信任形成的三个阶段

信任形成的三个阶段

----谈谈“知人善任”的信任来源《管理学》第三章谈“知人善任”的意义和现实作用。“知人”是了解一个人的手段，“善任”则是需要达到的目标，从知人到善任，就存在信任的过程和积累作用，在这里进行简单的阐述。

在日常生活及企业管理中，经常提到信任的问题，无论是核心集权的中小家族企业还是建立现代企业管理制度的规范化企业，不可能凡事立字据定合同，往往非常多时候口头交代或是原则上的工作部署，具体执行过程中老总不可能每个细节掌握到，也没有必要掌握所有细节。很多情况下就是凭上面多下属的信任程度，来考虑工作的安排和部署。但现实的情况是，一些因信任的应用出现不同结果的分化，有的公司通过信任的掌握来进行适当的授权，收到比较好的效果，另外一种情况是由于不适当信任而授权，造成工作上的延误甚至损失。在此，我们对信任的形成进行简单的分析，并进行分类说明：

信任，是一种心理上的非规范式的合同关系，这种关系也没有任何法律约束，但存在一定的道德约束。根据本人的管理心得，进行如下几种大致分类或理解：

一忠臣式的信任：

这种信任，很大程度是来源于中国“君君臣臣、父父子子”的传统，对上级、对权威或曾经有恩于己的人，以“忠”行事，不做对不起“主”的事情，这是下对上行动上的“忠”；另外一种就是，“上”对“下”以为的忠，认为对方是自己的亲戚、老乡、老部下等等，觉得他们做事情不会背叛自己；

如果是前者，可能对公司不会有太大问题，但如果是后者，就会出现非常隐患性的问题，上级对下级的信任，很可能因认为不会“背叛”自己，就相信他办事，不会吃回扣，不会违背公司的办事原则。事实上，这种情况的现实往往并非一己所愿，前者没有考虑是否有这个能力或毅力去做好这个事情或担当某个职务，后者更是一厢情愿的信任而委以重任，结果是，办事人没有他心没错，但因办事能力不够或违反制度办事（也许当时结果是好的），造成事情不成、或延误、或体系执行的破坏，这都是以信任的膨胀应用而造成不好甚至破坏式的影响。

对于这样的人，公司应该有掌控性的任用，做一些常规的事物或是执行相关的检查制度的情况，比较适合，通过平凡的工作来了解此人的能力所在，而逐渐委以他任。如不加思辩，全凭“信任”而以重任，必将存在巨大的风险。

二功臣式的信任

这种功臣，对上知礼循法，对自己的工作也是能独挡一面，有相当的功底，因此立下功劳也是理所当然。在现代企业的中层管理者，这种“专”又“红”的的人是企业比较欢迎的，能够解决部门实际工作的困难，攻克技术难题，而且有一定的管理经验，这足以让上层管理者给予足够的重视，如果获得一枚“忠臣”徽章，则理所当然受到高层的重用。

尽管上层投以如此的“信任”，也要认识到一定风险性，可以赋于“重任”，但不是“全任”，他们能把自己的本职工作做好，但也可能眼光仅限于部门的利益；他们很有能力解决问题，但对规定职责以外公司事情，毫无兴趣或热情；他们在自己的岗位上是一面旗帜，但也可能没用进一步发展的心胸和愿景。所以组织应该赋余具体事务主管或职责、或部门的管理人员比较合适，但如果将一个事业或其一部分交与经营，而没有辅以评估，可能埋藏极大风险。

在现代企业中因此而造成管理经营不善甚至倒闭的案例随手可掂，必须小心谨慎。比如老板看见某某平时工作努力，能力也不错，就放心交给经营，自己另创事业或全球到处扩展市场，殊不知就因为其能够接受的信任与所承载的事业重担并不相匹配，有可能超过了承受能力而出现经营危机；也有可能受托者变化了位置，心理也发生了变化而出现品格危机，当然也不排除在这种重担和机会面前，受托人获得成长而经营兴隆，但这都必须在交棒过程中通过各种渠道详加考察和引导，方能能完成所托心愿而达成目标。

三丞相式的信任

在精神或境界上有如三国上的“诸葛亮”，为事主鞠躬尽瘁，凡事以公司的整体利益和大局为思考点，有如海尔的张瑞敏先生，为了成就一个伟大的企业，每天“如履薄冰”。不仅忠于服务的这个组织，而且在自己的岗位上能有让大家叹服的决策力和魄力，更有经营人生的心态对待经营事业；当然仅仅有这样的心理境界只是一个必要条件，是信任现实化的第一步，要获得长久的经营效果或事业长青，就必须以实际的成果和行动来增强东家对你的信心和更深的信任。相反以为有了自己一方土就高高在上，什么人都不放在眼里，或哗众取宠，取得上司暂时的高兴和欢喜，这种信任也会是昙花一现，很快就会消失。

这种情况无论在小说影视剧中或是现实中，正反案例都非常多。因此，无论是否存在这样的“丞相”或是这样的事业发展机会，都应该有个渐进的过程，也有能适时控制的能力

或措施，才不会因为一时的“信任”误人、误己。

以上是对“信任”在日常企业管理中呈现不同形态和阶层进行了分类，现实中不可能完全恰如其分，可能在一种多一点，另外一点少一点，但总有主次之分，我在从事管理工作中所收集的一些实际案例和心得总结发现，基本上合乎上述情况，而且在现实中针对不同的人，给予不同“模式”的信任或处理事务的方式，对管理工作带来非浅收益。

当然对信任的分类和对当事人的“归位”，也只是一个基本的判断，要取得实际上的成果，还需要其他的措施或方式来辅助才行；而且需要有发展的眼光，人是会成长的，在成长的过程，从一个“忠臣”变成一个“功臣”直到“丞相”，因此所给予的信任也在变化，所赋予的期望也当然不同，当因时、因地、因人而区分之、善任之。

于2007.10