企业总体战略
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使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。
二发展型战略的特征及采用此战略的原因
1特征（讲义321页）
2采用发展战略的原因
3如何提高成功率降低失败率
三发展型战略的基本类型
发展型战略的基本类型（表7-1）
密集型发展战略
一体化发展战略
多样化发展战略
1市场渗透
1后向一体化
1同心多样化
2产品发展
2、 多样化战略的边际效应分析
图7-3企业业务扩展的边际效应图7-4管理创新的效应
注：MVA：边际附加值MBC：边际管理成本
3、多样化战略的利益、成本分析
（1）利益分析
●协同效应
（管理协同、营销协同、生产协同、技术协同）
●分散风险
●增强市场力量
●形成内部资本市场与人力资源市场的效益
●有利于企业的继续成长
●联合统一（Consolidation）
●控股经营(Holding)
●收买和兼并(Acquisition)
（二）企业购并的动因
1、企业发展的动机
●购并可以节省时间
●购并可以实现低成本扩张和降低多样化经营风险
●购并可以促进企业的跨国发展
2、发挥协同效应
●生产协同
●经营协同
●财务协同
●人才、技术协同
3、加强对市场的控制能力
2前向一体化
2水平多样化
3市场发展
3水平一体化
3复合多样化
4专业化集中
（一）密集型发展战略
1市场渗透
针对企业现有目标市场，利用现有产品线，通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场额。
2产品发展
针对企业现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售。
3市场发展
将现有产品或服务打入新的地区市场。
4专业化集中
排名
购并双方名称
行业
总额（亿美元）
1
埃克森公司/美孚公司
石油/天然气
863．55
2
旅行者集团/花旗集团
保险/银行
725．58
3
SBC通讯公司/亚美达克通讯公司
电信
723．57
4
贝尔大西洋公司/通用电话电子公司
电信
708．74
5
美国电报电话公司/英国电信公司
电信/电视
682．80
6
国民银行/美洲银行
银行
4、获取价值被低估的公司
5、避税
（三）企业购并的实施
1、对目标企业的分析
●产业分析（总体状况、结构状况、战略集团状况）
●法律分析（公司组织章程、财产清册、对外书面合同、公司债务、诉讼案件）
●经营分析（运营状况、管理状况、重要资源）
●财务分析（资产、负债、税款）
2、目标公司价值评估
(1)净值法：指利用公司净资产的价值作为目标公司的价值。
图7-2资产专用性与企业战略选择的关系图
M——交易费用
K——资产专用性
B——管理费用
C——实行一体化后的费用和市场购买价之间的差异
4、水平一体化发展
获得生产或提供同类产品的竞争者的所有权和或对其加强控制。
5、一体化战略的利益与成本分析
（1）纵向一体化战略利益分析
●一体化的经济性
●开拓技术带来战略利益
（3）水平一体化的战略利益分析
●规模经济性
●减少竞争对手
●能迅速扩张企业能力
（4）水平一体化的成本分析
●管理成本
●政府法规限制
（三）多样化发展战略
1、具体形式
（1）同心型多样化发展
增加新的但与原业务相关的产品或服务。
（2）水平型多样化发展
为现有用户增加新的不相关的产品或服务
（3）复合型多样化发展
增加新的与原业务不相关的产品或服务
4、购并后整合
●战略整合
●业务整合
●制度整合
●组织人事整合
●文化整合
（四）购并的十项指导原则
1、精确确定并详细说明购并的目标
2、明确阐述合并对双方的股东带来的利益
3、保证被购并的管理部门能胜任其工作或经过训练后能变得胜任。
4、努力保证本企业与目标企业的资源相互适合或匹配，以达到协同效果。
5、让本企业与目标企业双方的主要业务领导都参与合并的全过程。
第七章企业总体战略
第一节稳定型战略
一概念
企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
二稳定型战略的特征及采用此战略的原因
三稳定型战略的优缺点
四稳定型战略的类型
（一）无变化战略
（二）维持利润战略
（三）暂停战略
（四）谨慎实施战略
第二节发展型战略
一概念
（2）成本分析
●管理冲突
●新业务领域的进入壁垒
●分散企业资源
第三节公司发展型战略的实施方式
一、公司内部发展
依靠自身得人力、财力和物力来实现公司的发展战略
二、购并
指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。
表7-21998年世界十大购并案
(2)市场比较法：是以公司的股价或目前市场上有成交公司的价值作为标准来估算目标公司的价值。
(3)净现值法：是预计目标公司未来的现金流量，再以某一折现率将其折现为现值作为目标公司的价值。
3、资金筹措
（1）筹资成本分析
（2）筹资方式的选择
●内部筹资
●借款
wk.baidu.com●发行债券
●优先股融资
●可转换证券融资
●购股权证融资
针对市场潜力所在，使企业现在集中生产经营的某一类产品的销售额和市场份额快速增长。
市场结构可供选择的公司发展战略
补充产品系列
产品系列缺口
扩展销售
销售缺口
促进更好的利用
利用缺口
渗入竞争对手的地盘
竞争缺口
保护目前地位
公司销售额
图7-1缩小缺口的发展战略
（二）一体化发展战略
1、后向一体化发展
获得供方公司的所有权或对其加强控制。
●确保供给和需求
●抵消议价实力与投入成本扭曲
●差异化能力
●提高进入和移动壁垒
●进入高回报产业
●防止被封阻
（2）纵向一体化战略成本分析
●克服移动壁垒的成本
●增加经营杠杆
●降低改换伙伴的灵活性
●提高的全面限出壁垒
●资本投资需求
●封阻获得上、下游研发及技能支持的通道
●难以保持平衡
●弱化激励
●不同的管理要求
616．33
7
英国石油公司/美国石油公司
石油/天然气
543．33
8
戴姆勒-奔驰/克来斯勒公司
汽车
395．13
9
美国家庭用品公司/孟山都公司
医药化工
391．35
10
西北银行公司
银行
343．52
（一）企业购并的类型
1、从行业角度划分
●横向购并
●纵向购并
●混合购并
2、从购并动机划分
●善意购并
●恶意购并
3、从购并的具体方法划分
2、前向一体化发展
企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展。
3、纵向一体化战略的理论依据
交易费用：指市场交易中的寻找交易对象、签约交易合同、监督合同的履行、保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。
资产专用性：指投资形成后很难再重新配置使用的资产。
二发展型战略的特征及采用此战略的原因
1特征（讲义321页）
2采用发展战略的原因
3如何提高成功率降低失败率
三发展型战略的基本类型
发展型战略的基本类型（表7-1）
密集型发展战略
一体化发展战略
多样化发展战略
1市场渗透
1后向一体化
1同心多样化
2产品发展
2、 多样化战略的边际效应分析
图7-3企业业务扩展的边际效应图7-4管理创新的效应
注：MVA：边际附加值MBC：边际管理成本
3、多样化战略的利益、成本分析
（1）利益分析
●协同效应
（管理协同、营销协同、生产协同、技术协同）
●分散风险
●增强市场力量
●形成内部资本市场与人力资源市场的效益
●有利于企业的继续成长
●联合统一（Consolidation）
●控股经营(Holding)
●收买和兼并(Acquisition)
（二）企业购并的动因
1、企业发展的动机
●购并可以节省时间
●购并可以实现低成本扩张和降低多样化经营风险
●购并可以促进企业的跨国发展
2、发挥协同效应
●生产协同
●经营协同
●财务协同
●人才、技术协同
3、加强对市场的控制能力
2前向一体化
2水平多样化
3市场发展
3水平一体化
3复合多样化
4专业化集中
（一）密集型发展战略
1市场渗透
针对企业现有目标市场，利用现有产品线，通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场额。
2产品发展
针对企业现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售。
3市场发展
将现有产品或服务打入新的地区市场。
4专业化集中
排名
购并双方名称
行业
总额（亿美元）
1
埃克森公司/美孚公司
石油/天然气
863．55
2
旅行者集团/花旗集团
保险/银行
725．58
3
SBC通讯公司/亚美达克通讯公司
电信
723．57
4
贝尔大西洋公司/通用电话电子公司
电信
708．74
5
美国电报电话公司/英国电信公司
电信/电视
682．80
6
国民银行/美洲银行
银行
4、获取价值被低估的公司
5、避税
（三）企业购并的实施
1、对目标企业的分析
●产业分析（总体状况、结构状况、战略集团状况）
●法律分析（公司组织章程、财产清册、对外书面合同、公司债务、诉讼案件）
●经营分析（运营状况、管理状况、重要资源）
●财务分析（资产、负债、税款）
2、目标公司价值评估
(1)净值法：指利用公司净资产的价值作为目标公司的价值。
图7-2资产专用性与企业战略选择的关系图
M——交易费用
K——资产专用性
B——管理费用
C——实行一体化后的费用和市场购买价之间的差异
4、水平一体化发展
获得生产或提供同类产品的竞争者的所有权和或对其加强控制。
5、一体化战略的利益与成本分析
（1）纵向一体化战略利益分析
●一体化的经济性
●开拓技术带来战略利益
（3）水平一体化的战略利益分析
●规模经济性
●减少竞争对手
●能迅速扩张企业能力
（4）水平一体化的成本分析
●管理成本
●政府法规限制
（三）多样化发展战略
1、具体形式
（1）同心型多样化发展
增加新的但与原业务相关的产品或服务。
（2）水平型多样化发展
为现有用户增加新的不相关的产品或服务
（3）复合型多样化发展
增加新的与原业务不相关的产品或服务
4、购并后整合
●战略整合
●业务整合
●制度整合
●组织人事整合
●文化整合
（四）购并的十项指导原则
1、精确确定并详细说明购并的目标
2、明确阐述合并对双方的股东带来的利益
3、保证被购并的管理部门能胜任其工作或经过训练后能变得胜任。
4、努力保证本企业与目标企业的资源相互适合或匹配，以达到协同效果。
5、让本企业与目标企业双方的主要业务领导都参与合并的全过程。
第七章企业总体战略
第一节稳定型战略
一概念
企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
二稳定型战略的特征及采用此战略的原因
三稳定型战略的优缺点
四稳定型战略的类型
（一）无变化战略
（二）维持利润战略
（三）暂停战略
（四）谨慎实施战略
第二节发展型战略
一概念
（2）成本分析
●管理冲突
●新业务领域的进入壁垒
●分散企业资源
第三节公司发展型战略的实施方式
一、公司内部发展
依靠自身得人力、财力和物力来实现公司的发展战略
二、购并
指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。
表7-21998年世界十大购并案
(2)市场比较法：是以公司的股价或目前市场上有成交公司的价值作为标准来估算目标公司的价值。
(3)净现值法：是预计目标公司未来的现金流量，再以某一折现率将其折现为现值作为目标公司的价值。
3、资金筹措
（1）筹资成本分析
（2）筹资方式的选择
●内部筹资
●借款
wk.baidu.com●发行债券
●优先股融资
●可转换证券融资
●购股权证融资
针对市场潜力所在，使企业现在集中生产经营的某一类产品的销售额和市场份额快速增长。
市场结构可供选择的公司发展战略
补充产品系列
产品系列缺口
扩展销售
销售缺口
促进更好的利用
利用缺口
渗入竞争对手的地盘
竞争缺口
保护目前地位
公司销售额
图7-1缩小缺口的发展战略
（二）一体化发展战略
1、后向一体化发展
获得供方公司的所有权或对其加强控制。
●确保供给和需求
●抵消议价实力与投入成本扭曲
●差异化能力
●提高进入和移动壁垒
●进入高回报产业
●防止被封阻
（2）纵向一体化战略成本分析
●克服移动壁垒的成本
●增加经营杠杆
●降低改换伙伴的灵活性
●提高的全面限出壁垒
●资本投资需求
●封阻获得上、下游研发及技能支持的通道
●难以保持平衡
●弱化激励
●不同的管理要求
616．33
7
英国石油公司/美国石油公司
石油/天然气
543．33
8
戴姆勒-奔驰/克来斯勒公司
汽车
395．13
9
美国家庭用品公司/孟山都公司
医药化工
391．35
10
西北银行公司
银行
343．52
（一）企业购并的类型
1、从行业角度划分
●横向购并
●纵向购并
●混合购并
2、从购并动机划分
●善意购并
●恶意购并
3、从购并的具体方法划分
2、前向一体化发展
企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展。
3、纵向一体化战略的理论依据
交易费用：指市场交易中的寻找交易对象、签约交易合同、监督合同的履行、保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。
资产专用性：指投资形成后很难再重新配置使用的资产。