领导力

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领导魅力理论-2
康格(Conger)， 凯南格(Kanungo) 领导魅力的领导者特点 l 理想的目标 ； 全身心的投入 l 反传统 ； 固执而自信 l 创新，不墨守成规 领导魅力的领导者关键特点 l 自信 远见 l 清楚表述目标的能力 l 对目标的坚定信念 l 不循规蹈矩的行为 l 变革的代言人 l 2016/7/3 环境敏感性 OB讲义 Copyright by Huangjing
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领导方式连续流模型




A： 领导作决策并宣布 B： 领导者“推销”决策 C： 领导者提出决策，并征求意见 D： 领导者提出决策草案，供讨论修改 E： 领导者提出问题，征求建议，作出决策 F： 领导者规定问题的范围，请集体作出决策 G： 领导者允许下属在上级规定的范围内自由活动 独裁 放任 领导者使用权力范围 下属自由活动范围
A
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B
C
D
E
F
G
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权变理论
领导效率=F（领导者、被领导者、环境）
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菲德勒模型
代表人：菲德勒（Fred fiedler）60年代中期 观点：不存在一种普遍“适用的”或“最好的领 导方式”。理想的领导方式取决于组织的环境、 任务、领导本人、下属的行为及领导对下属的关 心等因素。 1．最难共事者问卷（Least preferred coworker questionnaire, LPC）
领导者案例-李· 艾科卡-3
对高级职员的管理 季度检查制度 你下一季度的目标是 什么？ 你的计划、重点和 希望实现的是什么？ 你打算怎样去实现？
发动员工 与他们交谈 认真听他们讲话 让他们了解工作计划 金钱和晋升 不善与人相处是致命的 决策： 直觉加事实依据
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领导与管理的区别
管理更科学？领导更艺术？
管理过程 领导过程
1．计划、预算 2．企业组织和人员配备 3．控制、解决问题 4．结果：维护秩序
1．确定组织发展战略 2．联合员工 3．激励和鼓舞员工 4．结果：带来变革
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领导与管理的联系


联系 混乱时期：强领导与弱管理（创业时期） 相对稳定：弱领导与强管理可使组织运转良好 竞争激烈：强领导与强管理 矛盾 秩序 与 变革 秩序强调：规则，注重细节，侧重回避风险，短期行为 变革强调：创新，冒险，打破常规，长远行为
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图
高 1 1.9 2 关 4 心 人 5 6 7 俱乐部 9.9 团队
3
5.5 中庸
8 1.1 低 9 1 低
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贫乏型 2 3 4 5 6 7
任务
8
9.1 9
关心生产
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领导者艺术一
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权力




一个人用以影响另一个人的能力 ——罗宾斯 一个人或许多人的行为使另一个人或其 他许多人的行为发生改变的一种关系 ——不列颠百科全书 权力是一种能力（影响力） 权力的大小如何界定？
特点：研究魅力型领导者的气质、个性特征、行为 罗伯特· 豪斯的观点 l 极高的自信 l 支配力 l 坚定的信仰 瓦伦· 本尼斯(Warren Bennis) 对90位美国最成功的领导者归结出4种能力 l 远见和目标意识 l 将目标清晰传达给下属 l 坚定不一、全身心投入目标 l 以实力为资本
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领导魅力的培养



三阶段学习论 保持乐观态度，运用整个身体而仅仅是语言 用激情影响他人，将激情传递给跟随者 调动跟随者的情绪而开发其潜力 魅力的语言特点 清晰传达一个极高的目标 向下属传达高绩效的期望 重视下属的需求 魅力的非语言特点
小于57——任务型领导 大于64——关系型领导
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续
2、 情景因素
职位权力： 组织赋予领导者正式地位的法定权，聘用、工作分配、报 酬、惩罚、提升等。 任务结构： 对任务明确规定的程度（高、中、低） 领导与下级的关系： 领导者对下属信任、信赖和尊重的程度 3、模型，见表
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吉沙利的领导者品质研究
品质 监督能力 职业成就 智力 自立 自信 决断力 冒险 人际关系 创造性 不慕财富 对权力的追求 成熟 男性化或女性化
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重要性 100 76 64 63 62 61 54 47 34 20 10 5 0

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有效领导？

老虎领导的绵羊
绵羊领导的老虎

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பைடு நூலகம்
有效领导的标准

结果变量

实现组织目标 员工满意度 德才兼备

原因变量

德：公正、公平（胸怀） 才：能力，凝聚人心的能力
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情景领导理论


代表人：保罗· 赫塞（Paul Hersey）， 肯尼斯· 布兰查德（Kenneth Blanchard） 观点： 选择正确的领导风格可获得领导效用, 下属的成熟度 是一个重要的权变变量 指示（高任务，低关系）：领导者告诉下属何时、何地、如 何去做何事。 推销（高任务，高关系）：领导者同时提供指导性与支持性 行为 参与（低任务，高关系）：领导者与下属共同决策，领导者 的主要角色是提供便利条件与沟通。 授权（低任务，低关系）：领导者提供极少的指导或支持

来回渡步，身体向前倾向下属，保持直接的目光接触 放松的姿态和生动的面部表情
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领导者魅力的行为特征

积极情感 积极表达 鼓励下属
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领导者案例-李· 艾科卡-1
经历 1946年：22岁 福特汽车公司的推销员 1956年：32岁 任总部销售部经理 1960年：36岁 福特汽车公司轿车部经理 1970年：46岁 福特公司总裁（八年） 1978年：54岁 被福特公司解聘 1979年：55岁 克莱斯勒公司总裁 业绩 在福特公司任总裁8年，使公司净赚35亿美元利润 使克莱斯勒公司的资产收益率接近 20% （ 84—85 年）， 之前为负8%
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领导理论


特质理论（品质论、性格理论）—40 年代初 行为理论——40年代后期 权变理论（情景理论、环境理论）——60年代 领导理论的新发展

领导的归因理论、领导魅力、交易型与变革型领导
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2016/7/3 OB讲义 Copyright by Huangjing 20
1．四种领导风格




情景领导理论-2
2 ． 下属的成熟度 : 个体完成某一具体任务的 能力和意愿 R1：无能力，且不愿意 R2：无能力，但愿意 R3：有能力，但不愿意 R4：有能力，并愿意
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领导魅力理论－3

愿景规划及清晰表述 个人冒险 环境敏感 对下属需求敏感 反传统的行为 －罗宾斯
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领导魅力理论-4
魅力领导的效用 能有效地影响下属，并使之产生高满意和 高绩效 领导魅力的领导者效用情景 创业期 变革期 启示：领导者应注意调整自己的领导风格
管理四分图
俄亥俄州立大学的研究
代表人：拉尔夫· 斯托格迪尔 研究方法：问卷调查（领导意见问卷，领导行为问卷） 结论：二元理论，关心人和关心组织
高
A
关 心 人
C B
关心组织 高
11
D
低
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管理方格图


代表人：罗伯特· 布莱克（Black ） 泰尔· 穆顿(Mouton) 结论：在密执安和管理四分图的基础上扩 展成81种领导风格。
领

导
有效领导的标准是什么？

影响有效领导者的因素有哪些？ 你所在单位的领导成功或失败的要点是什么？

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领导是什么？


领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动 ——泰罗（Taylor） 领导是一门促使其部下充满信心、满怀热情来完成任务的艺 术 ——孔兹（Koontz） 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力 ——戴维斯（Davis） 关键词： influence 领导者 、underling 、 goal 被领导者 实现目标
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情景领导理论模型
高 关 系 行 为 低 成熟
R4 有能力 并愿意
高关系 低任务
高任务 高关系
低关系 低任务
高任务 低关系
高 不成熟
任务行为
R3 有能力 不愿意
R1 R2 无能力 无能力 但愿意 不愿意
下属的成熟度
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领导魅力理论-1
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特质论



特点：研究领导者个性，如性格、素质、品质等特征 观点：个人的品质等特征是区别成功与不成功领导者的标 志。 领导者是天生造就的？ 研究方法：描述性 研究内容

身体特征：身高、体重、相貌及仪表等 个性特征：自信心、成就感、适应性、指挥控制他人的天赋、工作 的协调性、灵活性、责任心、幽默感、承受力（压力）、冒险精神、 诚实、善良等 才智特征：管理才能、智商、判断力、知识水平、语言能力等

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续
4．对企业的意义： 企业要按领导环境选择合适的 领导者，不仅要了解他以前的绩效，还要考察他 是否适宜在企业环境中工作 5．对菲德勒模式的批评 “最难共事者问卷”有问题 情景因素不确切 忽视了领导风格可影响并相互作用于情景 忽视了大多数领导者的领导风格是多维的 6．菲德勒是第一位引导人们去思考环境对领导绩效 影响的学者
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行为理论
特点：从领导者的风格和领导者应起的作用着手， 研究领导者的领导方式、领导作风和领导方法。 密执安大学的研究 代表人：伦西斯· 李克特（1947年起） 结论：两种领导风格，后者优于前者

生产导向的领导者，以工作为中心

员工导向的领导者，以员工为中心
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高
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领导方式连续流理论



代表人：坦南鲍姆，施密特 观点：
早期三种典型的领导方式——独裁、民主、放任

后发展为领导方式连续流理论

即很少有完全采用独裁或完全采用民主放任的 领导，更多的领导行为是处于独裁和民主放任 之间的连续统一体上
2016/7/3
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领导者案例-李· 艾科卡-2
自我评价 “决不安于现状，任何人都可以创造自己的命 运” “我踏踏实实地辛勤工作40年，才有此今天。” “我想起父母的教诲，专心做事，努力求上进。 尽量多接受一些教育，然后扎扎实实地干点 事；不要站在那里袖手旁观，要干出成绩来。 这并非易事，但如果你肯埋头苦干，一定能 够实现自己的宏愿，到时你自己也会觉得惊 异。” 2016/7/3 30 OB讲义 Copyright by Huangjing