流程的资源消耗成本分析(20200521123557)

制造型企业的流程分析2：流程的资源消耗成本分析

作者：李曙虹

流程是在企业内部不同部门、岗位共同完成一项工作以输出流程结果的先后顺序。但是为了输出这个结果也相应会消

耗一些人力、物力、财力以及时间。所消耗的这些资源都是所输出流程结果的成本。如果输出结果的价值小于成本，那

显然是不合理的。所以，需要对完成一个流程所需要消耗的资源进行分析。

我们可以将完成一个流程所需消耗的资源划分为以下三种：人力资源、财物资源和时间资源。

一、流程的人力资源成本分析

人是执行业务流程的主体。由不同岗位的人共同参与才能执行完一个流程，这就需要消耗人力资源。可以通过以下公

式来将人力资源成本转换为货币：

人力资源成本=

i表示第i个员工

k（i）表示第i个员工的单位人工（工资）成本；

t（i）表示第i个员工在这个流程中所消耗的时间；

n表示共有n位员工共同执行这个流程。

当然，在实务中参与执行流程员工的工资可能不是计时工资，或者因为工作量统计比较繁琐，所以往往很难通过上述

公式这么精确地计算人力资源成本。在这种情况下，可以通过以下公式计算：

人力资源成本=

q表示执行流程的第q个员工当月为执行这个流程所消耗的工作量；

w（q）表示第q个员工当月的总工作量；

m（q）表示迪q个员工当月总的工资成本；

n表示共有n位员工执行了这个流程。

计算人力资源成本是为了比较和衡量。因为执行流程的目的是其最终输出的结果，与企业以往或与同行业为输出同样

结果所消耗的人力资源成本比较，能为企业找出优化、简化流程的方向。

二、流程的财物成本消耗分析

执行流程除了需要投入和消耗一定的人力资源之外，还需要投入一定的财、物资源，这也是流程成本的主要组成部

分。

这里的“财”是指货币资金，因为执行一个流程需要发生一些费用，消耗一些货币资金，如生产流程中发生的维修费

用、销售流程中的差旅费用；“物”是指执行流程所需消耗的非货币性资产。由于非货币性资产也需要通过消耗货币资金取

得。为方便分析，这里将执行流程所需消耗的货币资金与非货币性资产统称为“财物”成本。比如执行采购流程，需要投入

采购成本、采购费用；再如执行生产流程，最后输出的结果是产成品，为此需要消耗原材料、辅助材料、委托加工费

用、维修材料或费用等。

财物成本的计量只需将执行流程过程中所消耗的所有财物资源加总即可。

三、流程的时间周期分析

流程的执行过程便是时间的消耗过程。通常时间是衡量流程执行效率的重要指标。以整条供应链流程而言，该流程的

执行周期越短，意味着一定时间内（比如一年）流程执行的次数越多。在财务分析中，有诸如存货周转周期、应收账款周

转周期之类的指标，我们知道当这些周期指标越来越短时，资金的利用率就高。存货周转周期、应收账款周转周期同样

也从侧面反映了供应链流程的周转周期。见下图（供应链、采购流程、生产流程、销售流程）。缩短流程的执行周期有以下三方面的意义：

1、缩短流程周期将会提高客户的满意度。以客户服务流程为例，当客户将产品交修时必定想以最短的时间得到服

务，所以缩短客户服务流程的时间周期是以满足客户需求为导向的。

2、缩短流程周期使企业能更灵活地应对市场的变化。以手机行业为例，产品的平均市场生命周期已由原来的3年缩短到现在的不到一年，这就需要企业缩短新产品研发的时间，以更短的时间研发出更多的新产品，以满足市场的需求。

3、缩短流程周期有利于降低单位产品成本。由于产品的成本是有变动成本和固定成本两部分内容组成。在固定成本

中如固定资产折旧、费用摊销等多是根据时间计提。产品的成本是与供应链上的采购流程、生产流程密切相关，如果缩

短这两个流程的周期，相当于减少产品产出的时间，相应降低了产品的固定成本。这样，整个产品的成本也相应能降

低。

所以，对流程的时间周期进行分析是有必要的。此分析的目的是在保证流程输出结果质量的前提下将流程时间周期缩

短到极限。之所以要保证流程输出结果的质量是因为这是客户所要求的，也是流程执行的根本目的所在。比如生产流程

的输出结果——产成品。

从理论上讲，企业的所有流程都值得缩短，但是通过缩短流程提高效率最直接、最明显的还是企业的主流程——供应链。其他流程如质量管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程都属于支持性质的流程，它们的流程客户多为内部客

户，并不直接影响购买企业产品的外部客户的满意度。

缩短流程时间周期的方法有以下几种：

1、发现和删除所输出结果没有明确客户的流程。因为执行流程的目的是为流程的客户输出结果，如果流程的执行结

果没有明确的客户，那么，流程的执行也就失去了意义。执行流程会消耗资源，删除那些没有流程客户的流程能将有限

的资源投入到其他流程中去，在总体上能缩短流程的周期。

2、简化流程执行过程中的重复控制。充分、良好的内部控制能保证流程输出结果的质量。但是充分的内部控制并不

等于控制越多越好。最理想的状态是将流程中重复的、冗余的控制点予以删除。这种针对重复、容易控制点的简化是建

立在对流程进行内部控制分析的前提之下的。在本章第四节中将详细介绍针对业务流程的内部控制分析。

3、合理分工和标准化操作。

从流程管理这个角度来看，“劳动分工”只是将原来由一个人完成的流程改变为由多个人来完成。这样，降低了劳动的

复杂程度，能提高整条流程的执行效率，缩短时间。但是，如果分工过细，就意味着过多流程执行环节，这就容易造成

同一流程中各执行环节的配合不畅而降低执行效率，反而增加了流程的时间周期。