陈辟濠-工作分析与岗位评价

一 组织体系与 工作分析（岗位说明书）
• 1 组织：层级/结构 • 2 职能：角色/功效 • 3 岗位：位置/职责
结构系统常见问题
• 组织：层级缺失/结构缺失 • 职能：角色混沌/功效紊乱 • 岗位：位置模糊/职责不清
1、组织
组织结构图：组织结构/管理关系
组织职能图：各组织的角色与功效
岗位编制图：各组织所对应的岗位和编制 岗位职责图：各岗位的工作职责 2\1 组织系统.xls
（三）部门负责人
1、体系建设/执行：组织本部门基础体系（职能/ 组织/流程/标准/制度等）的建设、执行与完善。 2、目标/业务管理：分解工作目标与计划，管控 调整，保障目标达成。 3、日常管理：合理布署与分工，监督指导（会议 报表等），保障部门运营健康。 4、内外协调：部门内外工作的沟通协调。 5、内部建设：员工队伍培训、考核评价/人才梯 队建设及企业文化工作。
• 再富有的国家也浪费不起人力 ——人力资源最值得 资源。（富兰克林.罗斯福） 珍惜！
• 在一切资源中，人力资源是最 ——人力资源要率先开 后的决定性的资源！ 发好！ （江泽民） • 选对了一个人就选对了一个战 ——人力资源决定成败！ 略！ （杰克 . 韦尔奇） • 没有什么生意比人才的利润更 ——人力资源创造最大 高！ （李嘉诚） 的价值！
（二）副总/总监级：
1、战略管理：主持本系统战略规划与策略目标的制定与 分解。 2、目标管理：主持本系统各阶段目标、计划的制订与实 施。 3、基础建设：主持本系统基础体系（运营/组织/职能）建 设与完善。 4、工作管理：部署、指导、监控、协调本系统各部门工 作。 5、考核评价：主导本系统考核工作，对属下部门负责人 考核评价。 6、梯队建设：负责本系统中层岗位人才梯队建设。 7、外部关系：负责本系统有关对外主要关系的建立与维 护。
2\4 吧台范例.xls
《岗位说明书》为以下工作提供依据
绩效 考核 招聘
薪酬 岗位 说明 书
管 理 与 分工
员工职 业发展
员工 培训
比较
没有
招聘 考核 不准确、低效 凭感觉
有
准确高效 有依据
薪酬
培训
拍脑袋
乱吃药乱补
按规则
补充正确的营养
分工
职业发展
鞭打快牛，亲信
随机的
按职责，科学有序
有把握的
4 工作分析（岗位说明书）实务
（四）主管
1、目标/业务管理：组织实施班组工作计划， 完成上级下达的工作目标。 2、日常管理：部署及带领员工做好日常工作 （会议报表等）。 3、员工辅导：培训员工岗位工作技能，并进 行操作辅导与监控。 4、亲自主理班组内的重要工作。
（五）操作层：
直接操作的工作及其相关标准。 1、按指令工作的岗位 2、按流程工作的岗位 3、自主工作的岗位
m：质量——HR状况
v：速度——员工队伍的状态
思考题——
员工队伍的状态与哪些因素有关？
员工队伍的表现（ v ）取决于 企业愿景 薪酬收益 职场文化 培训/发展
2、企业各层级价值创造比较
高层：决策、资源整合 中层：运营、管理、效率 基层：执行、创新 操作层：操作、创新
3、薪酬体系知识
• 工资 ——岗位层级/岗位价值/任职资格/胜任程度注：
知情权 反馈建议权 知情权 反馈建议权
其他
其他与本职工作 其他与本职工作相 其他与本职 相关的权限 关的权限 工作相关的 权限
各级岗位任职资格规律
基层员工 学历/ 专业
知识/ 技能
主管 中专及以上 /相关专业
+组织管理/团队建设/ 培训辅导等的知识与 技能
部门负责人 大专及以上 /相关专业
在主管基础上全面 升级
总结：组织/岗位：我是谁？
职能/职责：做什么？
结束语——
组织体系/部门职能／岗位说明书
• 是企业人力资源工作各环节和企业内部 管理体系的基础的基础的工作。
• 从这里出发，我们能够去到任何地方！
企业运营体系与人力资源体系关系图
１． 企业 运营线
２． ＨＲ 管理线 ３． ＨＲ 开发线
价值设计
价值创造
价值分配
组织体系与 工作分析
绩效管理与 绩效考核
Fra Baidu bibliotek
薪酬体系与 激励机制
规划与甑选 （人员的来源 与供应）
素质测评/职业 规划（人才的 深度匹配）
人才开发培训 （人才的持续 成长）
二、岗位评估
1、薪酬与“激励”的真相 2、谁创造了价值 3、薪酬设计要义 4、薪酬实践实务
1 薪酬与激励机制的真相
从一个物理学公式谈起—— E=mv2/2 E：动能——HR的产出
5 ）不同发展水平企业薪酬策略
• 行业领导者 ——领先型策略 基于一流人才 • 行业跟随者 ——追踪型策略 基于竞争对手 • 行业补充者 ——落后型策略 基于成本
主讲师——陈辟濠博士
• ICMCI国际注册咨询师 • 中国企业联合会注册高级管理咨询顾问
• 深圳市依德伦企业管理咨询有限公司首席顾问
• HR畅销书《命脉》作者VCD《企业命脉》讲者 • 曾任TCL通讯设备股份有限公司人力资源部长 • 曾任TCL集团培训学院课程体系总设计 • 是聚成集团人力资源体系建设总顾问
企业基本逻辑
理想使命价值观
企业战略
运营制度与流程 组织（部门） 岗位（员工） 企业的价值分解在每个岗位里。
企业运营体系与人力资源体系关系图
１． 企业 运营线 价值设计 价值创造 价值分配
企业运营体系与人力资源体系关系图
１． 企业 运营线
２． ＨＲ 管理线
价值设计
价值创造
价值分配
部门职能与 岗位说明书
3 ）不同层级分配结构比较
工资 决策层 √ √ 奖金 股权 √√√ 福利 √ √ 津贴 √
知识劳 √
动者
√ √ √
√
√
操作层 √
√
√
√
4 ）不同发展阶段企业薪酬策略
创立 高增长 成熟 平稳 衰退 再造
工资 中低 较高 高 较高 较高 较 低 奖金 低 高 较高 较低 低 较 高 股权 高 较高 高 较高 低 高 福利 低 较高 高 高 低 较 相关问题：企业如何安全渡过每一阶段？ 低
绩效管理与 绩效考核
薪酬体系与 激励机制
企业运营体系与人力资源体系关系图
１． 企业 运营线
２． ＨＲ 管理线 ３． ＨＲ 开发线
价值设计
价值创造
价值分配
组织体系与 工作分析
绩效管理与 绩效考核
薪酬体系与 激励机制
规划与甑选 （人员的来源 与供应）
素质测评/职业 规划（人才的 深度匹配）
人才开发培训 （人才的持续 成长）
2\对比.doc 2\3 生产部长范例.doc 2\4 吧台范例.xls
岗位说明书的主要内容包括：本职、职责及工作内容 与步骤、所需工具、权限及任职资格。 本职：指出该岗位的角色、核心价值与核心功能。 职责：该岗位所包含的工作职责 工作内容与步骤：为实现“职责”而进行的一系列内 容 与步骤。 所需工具：技能、培训、装备（基层岗位） 权限：该岗位所应享有的权限。 任职资格：胜任该岗位所必需的任职资格。
如果树干太细，那么既不能有效 传递营养，又不能可靠支撑茎、 叶和果实。 这时，若茎、叶、果实太多， 反而使树更容易夭折！
从企业终极使命看人力资源
• 企业靠谁生存？ 顾客！ • 顾客是怎样养活企业的？ 购买产品与服务！ ——企业的终极使命是 为顾客创造价值并藉此生存和发展！
企业终极使命
• 谁为顾客创造价值 员工！ • 员工如何为顾客创造价值？ ——企业基本逻辑！
2\5 规律.doc
5 各层级岗位职责规律
（一）总经理 1、战略管理：主持公司战略规划与策略目标的制定与分解。 2、目标管理：主持公司各阶段目标、计划的制订与实施。 3、基础建设：主持公司基础体系（运营/组织/职能）的建 设与完善。 4、工作管理：部署/指导/监控/协调公司各系统（副总/总监） 工作。 5、考核评价：主导公司考核工作，负责对各总监/副总的 考核评价。 6、梯队建设：负责高层岗位人才梯队建设。 7、外部关系：负责对外主要关系的建立与维护。
各级岗位权限规律
权限/岗位 部门负责人 主管 基层
公司政策/ 制度/流程 本部政策/ 制度/流程 工作/调配/ 奖惩
知情权、反馈建 知情权 议权、问责权 反馈建议权 拟定权（须提交 建议权 决策）、执行权 执行权
本部员工工作布 署权、调配权， 考核评价权，任 免建议权。 本班组员工工作布 署、工作调配权， 考核评价初评权， 任免建议权。
总结——
• 工资对应岗位价值和任职者能力
• 奖金对应业绩
• 股权对应长期的关键要素
4、薪酬实践实务
1）几种工资比较 2）四种实用模式 3）不同层级比较 4）不同发展阶段薪酬策略 5）不同发展水平薪酬策略 6）凝聚人才的四金工程
1）几种工资的比较
工资类型 岗位工资 技术等级 工资 岗位价值 工资 年薪制 特征 定岗定薪，一个 萝卜一个坑 不同工种有不同 技术等级 按照岗位价值和 在体系中发挥的 作用计酬 按照年度总薪酬 水平计发 适用于 范例 工作简单、无创 门卫、文员、 造空间的岗位 公务员 技工类岗位 机械工人等 管理类岗位、技 部门长、工程 术类岗位 师等 总监以上岗位 总监、副总、 总经理等
关键词：过去成功靠机会，将来靠人力资源管理！ 小成功靠个人天分，大成功靠运营人力资源！！ 每一个老总首先都是人力资源总监！！！
企业格言
• 经营得好的企业——赚钱 • 管理得好的企业——健康 • 文化好的企业——员工流着泪离开
从企业“基业长青”看人力资源 把企业比喻为“人”——
财务管理是企业的血液循环 信息系统是企业的神经系统 组织体系是企业的骨骼架构 企业文化是企业的灵魂
人力资源管理是企业运营的命脉！
从企业“基业长青”看人力资源 把 叶/果实 企 业 茎 比 喻 干 为 “ 树” 根
企业之树
叶/果实：市场结果
（顾客群/营业额/盈利状况）
茎：技巧
（技术/竞争手段/经营谋略）
干：实力
（运营体系/业务流程/ 人力资源水平）
根：本源 （企业价值观/企业文化/企业
追求/企业家精神）
高中（初中）
行业通用知识，公司 产品/业务相关知识， 本岗位的专业技能
经验/ 履历
能力/ 素养 品性/ 潜质
工龄1年、行业半年、 每项各加半年 本公司三个月
执行力、相关专业能 力 归属感、敬业精神、 团队精神、诚信 +组织计划力、沟通协 调力、应变创新力 +进取心、责任心
每项各加一年
统筹规划能力+在 主管基础上全面升 级 +使命感、集体荣 辱感、追求
安全需要： 有危险性的岗位 公费医疗、退休、抚恤等； 社交与休闲的需要： 集体活动、旅游、休假等； 自我充实、自我发展的需要 业余进修补助、培训报销、 学习津贴等。
开始步入高质量生活品 质阶段 致力于员工学习与成长
关键词：福利是双刃剑！不能没有，但也不能太好！
津贴设计要领
补充特殊的岗位和个人。项目包括—— • 工作条件津贴（高温、高空、危险性） • 学历职称津贴 • 特殊背景津贴等。
2 ）四种实用薪酬模式
• 基于职务价值的模式 适用于：管理及关键岗位 • 基于市场价值的模式 基本技术：职务价值分析 适用于：稀缺人才与可替 代员工 基本技术：薪酬市场调查 基于绩效的模式 • 与工资谈判 适用于：销售、记件、经营 • 基于知识与能力模式 者 适用于：技术精英、专家 基本技术：绩效薪酬的设计 类人才 基本技术：知识价值评价 关键词：很多时候，要几种模式综合运用！
通常与工作考核挂钩 5\薪酬要素分解.ppt • 奖金 ——或为绩效工资 对应经营业绩与业绩考核
• 股权 ——对应关键岗位/个人对企业战略的影响 • 福利 ——企业对员工的关怀及价值导向
——补充特殊工作条件/背景等因素 • 津贴
福利的作用与功效
经济与生活需要： 乘车、伙食、住房等；
面临生存压力的企业
2、职能
部门职能不是部门任务清单 部门职能是部门的作用、功效和价值 职能说明书：系统全面阐述部门职能
2\2 职能汇总.doc 2\职能说明书.doc
3、工作分析（岗位说明书）
• 对企业而言，岗位是价值分解的终端。 • 对组织而言，岗位是“器官 ”。 • 对员工而言，《岗位说明书》是合作依据！
• 陈博士有十六年公众演说经验和十年专业 培训功力 • 给40余家企业提供HR体系辅导的经验。 • 是国内知名的卓越培训师和优秀企业咨询 顾问。 曾亲自咨询辅导过的客户（部分）：
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