几百美元的弗雷德·史密斯在赌桌上玩起了21点纸牌游戏，结果赢了2.7万美元，这是他个人戏剧性的风险投资之一，投入的是几百美元，赢回的是2.7万美元，从中可见创业者的资金还是如此匮乏，他把赌博赢来的钱用来给工人发薪水。
物流案例分析：解读FedEx在中国的经营之道
物流案例分析：解读FedEx在中国的经营之道随着中国加入WTO后，国际物流企业加快了在中国的发展，而像FedEx(美国联邦快递)、U PS(美国联合包裹)这样的物流业巨头，则在之前就已悄悄地完成了在中国的战略布署。
有数字表明，目前国内速递市场，中国邮政的EMS市场占有率为40%，DHL占30%，UPS占1 0%，FedEx占10%，其他占10%。
从1995年起，FedEx、UPS、DHL等国际速递巨头在国内的营业额增长率都保持在20%以上。
这些跨国物流企业在中国的经营，在一定程度上对中国的物流企业的发展起到极大的推动作用。
创导一体化物流服务按照物流服务发展的四个阶段，中国的物流企业还只是处在第I、II、III阶段，第IV 阶段才只是刚起步。
基础物流服务的内容通常较为单纯，较少介入到服务企业的内部管理，服务的个性化特征不明显，通用性较强，专业化程度较低，市场进入壁垒低，竞争异常激烈，经营者的利润很低;物流运作服务与物流管理服务强调个性化服务，提供专用运载工具或适用于特定产品的仓储、包装服务，与外资抗衡的能力较差;一体化物流服务则是根据客户需求，整合了客户的上游企业与下游企业及客户自身的生产经营流程，是一种附加值最高的物流服务。
从中国的物流业整体来看，大部分的物流企业都只能提供前三个阶段的物流服务，能够提供第四个阶段物流服务的企业是“凤毛麟角”。
联邦快递(FedEx)作为全球最大的快递企业之一，在提供门对门、一体化供应链物流服务方面有着先进的管理理念及运作模式。
开创多式联运物流业的发展已经引起了中国各级领导、各级政府、各界人士的高度重视，并且在物流基础设施上进行了大量的投资，建立了现代物流所需的快速通道，如高速公路、高等级的全国公路网络、快捷的城市运输通道、铁路、机场等。
所有这些，为中国物流企业的发展打下了坚实的基础，而通过对FedEx的学习，借鉴其多式联运的现代化物流模式，能够进一步促进政府完善其宏观调控职能，打破条块分割、地方保护等不利现代物流发展的局面，实现物流资源的共享，为中国物流企业创造一个公平、合理的发展环境提出新思路。
Fedex案例分析
1962年，弗雷德·史密斯 年 弗雷德 史密斯 考入耶鲁大学 1966年，大学毕业加入 年 海军陆战队 1969年购买了一家叫 年购买了一家叫 阿肯色航空公司的飞机 维修公司 1971年6月28日， 年 月 日 联邦快递” “联邦快递”公司正式 成立
联邦快递货车
FedEx业务：
国际优先 快递服务 国际经济 快递服务
企业内部管理
4.良好的培训和激励制度 联邦快递的员工都有良好的职业生涯设计。公司为每位员工每年提供约２５０ ０美元的培训经费。每年大概有１５名一线员工会获得为期１５个月的培训。 另外联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。 通过培训和激励真正提高了员工的自觉性而不是一味的绩效考核 5.优质的服务 联邦快递始终把客户的问题当作自己的挑战和潜在的商业机会。他能够给客户 提供专业的资讯，并根据客户的要求设计独特的物流方案，以满足客户的个性 化需求在提高了服务质量的同时创造效益 6.企业文化 FedEx的企业文化中更提倡勇于创新的冒险精神，如FedEx第一个提出采用“固 定价格体系”来取代“邮区和容量定价体系”及开创“隔日下午送达业务”等 在看似冒险的行关，门到门的国际快件快递服务。一般的 运送时间为一至三个工作日
提供经济.限日送达.代理清关.门到门的服务。一般在2-4个工 作日可送达主要经济中心潮湿 限时送达，代理清关，门到门的国际快件快递服务，在每票 货件中，至少有一件包裹的重量最低为150磅（68公斤）。 一般的运送时间为1-3个工作日 允许自行选定的清关代理人，且每张空运提单中可包含数量 不受限制的商品，可选择递送到指定的清关代理人处或最终 目的地 递送大批货件到同一个国家多个收件人的国际快件快递服务。 货件作为一票货清关，一般的运送时间为二至四个工作日。 对拼装的货件尺寸和重量几乎没限制
案例四∶联邦快递让世界变得更小
※<案例四>案例四：联邦快递让世界变得更小总部位于美国田纳西州孟菲斯市的联邦快递公司成立于1973年，在此之前，还没有一家公司对包裹、货物和重要文件提供门对门翌日送达服务。
经30多年的发展，联邦快递的业务现在遍及世界业务遍布世界211个国家，这些国家的国内生产总值占全球国内生产总值的90％。
2001年，联邦快递总收入达到196亿美元。
联邦快递可向客户提供24～48小时内完成清关的门对门服务。
快速、准时、可靠是这家著名的速递公司的特色。
该公司在世界设有43000个收件中心，聘用员工约14万人。
每个工作日，它都在全球的211个国家运送近300万个快件。
为了保证名副其实的“快递”，该公司拥有一个庞大的机队，总共615架货机。
其中包括26架MD-11、25架A300、39架A310、69架DC-10、163架B727、261架Cessna208、32架Fokker F-27，此外还订购了50架Ayres LM200,它们服务于世界325个机场。
联邦快递非常注重利用科技进行开发与创新。
早在1978年，当联邦快递每日的货件处理量尚不足4万件时，他们就购买了两部IBM大型主机电脑，其资料处理容量是当时业务需求量的几倍。
1980年，联邦快递又引进了数码支援分发系统，为车队的每部汽车配备了小型终端机，这样，可以用数码技术将资料传到每辆车的终端机上，使速递员迅速到下一个目的地取邮件。
从1986年开始，联邦快递采用条码技术，以电子讯号追踪处理中的货物状况，以电子讯号追踪处理中的货物状况，每个速递员都配有条码扫描器，这样，他们可同时肩负起分发处理员和资料收集员的任务，提高了工作效率。
而且，一旦有邮件被运送到错误的地方，联邦快递能在几分钟内查出货件位置，改正运送途径。
此外，联邦快递首创了轮辐式包裹传输系统，并利用它将货物汇集运送到位于美国、欧洲和亚洲的分拣中心。
在那里，货物被快速搬卸和分拣，再被转运到飞机上，以便在第二个工作日的早8：00之前送到。
联邦快递 案例分析
1. What should the compensation plan look like? Why are the Express and Ground Plans so different?The compensation plan should include the salary and incentive plan like the conditions to get basic salary and the qualification to get bonus. Also include the punishments like what kind of behavior is will lose the qualification of getting bonus. Another important item is the scope of validity of these criteria. Before the integration of two sales forces, they use different evaluation systems.Express and Ground service are meeting different market competition. I will specifically analyze the difference of two plans in the following respects:a.Minimum sales volume for bonus:For Express, accessing new customers is of no difficulty with its superb reputation. So setting 96%of the planned sales objective is reasonable but the minimum for ground is only 50 percent since the time and efforts of getting new customers are quite different.b. Income structure:82% of the average ground account executives ‘s compensation come from salary because it is but only 70%of Express sales people’s income are from salary because signing new customers is more difficult for the Ground so bonus does not account for a high percentage for the Ground.c. Adjustment: Event occurred more frequently to Express service than to Ground which made original goals of Express inappropriate. But for the ground, sales goals are set annually and rare to change since it will take more time to win back or sign a new customer if they leave. Besides, Ground set sales objective based on individuals because the success of sales largely depend on the account executives’ own personal connection.2. Compare the profitability of the Ground business vs. the Express business.Express business is delivered by air and always with anon-time delivery guarantee. The cost of express business is higher compared to ground delivery since the speed required carriers to ship goods by air. The target of express service is time-sensitive documents and valuable items.The ground businessrefers to deliveries made within 6 days, currently always within 3 days and also with a guarantee. The transportation is always made by vans, trucks and trains. So the speed is slower than overnight and the costs are also lower than express.The distinction between express and ground is becoming blurry.It is reasonable to predict that ground service will eat into part of target customers of express business with its low price and increasing delivery speed. It will especially pose threats to two-to-three day express service because the speeds of both are possibly the same, which means the value propositions are the same to customers, but the costs (marginal profit and prices) are different. Overall, I expect the profitability of ground will increase while the express service will somehow fall down.3. Develop a list of characteristics of the Express salesperson vs. the Ground salesperson (both working at FedEx).The most desirable characteristics of the Express salesperson isbeing cooperative and disciplinary.Specifically, a qualified Express salesperson should have:Team work spirit: There are close and tight connection between businesses in the first level of the hierarchy and the second one. Sales people who target at small businesses (Below $6k revenues) mostly need the support of Global account people because the small business might be a subsidiary of global accounts. On the other hand, small business can report regional emerging opportunities to worldwide account executives.Sense of discipline: There have been a complete sales force system so complying with the rules and facilitate one’s working responsibility is the top requirements.Analytical skills: most account executives need to sys tematically analyze clients’ business and help them select the most cost-effective ways to deliver packages. At the same time, the sales should report and share these changes to the account executives in the hierarchy.For the Ground sales person, the ability to maintain current customers is the most important because it is quite difficult for RPS to acquire new customers.Social skills: business lunch and other social network are required by the company to maintain customer relationship. If someone feels uncomfortable to attend these events, this job does not fit him/her.Personal connection with enterprises: As the reputation of Ground delivery is not as famous as UPS, the sales must utilize their personal or previous connection to expand business.High passion: The most frequently used way for the Ground delivery service is to encourage customers to “Just get the box” but not just objectively narrate the service features. When customers do not rely on the value proposition of Ground delivery, sales should communicate with them with real passion, with an innovative way that the dominant market player USPS does not have.4. What do the salespeople in the new structure need to do, i.e., does FedEx need more sales effort on Ground, Express, or both? Why?I do not think FedEx need more sales on either one. The biggest problem is two different sales force will contact one customer twice and offer two different service plans, causing resource wastes and inefficiency. Ground service is not as strong as Express so I think FedEx should first improve internal training to solve the resource waste problems and reassign the sales force. One team of account executives offers a single service plan for one customer. In this way, FedEx can maximize its brand effect to RPS and also minimize the boundary of ground and express service because the actual value difference of these two businesses have been contracting.。
联邦快递公司案例
件，帮助联邦快递公司跻身
于世界一流企业之列。
实施收购计划。
成功秘诀之科学管理
建立开放 式平台 公司创始人弗雷德· 史密斯为公司创建了一个扁平式的管理结 构。这种结构不仅要向员工授权，而且扩大了员工的职责范围。 与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。 他们可以求助于公司的"公平待遇保证程序"以处理跟经理的争 执。 以中国为例，一位递送员在正式投入工作之前会得到４０个小 时的课堂培训，主要目的是让他们了解整个服务的过程以及如 何满足客户的需求。公司为每位员工每年提供约2500美元的 培训经费。以联邦快递（中国）公司为例，公司制定了一个详 细的培训计划，每年大概有15名一线员工会获得为期15个月 的培训。 公司从创建之初就一直注重提高职工素质，加强内部凝聚力， 因而在公司困难时期职工表现出了难能可贵的奉献精神，大家 都以全局为重，不计私利，共同为改变公司的困境而夜以继日 地工作，正是这种团队协作精神使公司从数次倒闭的危机中挺 了过来。
激励胜
于控制
成功秘诀之科学管理
首要规则是 改变规则 联邦快递曾因采用"固定价格体系"来取代"邮区和容量定价体系 "而在货运业引起了巨大轰动，这一改变不仅大大简化了联邦 快递的业务流程，而且也使客户能够准确预测到自己的运输费 用。 联邦快递始终把客户的问题当作对自己的挑战和发现潜在的商 机。联邦快递曾接到一家全球性女装零售商兼家居饰品商的业 务请求，该客户打算自己经营产品储运和批发业务，要求联邦 快递为其提供系统的定单跟踪、库存检查、发货安排等服务， 从而使其能在48小时内实现接单、送货的全程业务。 联邦快递的成功经验证明：在信息时代，一家公司所创造和整 理的信息的价值远远不局限于公司内部。比如，公司开发了一 种百威发运系统，该系统具备承接定单、跟踪包裹、收集信息 和提供账单等功能，联邦快递约2/3的运输业务是通过该系统 或者"联邦快递发运电子运输系统"来完成的。
案例四∶联邦快递让世界变得更小
※<案例四>案例四：联邦快递让世界变得更小总部位于美国田纳西州孟菲斯市的联邦快递公司成立于1973年，在此之前，还没有一家公司对包裹、货物和重要文件提供门对门翌日送达服务。
经30多年的发展，联邦快递的业务现在遍及世界业务遍布世界211个国家，这些国家的国内生产总值占全球国内生产总值的90％。
2001年，联邦快递总收入达到196亿美元。
联邦快递可向客户提供24～48小时内完成清关的门对门服务。
快速、准时、可靠是这家著名的速递公司的特色。
该公司在世界设有43000个收件中心，聘用员工约14万人。
每个工作日，它都在全球的211个国家运送近300万个快件。
为了保证名副其实的“快递”，该公司拥有一个庞大的机队，总共615架货机。
其中包括26架MD-11、25架A300、39架A310、69架DC-10、163架B727、261架Cessna208、32架Fokker F-27，此外还订购了50架Ayres LM200,它们服务于世界325个机场。
联邦快递非常注重利用科技进行开发与创新。
早在1978年，当联邦快递每日的货件处理量尚不足4万件时，他们就购买了两部IBM大型主机电脑，其资料处理容量是当时业务需求量的几倍。
1980年，联邦快递又引进了数码支援分发系统，为车队的每部汽车配备了小型终端机，这样，可以用数码技术将资料传到每辆车的终端机上，使速递员迅速到下一个目的地取邮件。
从1986年开始，联邦快递采用条码技术，以电子讯号追踪处理中的货物状况，以电子讯号追踪处理中的货物状况，每个速递员都配有条码扫描器，这样，他们可同时肩负起分发处理员和资料收集员的任务，提高了工作效率。
而且，一旦有邮件被运送到错误的地方，联邦快递能在几分钟内查出货件位置，改正运送途径。
此外，联邦快递首创了轮辐式包裹传输系统，并利用它将货物汇集运送到位于美国、欧洲和亚洲的分拣中心。
在那里，货物被快速搬卸和分拣，再被转运到飞机上，以便在第二个工作日的早8：00之前送到。
联邦快递(FedEx)的绩效管理
案例 联邦快递（FedEx）的绩效管理
三、建立系统的培训体系
在以人为本的团队文化影响下，FedEx非常重视员 工的个人发展，为此，公司建立了一整套“培训—选 拔—角色转换”机制。
参加培训是员工在FedEx能够获得发展的重要条件， 特别是随着培训课程级别的升高，意味着公司对你的信 任与期望在提高，加上培训课程确实能让员工学到真正 的技能与知识。培训课程设计很细致全面，每个岗位都 有一个培训计划，比如分检员（Service agent）上岗前 要经过最基础的速递课程培训、FedEx内网COSMOS系 统培训、清关代理课程培训以及必要的实习，每项培训 都要经过考核并记录在案，如果不合格且差距太远有可 能面临不能上岗的局面，无论你在面试时表现多么出色。
案例 联邦快递（FedEx）的绩效管理
六、重视虚拟团队的打造
FedEx的团队随着业务的扩展分布在全球220个国家和地区，每 笔货物要求在24～8小时内从地域跨越又是如此之大，而 且当货物出境后，运送环节上的团队成员就会变成另外一个国度 的人。当每天几百万个包裹通过几百架飞机在全球5万个投递点间 流转的时候，无论你是哪个国家的雇员，无论你身处何地，只要 是FedEx的员工，那就同属一个团队，共担一份使命。
案例 联邦快递（FedEx）的绩效管理
FedEx经常让员工与客户对工作进行评价，并重视精 神激励的作用，通过设奖来表彰成绩卓越的团队成员， 主要奖项包括： Bravo Zulu（祖鲁奖或勇士奖）：奖励超出标准的卓越 表现。 Finder’s Keepers（开拓奖）：给每日与客户接触、给公 司带来新客户的员工以额外奖金。 Best Practice Pays（最佳业绩奖）：对员工的贡献超出公 司目标的团队以一笔现金。 Golden Falcon Awards（金鹰奖）：奖给客户和公司管理 层提名表彰的员工。 The Star/Superstar awards（明星/超级明星奖）：这是公 司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水2%～3%的支 票。
联邦快递案例分析)
联邦快递案例分析联邦快递公司（FedＥｘ）公司是美国物流行业的领先企业，也是世界物流和配送业的主导型企业。
联邦快递的创始者佛莱德·史密斯有一句名言，“想称霸市场，首先要让客户的心跟着你走，然后让客户的腰包跟着你走”。
由于竞争者很容易采用降价策略参与竞争，联邦快递认为提高服务水平才是长久维持客户关系的关键。
一、联邦快递的全球运送服务联邦快递与客户建立良好的互动与信息流通模式，使得企业能掌握自己的货物配送流程与状态。
要成为企业运送货物的管家，联邦快递需要与客户建立良好的互动与信息流通模式，使得企业能掌握自己的货物配送流程与状态。
在联邦快地，所有顾客可借助其网址同步追踪货物状况，还可以免费下载实用软件，进入联邦快递协助建立的亚太经济合作组织关税资料库。
它的线上交易软件Business Link可协助客户整合线上交易的所有环节，从订货到收款、开发票、库存管理一直到将货物交到收货人手中。
这个软件能使无店铺零售企业以较低成本比较迅速地在网络上进行销售。
另外，联邦快递特别强调，要与顾客相配合，针对顾客的特定需求，如公司大小、生产线地点、业务办公室地点、客户群科技化程度、公司未来目标等，一起制定配送方案。
联邦快递还有一些高附加值的服务，主要是三个方面：1. 提供整合式维修运送服务联邦快递提供货物的维修运送服务，如将已坏的电脑或电子产品，送修或所还所有者。
2. 扮演客户的零件或备料银行扮演业者的零售商的角色，提供诸如接受订单与客户服务处理、仓储服务等功能。
3. 协助顾客简化并合并行销业务帮助顾客协调数个地点之间的产品组件运送流程。
在过去这些作业是由顾客自己设法将零件由制造商送到终端顾客手中，现在的快递业者可完全代劳。
综上所述。
联邦快递的服务特点在于，协助顾客节省了仓储费用，而且在交由联邦快递运送后，顾客仍然能准确掌握货物的行踪，可利用联邦快递的系统来管理货物订单。
二、联邦快递的客户服务信息系统联邦快递的客户服务信息系统主要有两个，一是一系列的自动运送软件，如Power Ship、FedEx Ship和FedEx interNetShip，其次是客户服务线上作业系统（Customer Operations Service Master On-line System，COSMOS）。
Fedex案例分析ppt课件
Fedex案例分析
•
从上述完整的流程可以看出，SFA将公司管理和人力
资源管理中几个至关重要的环节联系了起来。
• 首先，它将一家公司业务的三个组成部分：人员、服务、效益很 好地结合起来，并使它们之间保持相对平衡；
• 其次，它很好地检验了公司的工作氛围（包括福利、管理，以及 其他人力资源问题）是不是员工喜欢和需要的；
• 还有，就是通过发现问题、分析问题、解决问题的“三部曲”，来有 的放矢地发挥它的作用。
Fedex案例分析
• “问卷试图从公司每位员工那儿了解到公司管理好 的方面和需要改进的方面。它一则可以让公司各 级管理人员了解到自己下属员工所了解到的问题； 二则也是监督管理人员工作能力的一个好工具。”
Fedex案例分析
• 接下来就是意见的反馈和交流。各个工作团队会 对调查结果展开小组讨论，主管与团队成员都要 参加。讨论会提供了一个让主管和他们的员工面 对面交流的绝佳机会，从中找到解决问题的方法。 FedEx人力资源部的工作人员解释说：“讨论会的 目的，就是让参与实际工作的每个人自己去发现 问题，检查出现问题的根源到底在哪里，并且共 同协作解决它。”
FedEx的成长之路
组员：罗汝珊，温佳佳，卢淑娜，魏珊
Fedex案例分析
Fedex案例分析
Fedex简介
• 联邦快递(Fedex)隶属于美国联邦快递集团 （FedEx Corp.），是集团快递运输业务的中坚力 量。
战略管理—联邦捷运案例分析课件PPT课件( 36页)
•联邦捷运公司的战略
与竞争优势分析
史密斯和联邦捷运
美国前总统布什1998年在一家美国公 司的25周年庆典贺词中，这样称赞道： “你们体现了令人羡慕的拼搏精神， 就像许多成功的故事一样，你们公司 也是源于一群有创业意识的人，并以 无比的决心、创造力和机智将这些意 识付诸实施。成功来自于勇于负责， 而你们正是这方面的典范。”布什称 赞的这家公司，就是全球最大的速递 公司FedEx——联邦快递。
送的承诺，使自身获得了几乎不可超越的竞争优势
行业分析
提供在48个小时之内，货物和文件包裹的传递服务。
FedEx在利润丰厚的隔夜服务方面占据着绝对支配地位，
每天在200多个国家运送300多万个这样的包裹，占市
啊
场的39%。UPS位居第二，运
啊
送 220万个隔夜包裹
啊 啊
但是，至少在过去3年间其 份额比FedEx增加得更为迅 速
主要竞争对手UPS
UPS是詹姆斯·凯西在创建的，当时是一家特种邮 件投递机构。凯西用一种军事化的运作方式来管理公 司，要求员工无论何时都要彬彬有礼，必须把速度置 于其他所有的道德之上。时至今日，UPS总部的员工 仍然不准在办公桌边喝咖啡。
虽然在最初UPS总是给人一种反应迟钝的感觉，但 由于其庞大的组织结构，广阔的经销范围和强大的资 金支持时他一直Ex是文件速递和包裹速递的市场主帅，主要经营文件 和包裹的航空隔夜递送 FedEx曾经在隔夜包裹运送和利用电脑跟踪运送过程 的能力方面处于先导地位。这些20世纪70年代的革新震撼 了运输行业，并且帮助为20世纪90年代的因特网革命创造 了条件
航空物流案例分析课程思政建设
航空物流案例分析课程思政建设近年来，随着全球化的深入和货物贸易的快速发展，航空物流行业变得越来越重要。
航空物流不仅可以加快货物运输速度，降低运输成本，还可以提供全天候运输服务，满足客户的紧急需求。
航空物流不仅是货物运输的重要手段，也是现代物流体系的重要组成部分。
为了让学生更好的了解航空物流的发展和案例分析，本文结合课程思政建设，将从航空物流案例分析入手，展开相关内容的介绍和讨论。
一、航空物流案例分析1. FedEx联邦快递FedEx是全球著名的航空物流企业，其创始人弗雷德·史密斯在20世纪70年代提出了“隔夜快递”的概念，开创了快递业的新模式。
FedEx的成功经验在于其高效的航空物流系统。
FedEx拥有自己的航空机队，能够快速、可靠地完成货物运输。
FedEx还建立了世界上最大的货运中转站网络，保证了货物能够快速地从起运地到目的地。
通过对FedEx的案例分析，学生可以了解航空物流企业是如何运用先进的技术和管理模式来提升运输效率和服务质量的。
2. 航空物流在医药行业的应用航空物流在医药行业的应用，尤其是疫苗和药品的运输，涉及到时间的紧迫性和货物的特殊性。
一旦运输环节出现问题，就可能对疫苗和药品的有效性产生影响。
航空物流在医药行业的运用显得尤为重要。
学生可以通过案例分析了解到，一些航空物流企业在医药运输领域采用了温控包装和实时监控技术，确保疫苗和药品的安全运输。
这些先进技术的应用不仅提高了货物的运输质量，还拓展了航空物流的应用范围。
二、课程思政建设航空物流案例分析课程的思政建设，旨在通过案例分析的方式，引导学生深入思考，在航空物流行业中技术和管理的创新如何影响行业的发展和转型。
航空物流案例分析课程不仅要注重学科知识的传授，更要引导学生树立正确的人生观、价值观和社会责任感，培养学生的创新精神和团队合作意识。
1. 引导学生关注社会责任航空物流案例分析课程应该引导学生关注航空物流行业对环境和社会的影响。
美国联邦快递物流运输的全球巨头(案例)
美国联邦快递物流运输的全球巨头（案例）在当今全球化的时代，物流运输行业发挥着重要的作用。
其中，美国联邦快递（FedEx）作为全球物流运输业的巨头之一，以其卓越的服务和可靠的运输网络而闻名。
本文将对美国联邦快递的发展历程、核心竞争力以及成功案例进行探讨。
一、发展历程美国联邦快递于1971年成立，最初只是一家小型快递公司。
然而，凭借创始人弗雷德里克·W·史密斯的创新思维和敏锐的商业嗅觉，该公司逐步发展壮大。
1973年，它成为全球第一个提供隔夜快递服务的公司，为企业提供了全新的经济交流方式。
此举开创了快递业务的新时代。
在1980年代，美国联邦快递迅速扩大了其运输网络，并开拓了国际市场。
这项战略使其在全球范围内实现了飞跃式的增长。
此后，该公司不断引入先进的技术和服务创新，提高了运输效率和客户满意度。
二、核心竞争力1. 先进的运输网络：美国联邦快递构建了覆盖全球200多个国家和地区的庞大运输网络，包括航空、陆地和海洋运输方式。
无论是寄送文件、货物还是快递件，都能迅速和安全地抵达目的地。
2. 创新的技术应用：该公司凭借先进的物流技术和信息系统，实现了快捷高效的运输管理。
通过实时跟踪和定位系统，客户可以实时了解货物的位置和运输情况，提供了极大的便利和透明度。
3. 优质的客户服务：美国联邦快递致力于为客户提供灵活、定制化的解决方案。
不仅能够根据不同的需求提供多种运输选择，还提供增值服务如保险、关税代缴等，满足客户个性化的需求。
三、成功案例1. 世界杯运输合作：2014年巴西世界杯期间，美国联邦快递与国际足联达成合作协议，负责所有比赛期间的物流运输任务。
他们成功地将大量的装备、文件和礼品送达到各个比赛场馆，并确保了比赛期间的物资供应和顺利进行。
2. 医药物流合作：美国联邦快递与各大制药公司建立了战略合作伙伴关系，承担了许多医药产品的运输任务。
他们严格遵守药品运输的安全规范，并通过先进的冷链技术确保了产品的质量和保存。
物流案例解读一联邦快递的发展
随着互联网时代的到来;FedEx主营的文件速递市场在因特网时代面临着极大的威胁 速递文件的电子化转移速度比美国邮政一类邮件的电子化转移速度要大得多
联邦快递对其在亚太地区的业务拓展和战略发展始终保持着高度的重视 1995年;联邦快递公司购买了中国和美国之间的航线权;开始由联邦快递飞行员驾驶的专用货机来负责中美间的快递运输服务
1996年3月;联邦快递成为唯一享有直航中国权利的美国快递运输公司 目前联邦快递每周有11个航班往返于中美之间
1995年9月;联邦快递在菲律宾苏比克湾建立了其第一家亚太运转中心;并通过其亚洲一日达网络提供全方位的亚洲隔日递送服务 根据公司在美国成功运作的中心幅射创新运转理念;亚太运转中心现已连接了亚洲地区18个主要经济与金融中心
FedEx的网址就象一个交易市场;设有许多与其它公司的按钮;有趣的是它还设有与惠普公司的因为惠普公司与UPS公司合资建立了文件交换公司对FedEx的文件速递业务构成竞争
而且FedEx已经向国际市场进军;尤其是计算机硬件和微型芯片的物流配送 象UPS一样;FedEx已经开始作为第三方物流服务供应商向外展开营销
1989年联邦快递收购了飞虎航空flyingtiger;获得了飞虎航空在亚洲21个国家及地区的航线权;从而在全球经济增长最迅速的区域取得了立足点 这为联邦快递实现目标具有深远意义的 1992年;公司的区域性总部从檀香山迁至香港 将公司的营运中心迁移至经济活动的中心地区;更显示了公司对该地区的高度重视
FederalExpress公司推出全美国翌日到达的门到门航空快递服务;并以及时性 准确性以及可信赖性为原则
国外物流法律纠纷案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着全球经济的快速发展和国际贸易的日益频繁，物流行业在全球范围内扮演着越来越重要的角色。
然而，在物流行业中，法律纠纷也时有发生。
本文将分析一起典型的国外物流法律纠纷案例——美国联邦快递公司诉中国某快递公司侵权纠纷案，以期为我国物流企业提供借鉴和启示。
二、案件概述1. 当事人- 原告：美国联邦快递公司（FedEx Corporation）- 被告：中国某快递公司（以下简称“某快递公司”）2. 纠纷起因2015年，美国联邦快递公司在中国市场开展业务，并与多家中国快递公司建立了合作关系。
然而，某快递公司在与联邦快递合作过程中，涉嫌未经授权擅自使用联邦快递的商标、标识等，侵犯了联邦快递的商标权。
3. 诉讼请求美国联邦快递公司向中国法院提起诉讼，请求法院判决某快递公司：- 停止使用联邦快递的商标、标识等；- 赔偿因侵权行为给联邦快递造成的经济损失；- 公开赔礼道歉。
三、案件审理过程1. 一审中国法院受理了此案，并依法进行了审理。
在一审中，法院认为某快递公司未经授权使用联邦快递的商标、标识等，侵犯了联邦快递的商标权，判决某快递公司停止侵权行为，并赔偿联邦快递经济损失人民币50万元。
2. 二审某快递公司不服一审判决，向上一级法院提起上诉。
二审法院审理后，认为一审法院认定事实清楚，适用法律正确，判决维持原判。
3. 执行二审判决生效后，某快递公司仍未停止侵权行为。
联邦快递公司向法院申请强制执行，法院依法强制执行，某快递公司最终停止了侵权行为。
四、案件分析1. 侵权行为认定在本案中，某快递公司未经授权使用联邦快递的商标、标识等，侵犯了联邦快递的商标权。
根据《中华人民共和国商标法》规定，未经商标注册人的许可，在同一种商品或者类似商品上使用与其注册商标相同或者近似的商标的，构成商标侵权。
2. 法律责任某快递公司侵犯了联邦快递的商标权，应当承担相应的法律责任。
本案中，法院判决某快递公司停止侵权行为，并赔偿联邦快递经济损失。
第三方物流-联邦
4 资源整合的高手 5 物流信息化提升服务质量 6 物流运作的高度专业化
联邦快递的成功经验
7 服务安全性高 联邦快递非常注重利用科技进行开发与创新，采用条码技术， 联邦快递非常注重利用科技进行开发与创新，采用条码技术，用 电子讯号追踪处理中的货物状况，每个速递员都配有条码扫描器， 电子讯号追踪处理中的货物状况，每个速递员都配有条码扫描器， 这样，他们可以同时肩负起分发处理员和资料收集员的任务， 这样，他们可以同时肩负起分发处理员和资料收集员的任务，提高 了工作效率。而且，一旦有邮件被运送到错误的地方， 了工作效率。而且，一旦有邮件被运送到错误的地方，联邦快递能 在几分钟内查出货件位置，改正运送途径、 在几分钟内查出货件位置，改正运送途径、
联邦快递业务内容
1 提供整合式维修运送服务 例如将损坏的电脑或电子产品送修后送还给使用者 2 扮演顾客的零件或备料基地 接受订单与客户服务处理及仓储服务功能 3 协助顾客合并分销业务 可协助顾客协调数个地点之间的产品组件运送过程
联邦快递的12条管理原则 联邦快递的 条管理原则
1 建立开放式平台 2 良好的培训和职业生涯设计 3 注重团队协作 4 奖励至关重要 5 融合多元文化 6 激励胜于控制
联邦快递的成功经验
1 创导一体化物流服务 联邦快递提供门对门、 联邦快递提供门对门、一体化供应链物流服务方面有着先进的管理理念及 运作模式 2 开创多式联运 打破条块分割、地方保护等不利现代物流发展的局面，实现物流资源的共享。 打破条块分割、地方保护等不利现代物流发展的局面，实现物流资源的共享。 物流标准和规范化 3 网点建设专家 联邦快递开通了中国京津沪、深圳及周边城市客户投寄15个亚洲城市和美 联邦快递开通了中国京津沪、 深圳及周边城市客户投寄 个亚洲城市和美 加拿大各个城市的“亚洲一日达” 北美一日达” 国、加拿大各个城市的“亚洲一日达”和“北美一日达”快递服务
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• 客户关系管理不仅贯串到服务的每一个流程环节 ，而且也与公司内部的大多数部门有关，并体现 在员工的绩效考核指标中。 • 在联邦快递，直接和客户打交道的人是快递 员，但在整个服务过程中，还涉及到客户服务人 员和清关部文件人员。除此之外，销售部门和市 场部门的活动也会在很大程度影响客户的满意度 。
• “配合服务”是联邦快递内部协作的一条准则，每一个环 节的工作人员都承担着了解并满足客户需求的任务，这种 多渠道的客户关系管理策略被陆文娟称之为“无缝互动” • 当这一切都配合得非常完好的时候，在很大程度上来说， 客户关系管理已经开始发挥效力。在此基础上的客户关系 管理软件不过是在技术上使得大规模的客户关系管理高效 运行。 • 相应地，联邦快递的大多数部门的绩效考核指标都分为两 类：一个是反映运行效率的内部指标，一个是反映客户满 意度的外部指标。以陆文娟所在的市场部门为例，与客户 满意度有关的指标在绩效考核中间的比重超过了50％。
计划层 建立各种快递系统
分析模型，辅助
fedex高层管理 人员制定快递战略 计划
资源的高度整合
客户服务 信息系统 电子商务系统
• • • • • 订单处理 包裹追踪 信息储存 账单寄送 ……
Powership
Fedex ship
地理信息系 统
良好的培训和激励制度
绩效考核指标 联邦快递的员工都有良好的职业生涯设计。公司为每位员工每年提 供约２５００美元的培训经费。每年大概有１５名一线员工会获得 为期１５个月的培训。另外联邦快递经常让员工和客户对工作做评 估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。通过培训和激励真正提高了员 工的自觉性而不是一味的绩效考核
P-S-P理念
• FedEx人才培养:一线员工、管理人员
– – – – – – – 新员工上岗培训 部门技能培训 电子学习（e-learning） 内部职位转换 知识和技能培训管理技巧培训 实践能力拓展 员工发展项目
• 联邦快递向它的全体员工设计了一系列培训计划，让每个 员工都有一个“终身学习的环境”。在联邦快递，每一个 员工每年都可以获得2500美元的奖学金。员工可充分运 用这笔奖学金来挑选相关培训。 • 所有的递送员和客户服务代理人员要接受一年一次的“在 线式”测试以更新知识并适应变化的脚步。所有客户联络 员工在他们接到第一个客户电话之前都要接受6个星期的 强化训练。
• 如果员工的想法和公司紧密联系，那么员工能够 集中精力来发展和有效地实施公司的经济增长策 略，并能履行自身的工作职责。紧密联系的思维 会让员工全身心投入工作，并渴望参与和了解经 济环境的变化，同时希望抓住这些变化带来的机 遇。
• 强烈希望融入成功团队 • 希望自己与众不同，希望工作更加专业化以及得 到赞赏 • 归属感 • 感觉他们在造福全人类
– 首先，它将一家公司业务的三个组成部分：人员、服务、效益很 好地结合起来，并使它们之间保持相对平衡； – 其次，它很好地检验了公司的工作氛围（包括福利、管理，以及 其他人力资源问题）是不是员工喜欢和需要的； – 还有，就是通过发现问题、分析问题、解决问题的“三部曲”， 来有的放矢地发挥它的作用。
SFA在FedEx已经推行了25年，人力资源管理咨询公 司翰威特这样评价它：“这套方法简单而实用，既有保 密性，又为管理者提供了定期、有用的信息。” SFA在 FedEx每个季度举行一次。
•
最后，就要采取实际行动来解决问题了。这 也是SFA最终要达到的目标。讨论会上产生一个 “实行计划”，这是一份简单明了的讨论结果与 改进意见的总结。对于工作团队的成员来说，在 找到解决问题的办法以后，更为重要的就是采取 实际行动去执行并解决问题。每个员工都必须身 体力行。
•
从上述完整的流程可以看出，SFA将公司管理和人 力资源管理中几个至关重要的环节联系了起来。
FedEx的成长ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ路
组员：罗汝珊，温佳佳，卢淑娜，魏珊
Fedex简介
• 联邦快递(Fedex)隶属于美国联邦快递集团 （FedEx Corp.），是集团快递运输业务的中坚 力量。 • 联邦快递(Fedex)集团为遍及全球的顾客和企业 提供涵盖运输、电子商务和商业运作等一系列的 全面服务。
公司名称
• “问卷试图从公司每位员工那儿了解到公司管理 好的方面和需要改进的方面。它一则可以让公司 各级管理人员了解到自己下属员工所了解到的问 题；二则也是监督管理人员工作能力的一个好工 具。”
• 接下来就是意见的反馈和交流。各个工作团队会 对调查结果展开小组讨论，主管与团队成员都要 参加。讨论会提供了一个让主管和他们的员工面 对面交流的绝佳机会，从中找到解决问题的方法 。FedEx人力资源部的工作人员解释说：“讨论 会的目的，就是让参与实际工作的每个人自己去 发现问题，检查出现问题的根源到底在哪里，并 且共同协作解决它。”
• 常识答疑：美国20世纪的航空管制相关内容？
史密斯创业成功的五条秘密
• 永远不要去做已经有人做过的事情 • 对自己的创意必须无限执着和狂热 • 利用一个清醒的、可持续发展的、相对保守的企 业操作计划打动投资者 • 能够与尽可能多的人合作 • 不断吸取新知识，随着世界的变化而同步前进。
• 1969年：退役，阿肯色航空销售公司控股权（公 司转型） • 1971年6月1日：联邦快递成立 • 1973年4月17日：联邦快递正式营业
• • • • 1944年8月：出生于密西西比州。 1948年（4岁）：父亲因病去世（53岁） 1952年（8岁）：得病：右腿发育受影响 1959年（15岁）：孟菲斯大学预科；拿到私人 飞机驾照。
弗雷德经历
• 1962年：耶鲁大学 • 1965年：经济学报告——联邦快递指导文件 • 1966年：毕业，参加越战（2年）。
领导创新
• 创新是一个人性化的过程。公司各个层次的管理 者都必须充分执行以下的5个领导责任，才能创 造一种繁荣的创新文化。 • 1、在创新过程中，与公司内的员工紧密联系， 表达出希望员工积极参与的愿望。 • 2、鼓励和帮助员工不断地增长知识和专业技能
• 3、创建出一个充满安全感的环境，让员工可以 自由地表达创新想法 • 4、鼓励基于原始创新想法进行合作发展 • 5、激励员工成功地实施已完善的创意
2012年营业额 2012年员工 运输能力
联邦快递
42，680，000，000 149,000 每个工作日约330万件包裹 677架飞机 大致44,000辆专用货车
机队 地面运输
Fedex的成长之路
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联邦快递的缔造者——弗雷德史密斯
联邦快递的发展史 成功背后的秘密 全面关系流分析及未来展望
• 而对于经理和高层，联邦快递会推选有培养前途的经理在 数个月内到公司不同的部门实习，以便更全面地了解公司 的业务，为今后在公司担任更重要的角色作准备。每一位 经理人员在加入联邦快递的三个月内，必须参加公司内部 的为期五天的“MAPS”培训，以帮助经理人员理解和认 同公司的内部管理体制。在加入联邦快递的六个月内，必 须参加公司内部的针对不同阶层管理人员而制定的为期五 天的管理培训课程。此外，公司也会经常组织一些其他管 理培训或和公司战略发展有关部门的“WORKSHOP”， 让公司的管理层及时更新管理理念和了解公司的发展动态
企业文化
FedEx的企业文化中更提倡勇于创新的冒险精神，如FedEx第一 个提出采用“固定价格体系”来取代“邮区和容量定价体系”及开 创“隔日下午送达业务”等在看似冒险的行为最终都给公司创造了 效益
>>创新与绩效文化的五个要素
创新与绩效文化的五个要素 • 1、让员工投入
• 很多高层管理者以为运用一些PPT和华丽的演说 便能很具说服力地向员工说明为什么公司需要创 新。在演说结束后，员工各自回到自己的工作岗 位，与往常一样继续工作。数周过去了，事情没 有任何改变——因为员工的想法并没有和公司联 系在一起。而联系是产生创新想法至关重要的一 点。
保证公平对待办法
• 在联邦快递，员工可以根据自己的兴趣申请公司 内部部门间调职或改变工作城市，他们可以求助 于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure（保证公平待遇程序），解决认为 自己受到不公平待遇的问题。如果员工觉得受到 不公平对待，可以向上一级领导举报，更可以越 级举报，各级都要在7天之内对对错进行评判。
创新与绩效文化的五个要素 • 2、让员工发展
• 强大的知识库
创新与绩效文化的五个要素 • 3、让员工有安全感
• 内在的安全感来自专业能力、彼此的关爱、活跃 的精神生活以及相互支持的社会关系 • 乐于接受他人的想法
创新与绩效文化的五个要素 • 4、让员工开展合作 • 5、激发员工的奉献精神
– 与员工相互信任
联邦快递孟菲斯超级转运中心 联邦快递亚太区转运中心（中国广州）
高度专业化和网点建设
FedEx信息系统
业务层 对合同、票据、 报表等进行日 常处理
数据层 将收集、加工的 快递信息以数据 库的形式加以存 储
运用层 车辆运输路径的选择、仓库 作业计划、建立控制与评价 模型，根据运行信息监测 fedex快递系统的状况
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要做好一个受员工欢迎的雇主，必须 采用主动积极的方式来应对市场的高 速发展及变化，这一点也体现在公司 的人力资源政策上应该做到与时俱进。 ——联邦快递中国区HR董事总经理 夏康琳
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P-S-P理念
• 独特的哲学：员工－服务－利润（P-S-P）最好 的员工提供最优的服务，确保最佳利润
– 如果公司对员工多一点关心，为员工的发展和成长提 供条件和平台，那么，员工一定会开开心心为客户提 供更好的服务，这种服务可以使公司获得更大利益， 公司将获得更快的发展，公司就会赚更多的钱。
SFA
• “S”——Survey即调查；“F”——Feedback 即反馈；“A”——Action即实行的步骤。
首先是调查。SFA调查问卷由25个问题组成，包含以下 几个方面：对直接主管的意见；组织内部的上下交流是 否畅通；对公司管理文化的看法；对薪酬福利是否满意 ；对工作环境和规章制度是否满意等。这套标准问题从 实行之初至今，始终如一。参与调查员工采用不记名方 式填写，调查结果统计出来之后，交给每个工作团队的 主管。