组织行为学第八章-权力与冲突

第八章权力与冲突

第一节权力

权力power：个体对于其他个体的行为发生影响的能力。

①权力是潜在的：权力并不一定通过外在表现证明它的效果，即权力可以存在但不必使用，因此，它是一种能力或潜力。一个人可以拥有权力，但不必使用权力。

②权力最重要的一个方面是它是依赖性dependency的函数。B对A的依赖性越大，则他们的关系中A的权力就越大。只有当一个人控制了你期望拥有的事物时，他才拥有了对你的权力。

思考题：领导和权力的对比

①目标的相容性：权力不要求构成权力关系的双方的目标具有一定的一致性，只需要依赖性；而领导则要求领导者的下属的目标具有一致性；

②影响的方向：领导者一般侧重自上而下对下属施加影响，而尽量减少横向和纵向的影响；权力则不然；

一、权力的基础

1．职位/正式权力position power：工作职位带来的权力

法定权力legitimate power：拥有在组织中的职位而获得的权力，它代表了控制和使用组织资源的正式职权。

法定权力包括强制权力和报酬权力，但它的涵义比前两者更为宽泛。具体而言，这种权力包括组织成员对职位权威的接受和认可。

职责范围实际上界定了管理者可以通过合法权力影响他人行动的行动。管理者越是远离他们具体的职责范围，他们的合法权力就越微弱。

报酬权力reward power：人们之所以服从另一个人的愿望或指示，是因为这种服从能给他们带来益处。这种报酬可以是金钱的，如控制调资、加薪、奖金；也可以是非金钱的，如认可、晋升、有趣的工作任务、有力的工作轮换等。

强制权力coercive power：建立在惧怕的基础上，人们处于对不服从就会产生的消极后果的惧怕而对强制权力作出反应。

惩罚的形式有申斥、分配不合心意的工作、暂时无薪或停职，最大的惩罚是开除。

惩罚也有副作用，员工有时候会利用其他方式逃避惩罚。

信息权力information power：来自对信息的控制与获得。在组织中拥有别人需要的资料或知识的人，就会使得别人依赖他们。同样，在非常不确定的情况下，一些部门应有对于公司业绩非常关键的信息，也会在组织中获得更大的权力。

2．个人权力personal power：来自于个体独特的特点的权力。

专家权力expert power：来源于专长、技能和知识。如果管理者可以在对下属的任务的执行、分析、评价和控制中体现出自己的能力，他们将获得专家权力。团队成员一般会认可管理者在一个领域中的专长但却拒绝他在另一个领域中的影响。缺乏专家权力往往会使管理者很烦恼。

参照权力referent power：这种权力的基础是对拥有理想资源或个人特质的人的认同。参照性权力的构成来自于对他人的崇拜以及渴望自己成为那样的人。参照权力通常是那些具有令人钦佩的人格特征、个人魅力或享有声望的个人所拥有的，所以一般都是政治领导人、电影明星、运动人士或其他众所周知的个体具有这种权力。

魅力权力charismatic power：实际上是参照权力的一种延伸，它根植于个

体的人格特点与人际交往风格。

3．权力来源之间的关系

案例分析：

1．有效的影响策略

拥有影响他人的行为的能力与有效使用这一能力不是一回事。那些认为自己只要获得足够的权力就可以凭借命令来持续有效影响他人行为的管理者一般来讲都是无效的。

2．交换过程的影响

三、政治行为

1．政治行为political behavior：

一些人为了保证他们的自我利益，满足自己的需求并推进他们自己的目标而影响他人行为和组织中事态的进程的行为。

一些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会影响到组织内部的利益分配。

①这一定义主要关注的是“组织内部的利益分配”，也就是说，个体或群体希

望达成有利于自己的结果；

②政治行为并不是具体工作要求的行为，但他需要一个人动用自己的权力基础；

③政治行为的涵义很宽泛，包括结盟、告密、散布谣言、向媒体泄密、内部交易、等等；

④“合法的政治行为”legitimate political behavior：符合规范的、日常的政治行为。如通过正常程序抱怨上级、建立联盟、通过消极怠工或坚持原则阻碍组织的政策及决策，等等；

“非法的政治行为”illegitimate political behavior：违背隐含的游戏规则的行为，包括暗中破坏、告密、象征意义的抵抗、一批员工同时告假，等等；

⑤组织政治o rganizational politics：个体或群体在选择不确定性或不一致的情况下，通过获得、开发和使用权力及其他资源，获得自己偏爱的结果的活动。

⑥消除政治行为是不可能的，它只能被控制。政治行为必然发生。

案例：创新的政治

2.引发政治行为的因素（1）个人因素

①对权力的需求：一种想影响和领导他人以及控制某人自己的环境的动机或基本愿望。有较高权力需求的个体更可能参与政治行为；成功的管理者都有着强烈的权力需求；

对权力的需求有两种不同的形式：个人权力和机构权力。强调个人权力的管理者努力控制他人；他们要求员工对他们而不是对组织忠诚；当这种管理者离开组织后，下属们至少在短期内不能有效工作；强调结构权力的管理者却表现出一种更受社会欢迎的对权力的需求，他们为有效工作创造一个良好的气氛或文化，他们的下属发展出对组织的忠诚和理解。

②马基雅维利主义

③控制点：个体相信他们能够控制他们的事件的程度。有较高内控制点的个体认为事件的结果主要他们自己行为的结果，而有着较高外控制点的个体认为是有权力的他人、命运或机遇决定了影响他们生活的事件。内控比外控倾向于表现出更多的政治行为。

④冒险倾向

参与政治活动是有风险的，风险爱好者更愿意参与政治行为，而规避风险者则由于政治行为可能的消极后果而倾向于避免这种行为。

（2）组织因素

①模糊的情境

当组织中规则或政策很少时，更容易产生政治行为。模糊的情境会使得个体按照满足自己需求和愿望的方式来解释情境。

例：绩效评估活动

当绩效评估活动中主管标准太多，或仅仅强调一种结果，或行为和评估的时间间隔拖得太久，员工更有可能参与到政治行为当中去。

②竞争程度

当对于稀缺的资源竞争很激烈时，管理者和员工更有可能参与到政治活动中去。

例：晋升政策一直是政治行为最频繁的理由之一；晋升管理组织成员为了有限的资源展开竞争，并试图对决策产生积极影响。