自制或外购决策案例讨论共18页
康师傅自制或外购决策案例
• 答：否，康师傅在自制或外购决策中不仅仅考虑成本因 素，还需要考虑： • 1.质量保证
产品质量 服务质量
• 2 供应的可靠性
材料供应的质量数量与稳定 供应商诚信
3 公司战略
发展战略 长远利益
进入21世纪后，康师傅又该如何 考虑自制或外购的决策？
答：进入21世纪以后，市场今非昔比。供应商 在质量保证和供应的可靠性已经能够企业的要 求。企业能够从市场上买到现在由企业自己生 产的原材料，而且质量相当，供货及时，价格 低廉，这时企业应该考虑是否外购。康师傅ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 21世纪考虑自制或外购时，主要考虑两种情况 下给企业带来的成本高低，成本低者为优。
康师傅自制或外购决策案例
国际会计
WPS
案列概述
问题 措施
专用碗供货数量与供货日 期无保障 袋装方便面包装材料供应 商制作周期长，产能有限
成立自己的面碗工厂 成立自己的包装材 料印刷公司
调料包的菜包供应质量 不稳定
承运商与物流配送 服务不尽人意
成立自己的脱水蔬菜 生产基地
成立的独立的物 流公司
康师傅在自制或外购的决策中是 否只需考虑成本因素？
企业考虑自制和外购要考虑的因素
经济效益 （成本）
供应的可 靠性
生产的专 业化程度
质量保证
公司战略
THANK YOU
外购时的单位购买价大于 自制时的单位变动成本
选择自制
外购时的单位购买价小于 自制时的单位变动成本
选择外购
• 企业决定自制或者外购决策时首要考虑的主 要标准是成本。但这并不意味着成本越低， 所做的决策就是最优的。换句话说成本不是 决定自制者外购决策的唯一因素。进入21世 纪后，国内的许多包装企业和物流等公司服 务越来越完善，服务质量越来越高，所以康 师傅在做决策时，在考虑成本的同时，也应 考虑到企业最终产品的质量。
管理会计自制还是外购ppt课件
完全适合企业自身的应用
成本低，有成熟的经验可以借鉴，开发周期短
自制零部件往往会分散公司的财力和技术力量。
1.康师傅在自制或外购的决策中是否只考虑 成本因素?是否还需要考虑其他因素?
A.面碗的供应商的选择（是否能及时供应、是否会对自己的市场份额产生冲击） B.袋装的包装材料（是否能满足康师傅产品生命周期短、产量大的需求） C.调料包、菜包供应商的选择（是否能满足其对产品质量的要求） D.物流商的选择（物流商是否能按时保质的把商品配送到目的地）
2.进入21世纪后,康师傅有应如何进行自制或外购的 决策?
答： 进入21 世纪，康师傅应根据现有的资料在自制和外购决策 时，综合考虑成本因素、产品质量、竞争者的威胁、产品生命周期、 供应商是否能满足其要求等因素，然后做出决策。康师傅作为中国 知名食品制造商，其形象已深入人心。所以，在做自制和外购决策 时，首先应保障产品质量合格，否则就可能导致其一招不慎，满盘 皆输。然后在此基础上，加大其宣传力度、提高其生产能力、降低 生产成本，获得更高利润。
盛道包装 （现被重组 为菲菲农业)
瑞典利乐公司
南京中达 制膜
印尼金光 集团
And so on…
长江包装 (现为ST长控)
自制的弊端
顶正等内部配方面的优势
内部供货的压力很大,顶正发往顶益制面 厂的方便面包装袋中 ,每月总会有3、4卷因
供应厂产能有限
无法满足康师傅的产品更新快、产量大等对包装材料的需求
设计好包装方案并制成胶片
送到运城雕版
再到海宁上印刷机，印刷机打样
若不能使“康师傅”满意
由康师傅确认
程序复杂，康师傅又如法炮 制，成立了顶正印刷包材有 限公司
康师傅
• 2.企业在决定自制或者外购决策时，首要 考虑的主要标准是成本。但这并不意味着 成本越低，所做的决策就是最优的。换句 话说，成本不是决定自制或者外购决策的 唯一因素。 • 进入21世纪后，国内的许多包装企业和物 流等公司服务越来越完善，服务质量越来 越高，所以康师傅在做决策时，在考虑成 本的同时，也应考虑到企业最终产品的质 量。所以，康师傅还应根据以下一些影响 因素来做最后的决策。
表：自制与外购的决策因素 决策变量 自制
成本 质量保证 供应的可靠性 自制增量成本低于外购成 本利用闲置设备 可以保证 可靠
外购
外购成本低于自制成本 有一定风险 制定相应的采购政策，详 细采购计划，以提高可靠 性
专利
法律上限制生产专利产品 购买专利要进行技术经济 分析 需要专门化技能。稀缺材 料
技能与材料
•
为此，康师傅专门成立了独立的物流公司。如此一举 虽然使某些省份做的成本甚至比外包的还要高，但是， 由于产品的新鲜度、完整度得到保证，服务品质有了极 大的提升。 • 20世纪90年代初期，康师傅自己完成配套业务，实现 一体化经营，从战略层面上解决了原材料的配套供应的 数量、质量和稳定性，并降低了整体的成本，取得了巨 大的成功。 • 进入21世纪以后，由于国内包装行业迅速发展等经济 环境的变化，康师傅自己的包装公司与外部包装商相比， 其在质量、技术、成本、时效方面的优势被削减。首先 是质量控制方面，由于是自己生产，当出现质量问题时， 不能像对待外部供应商那样严格执行退货标准。其次， 98年，康师傅因资金问题转让部分股权，主业开始萎缩， 配套厂开始因产能过剩而接受外部订单，配套事业部的 贡献额小，影响了康师傅的总体投资报酬率。
• 1 康师傅在自制或外购决策并没有只考虑 成本因素。还考虑到如质量保证、供应的 可靠性等相关影响因素。 • 由案例可以看出，在20世纪90年代康师傅 意识到了外购决策不能保障最终产品的质 量，果断放弃外购而选择自制，是很明智 的举措。（如物流外包和菜包供应）。另 外，康师傅在外购来源不可靠的情况下， 也采取了自制政策，以此来保障自身供应 的可靠性。（如面碗供应和包装袋供应）
外购还是自制决策案例
外购还是自制决策案例公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
外购还是自制决策案例
假定宁波日用化工厂计划生产一种新牌香水，其中某种配料每年需要180,000千克，现该厂有剩余生产能力可以自制，其成本经估算如下：直接材料600,000元
直接人工100,000元
变动制造费用60,000元
固定制造费用 65,000元
同时，该厂总经理对这180,000千克的配料也考虑向天津化工厂购买，每千克购价元，另加运费元／千克。
假定宁波日用化工厂不自制这种配料，其剩余生产能力可制造另一种产品，每年可提供贡献毛益总额40,000元。
【要求】为宁波日用化工厂作出该项配料是自制还是外购的决策分析。
所选方案能够节约成本的金额是多少
参考答案：
配料是自制还是外购的决策可采用差量分析法
（1）由于宁波化工厂有剩余生产能力可以自制，故固定制造费用在决策分析中属于无关成本，可不予考虑。
另外，若该厂不自制，其剩余生产能力可制造另一产品，并每年带来贡献毛益40,000元，因而
就成为自制方案的机会成本，必须加以考虑。
（2）现根椐给定的资料进行差量分析如下：
外购方案的预期成本：（+）*180,000=837,000元
自制方案的预期成本：
变动成本总额=600,000+100,000+60,000=760,000元
机会成本 =40,000元
小计 =800,000元外购-自制的差量成本 =37,000元
结论：根椐以上计算的结果，可见宁波化工厂应选用自制配料的方案为宜，因为自制方案比外购方案可节约成本37,000元。
自制外购决策范文
自制外购决策范文在企业运营的过程中，面临着自制和外购的决策问题，即企业在生产过程中，选择自行制造其中一种产品，还是从外部采购该产品。
这是一个重要的决策，直接关系到企业的成本和利润。
在做出自制和外购决策时，需要综合考虑多个因素，包括成本、质量、交货时间、控制权等等。
下面将从自制和外购的定义、自制和外购的优缺点、自制和外购的决策方法等方面进行探讨。
首先，自制和外购是两种生产方式。
自制是指企业自己生产产品，从零部件到最终产品都由企业自己完成。
外购是指企业从外部采购产品或者委托外部供应商生产产品。
其次，自制和外购各自有其优缺点。
自制的优点包括：1.控制权：自制可以更好地控制生产过程，确保产品质量和交货时间。
2.知识积累：通过自制，企业可以积累更多的生产和技术知识，提高企业的竞争力。
3.成本控制：自制可以帮助企业降低成本，特别是在长期和大批量生产情况下。
但是，自制也存在着一些缺点：1.成本：自制需要投入更多的设备、人力和时间成本。
2.风险：自制需要承担生产过程中的各种风险，包括技术风险、市场风险等。
3.灵活性：自制限制了企业的灵活性和反应速度，特别是在需求波动较大的情况下。
而外购的优点包括：1.成本：外购可以帮助企业降低成本，特别是在短期和小批量生产情况下。
2.风险:外购分散了生产风险，可以减少企业的风险暴露。
3.灵活性：外购提高了企业的灵活性和反应速度，能更好地响应市场需求变化。
但是，外购也存在着一些缺点：1.质量控制：外购可能导致产品质量无法控制，可能会影响企业的声誉和利润。
2.交货时间：外购可能导致交货时间延迟，影响企业的生产计划。
综上所述，做出自制和外购的决策需要综合考虑多个因素。
以下是一些常见的自制和外购决策方法：1.成本对比法：对自制和外购的成本进行详细分析和比较，确定哪种方式的成本更低。
2.能力评估法：评估企业自身的生产能力和技术水平，判断是否能够满足产品的生产要求。
3.风险评估法：评估自制和外购过程中的风险，并根据企业的风险承受能力做出决策。
案例一
通达公司是一家专门生产并销售柴油机的厂商，全年需要A零件20000个，过去均是向市场上购买，外购单价60元。
由于该厂明年有剩余生产能力，因此可以自制A零件，其单位成本资料如下：直接材料24元直接人工20元变动制造费用12元固定制造费用8元————单位成本64元现在出现以下两种情况：（1）如果通达公司不自制A零件，其生产设备可出租给别的工厂，每月可得租金净收入10000元；（2）如果通达公司自制A零件，需增购一台专用设备，全年需支付固定成本60000元。
而且假定如果不自制A零件，原生产设备无其他用途。
现在需要你帮助该厂的领导分别作出零件自制还是外购的决策分析。
二、（1）试分析在第一种情况下自制A零件的差别成本包含哪些内容并计算结果。
（2）试分析在第一种情况下，应该采用外购方案还是自制方案。
6分（3）如果是第二种情况，请帮该厂做出零件自制还是外购的决策分析。
8分三、（1）什么是零部件自制或外购无差别点产量？如何利用它来做出零件自制还是外购的决策？8分（2）简述对零部件取得方式进行决策分析所采用的方法及应注意的方面。
8分（3）产品生产决策，一般包括哪些内容？4分案例二冠华科技公司只生产“冠华MP3”一种产品，该公司是2000年成立的高科技公司，成立以来，一直遵循科技和质量并抓的思路，销售量成逐年稳定上升的良好势头，加上2004年国内MP3市场发展非常迅速，冠华公司实现了销售量10000个，产品的市场单价为200元，生产的单位变动成本为150元，固定成本为400000元。
2004年底，冠华科技公司开始预测2005年该公司的利润情况，以便为下一步的生产经营做好准备。
经过讨论，公司财务总监张先生决定按同行业先进的资金利润率预测2005年该公司的目标利润基数。
并且通过行业的一些基础资料得知行业内先进的资金利润率为20%，预计公司的资金占用额为600000元。
假如你是冠华科技公司外聘的财务顾问，请你利用灵敏度指标进行测算，并给出你的咨询方案，即企业要实现目标利润，应该采取哪些单项措施。
自制或外购决策例题
自制或外购决策是企业经常需要进行的一项重要决策，涉及到企业的成本、质量、交货时间等多个方面。
以下是一个自制或外购决策的例题，供您参考：假设某企业需要生产一种零件，有两种选择：自制或外购。
该零件的材料成本为每件1元，加工成本为每件5元，外购价格为每件1.5元。
该企业每年需要生产5万件零件。
自制决策分析：1. 优势：自制可以更好地控制产品质量和交货时间，因为企业可以亲自监督生产过程。
此外，如果企业能够扩大生产规模，还可以降低单位成本。
2. 劣势：自制需要企业投入大量人力、物力和财力，会增加企业的成本。
同时，如果企业生产能力不足，可能会影响其他产品的生产。
3. 成本分析：如果选择自制，企业需要投入加工成本和设备折旧等费用，总成本约为25万元。
如果选择外购，企业只需要支付材料成本和外购费用，总成本约为75万元。
因此，从成本角度来看，选择外购更划算。
4. 质量分析：自制零件的质量通常会比外购零件更高，因为企业可以亲自监督生产过程。
但是在这个例子中，由于加工成本较高，自制零件的质量可能并不一定比外购零件更高。
因此，质量并不是决定自制或外购的唯一因素。
5. 交货时间分析：自制零件通常可以更快地交货，因为企业可以亲自监督生产过程。
但是在这个例子中，由于加工成本较高，交货时间可能并不会受到太大影响。
因此，交货时间也不是决定自制或外购的唯一因素。
综合以上分析，自制可能会使企业面临更高的成本和质量控制压力，而外购则更有利于降低成本并提高效率。
因此，企业可以根据自身的实际情况和需求来做出决策。
另外，以下是一些需要考虑的其他因素：1. 市场供应情况：如果市场上存在优质的外购供应商，企业可以考虑与他们建立长期合作关系，以降低采购成本和风险。
2. 战略考虑：企业可能需要考虑长期战略和投资回报率等因素。
例如，如果企业需要扩大生产规模或进入新市场，自制可能是一个更好的选择。
总之，自制或外购决策需要考虑多个因素，包括成本、质量、交货时间、市场供应情况和战略考虑等。
做出自制或外购的决策的例题
做出自制或外购的决策的例题一、某公司需要一批特定规格的零部件，以下哪种情况下更倾向于自制？A. 市场上有多个供应商提供相同规格且价格合理的零部件B. 公司拥有生产该零部件所需的专业技术和设备C. 外部供应商的生产周期比公司自制更短D. 自制成本远高于市场采购价格（答案：B）二、在决定是自制还是外购某种产品时，企业应首要考虑的因素是？A. 产品的市场稀缺性B. 企业的品牌形象C. 成本效益分析D. 客户的个人偏好（答案：C）三、一家服装企业计划推出一款新设计的服装，对于面料的选择，以下哪种情况适合外购？A. 面料生产工艺复杂，企业缺乏相关技术B. 面料成本占总成本比例极低，自制与外购差异不大C. 企业已掌握该面料的核心生产技术D. 面料需频繁更换款式，自制能更快响应（答案：A）四、某汽车制造商在考虑是否自制汽车座椅时，应重点评估？A. 座椅的市场需求量B. 座椅的制造成本与质量控制能力C. 竞争对手的座椅供应商信息D. 座椅设计的创新程度（答案：B）五、一家食品加工厂决定自制还是外购包装材料，以下哪项不是关键考量因素？A. 包装材料的环保性能B. 工厂到供应商之间的物流成本C. 工厂当前的产能利用率D. 包装材料的市场流行趋势（答案：D）六、某科技公司在研发新产品时，对于核心部件的获取，以下哪种情况更适合自制？A. 核心部件技术成熟，市场上有多家供应商B. 核心部件是公司技术创新的关键，需保密C. 自制核心部件的成本远高于市场采购D. 市场上供应商众多，价格竞争激烈（答案：B）七、一家家具制造商在考虑是否自制木材加工环节时，应重点考虑的是？A. 木材原料的市场价格波动B. 家具设计的时尚度C. 木材加工技术的掌握程度与成本控制D. 家具销售的季节性变化（答案：C）八、某电子企业决定是自制还是外购电路板，以下哪项是最直接影响决策的因素？A. 电路板的最新技术发展趋势B. 企业现有的生产线改造费用C. 电路板的最终用户反馈D. 企业对电路板质量的控制需求与能力（答案：D）。
案例：里尤尼亚的外购问题
-M -M -M 17.5392 17.9735 -M 13.692 14.0431 14.9588 14.0079
18.5735 19.4048 18.9108 20.5265
M 13.6255
M M M M
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运筹学案例
案例三：里尤尼亚的外购问题
11 X26 19,750.00
10.05
0
0.8834 at bound
10.7
0
1.4087 at bound
10.65
0
0.85 at bound
10.65
0
1.3783 at bound
8.9
249,200.00
0
basic
14.4
0
0.4697 at bound
Objective Function (Min.) = 1,382,544
13.9303 10.7449 11.4132 11.4861
11.5 11.4548
11.365 -M
8.7632 9.1666 9.2913
9.8 9.2717
-M 13.9303
M M M M 12.335 M 11.6767 11.8654 M M M M M 9.75 M
从 表 一 中 可 以 得 出 目 前 的 最 优 供 应 策 略 （ 见 表 二 ）， 同 时 在 表 一 中 的 “Unit Cost or Profit c(j)”栏目中可以看出各项每单位的成本分摊。
12
X27
13
X31
14
X32
15
X33
16
X34
17
X35
0 0 0 0 2,040.13 0
自制与外购决策
产品、零部件、原材料等是运用自身的设备和技术力量自制还是直接外购，是每个企业不可避免地所要回答的问题。
每个企业所涉及到的产品、零部件、原材料的范围极为广泛，所幸的是，对其中的很大一部分实际上无需考虑去制造生产。
象纸夹、铅笔和橡皮这样的文具，由于已实现了生产专业化，所以除它们的专门生产厂家，对于别的企业来说，再去制造它们是不经济的。
产品设计完成后，关于其详细的说明都已概括在蓝图或图纸中了，从上面我们可以看出，产品可能是由几个、几十个或者成千上万个零部件组成的。
例如，一架大型运输机是由5万多个零件组成的，其中哪些自制，哪些外购？在对此作出决策时，应采取什么样有效可行的标准来进行衡量呢？绝大多数的生产管理者都会把成本作为制定自制与外购决策的主要标准。
如果一个部件外购比自制便宜，那就直接购买好了。
可是，当需要真正进行成本比较时，问题却并不像想象的那样简单，因为实际上并不存在一种适用于各种不同情况的成本比较方法。
对每一种情况，都需要对所涉及的增量成本进行分析，而对不同的情况，这种成本在性质上都有很大的差异（请回忆一下我们在第五章中关于增量成本的讨论，那里所举的许多例子都是关于自制与外购决策问题的）。
对自制与外购问题进行经济分析的唯一准则是增量成本分析原则。
我们必须弄明白，对某种零部件我们不去自制而是外购，我们到底能节省下来什么成本，而这些成本的减少是否大于外购该部件所花费的成本？如果是这样的话，我们就应当外购；相反的情况，如果我们现在采取的方式是外购而不是自制，那么改为自制时实际上会有些什么增加？它是否小于我们停止外购这些部件所可能减少的成本？如果是这样，我们就应采取自制方案。
这些原则听起来很简单，但在实际中还需根据不同的情况灵活运用。
例如，如果必要设备的生产能力有闲置的成分，那么自制方式的成本应当更具有吸引力，因为我们没有理由把原有的设备投资、占地空间和监督管理等间接成本再分摊到新产品上去。
但另一方面，如果上述间接成本是必须再追加的，则这一事实在分析时也应予以考虑。
第四章 租赁自制或购置决策
4 期望的现值
($1 500) 0
7 500 12 000 $18 000
计算：租赁的期望值
1 假定寿命
1 2 3 4
2 概率
0.05 0.50 0.25 0.20
3 条件的现值
4 期望的现值
$0 10 000
$0 5 000
20 000
5 000
30 000 租赁的期望值=
6 000 $16 000
购买 租赁 经济寿命
（四）结合不确定性考虑投资
例4：经过分析，表明一设备具有不确定的寿 命，而管理人员预见到它的不同寿命的概率如 下表所示：
寿命 0
1
2
3
4Hale Waihona Puke 5概率 0.00 0.05 0.50 0.25 0.20 0.00
续
同时管理人员提供了不同寿命条件下,进行购 买或租赁所支出的现金流量现值的数据如下表 所示：
期间 投资和收益 借款偿还 现金流量 现值（15%）
0
($50 000) $50 000 $ 0
$0
1
21 000 (18 360)
2640
2 296
2
21 000 (18 360)
2640
1 996
3
21 000 (18 360)
2640
1 728
6 028
思考题：租赁投资和借款投资如何选择？为什么？
借款购买：所得税的计算
1
2
期间 毛所得
1 $21 000
3 折旧
16 667
4 利息
$2 500
5
6
纳税 所得税
所得额 （40%）
$1 833
自制、外购决策
自制、外购决策重定向自Make-or-Buy Decision)自制或外购决策(Make or Buy Decision)目录[隐藏]1 自制或外购决策概述2 自制或外购决策分析的方法3 自制或外购决策的影响因素4 相关条目[编辑]自制或外购决策概述零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。
企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。
需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。
[编辑]自制或外购决策分析的方法零部件自制或外购的决策分析一般可采用相关成本分析法和成本平衡点分析法。
1．零部件自制不需增加固定成本且自制能力无法转移在企业已经具备的自制能力无法转移的情况下，原有的固定成本属于沉没成本，不会因零部件的自制或外购而发生变动。
因此，在这项决策分析中，只需将自制方案的变动成本与外购成本进行比较。
如果自制变动成本高于外购成本，应外购；如果自制变动成本低于外购成本，应自制。
【例】某企业每年需用A零件100 000件，该零件即可以自制，又可以外购。
若外购每件单价为40元；若自制，企业拥有多余的生产能力且无法转移，其单位成本为：直接材料30元直接人工6元变动制造费用3元固定制造费用5元单位成本合计44元A零件是自制还是外购根据题意，可采用相关成本分析法。
由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。
有：自制总成本为：100 000×39=3 900 000（元）外购总成本为：100 000×40=4 000 000（元）企业应选择自制方案，可节约成本100 000元。
2．零部件自制不需增加固定成本且自制能力可以转移在自制能力可以转移的情况下，自制方案的相关成本除了包括按零部件全年需用量计算的变动生产成本外，还包括与自制能力转移有关的机会成本，无法通过直接比较单位变动生产成本与外购单价作出决策，必须采用相关成本分析法。
自制或外购决策的案例讨论
此时康师傅适合选择外购， 减少固定成本，提高收益。
三、康师傅目前策略 改变
三、康师傅目前策略改变
Байду номын сангаас
一体化
横向供应商
配套企业 + 外部供应商
三、康师傅目前策略改变
1、对原材料供应商的管理： 康师傅针对食品安全风险的高低，将原料分成甲乙丙 三级；然后针对供应商，根据他们的供应量或者供应风险， 将供应商分成ABC三级。
成立物流公司
物流承运商为省成本超量摆放，使商品破碎
1、20世纪90年代——自制决策之讨论
自制虽增加了管理成本、投资负担、行业 风险等成本，但当时的国内市场的专业化服务
仍不发达，质量不高，市场交易成本大。
所以，康师傅当时的自制成本要小于外购成本。
当时实现一体化经营可 减少整体成本，有利于 公司长期发展战略和长 远利益，应选自制。
而且，自制使产品品质有保证、交货期 准确、节省采购、时间、缺货成本。 产品、服务质量的提升，直接影响销售收入， 进而也会造成边际贡献总额的上升，利润增 加。
2、进入21世纪以后——问题及对策
市场上的原材料，质量相当、供货及时，价格低廉 物流运输发展迅速，交通便利 自制使得退货标准无法严格执行
因资金问题转让部分股权，主业开始萎缩，配套工 厂产能过剩
B C D
蔬菜脱水： 兴化顶芳脱水食品有限公司 绿生元蔬菜制品有限公司（现在与兴化一 起供应脱水蔬菜） 外包装： 顶正印刷包装材料有限公司 方成饮品有限公司
面桶： 天津育新塑料包装有限公司
三、康师傅目前策略改变
伊藤忠
500强排位第17日本五大商社之一，拥有先进的物流技术 2007年 康师傅控股有限公司以外的营业额达到60%（是 2004年的11倍以上）
数据模型决策中自制、外购决策案例分析
列出目标函数，使得总成本最小化
min 0.5BM+0.6BP+3.75FCM+4FCP+3.3TCM+3.9TCP+0.6FTM+0.65FTP+0.75TTM+0.78TTP+9OT
约束条件 BP+BP=5000 基座
FCM+FCP=3000 财务经理电子管
TCM+TCP=2000 技术专家电子管
表4-6 Janders计算器单位零部件所需要的生产时间
组件
生产时间
基座
1.0
财务经理电子管
3.0
技术专家电子管
2.5
财务经理面板
1.0
技术专家面板
1.5
PART/02 建立模型
PART/02 建立模型
定义决策变量
BM=生产的基座数量 BP=购买的基座数量 FCM=生产的财务经理电子管数量 FCP=购买的财务经理电子管数量 TCM=生产的技术专家电子管数量 TCP=购买的技术专家电子管数量 FTM=生产的财务经理面板数量 FTP=购买的财务经理面板数量 TTM=生产的技术专家面板数量 TTP=购买的技术专家面板数量 OT=加班时间
问题：需自产多少零件，外购多少零件才最优地完任务？
表4-5 Janders计算器零部件的生产成本和采购价格
组件 基座 财务经理电子管 技术专家电子管 财务经理面板 技术专家面板
单位成本（美元） 制造（常规时间）
0.50 3.75 3.30 0.60 0.75
采购 0.60 4.00 3.90 0.65 0.78
FTM+FTP=3000 财务经理面板
TTM+TTP=2000 技术专家面板
零部件自制还是外购的决策PPT课件
成本项目 直接材料 直接人工 变动制造费用 固定制造费用 其中：专属固定费用
共同固定费用 单位成本
金额（元） 9 7 4
3 5 28
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解析
• 〖分析〗①因为设备除自制零件外，别无他用，无机 会成本。
• 则：外购成本=6400×25=160000（元） • 自制成本=(9+7+4+3）×6400=147200（元） • ∴零件自制为宜（可节约成本12800元） • ②若自制，15800元边际贡献则形成自制零件的机会
成本。 • 则：外购成本=160000（元）；自制成本
=147200+15800=163000（元）
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2.零部件需求量不确定时自制或外购的决策
• 成本无差别点法是指各备选项卡方案的相关收入均为零，相关业务量为不确定因素时，通过判断处于不同 水平上的业务量与成本无差别点业务量之间的关系，作出互斥方案决策时的一种方法。
可用于对外出租，月租金收入为1500元。接受追加订货不需追加专属成 本。 • （2）企业月最大生产能力为1100件，若接受追加订法转移。 • （3）企业月最大生产能力为1200件，若接受追加订货，不会冲击本月生 产计划，但需追加专属成本1350元。剩余生产能力无法转移。
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课堂训练
• 某公司需要一种零件，过去 全部自制，全年需要量 6400个，现有一供应商愿 提供该零件，售价每个25 元，公司近一年自制该零件 的成本资料如右表，要求： ①若公司停产该产品，有关 设备别无他用，问零件是自 制还是外购。②若公司停产 该产品，有关设备可生产另 一新产品，每年可提供边际 贡献15800元，问此时零
取自制方案，可使企业节约成本60000元。因固定成本53000元为沉没成本，故决策时 不考虑。 • （2）在第二种情况下，自制甲部件的相关成本高于外购甲部件的相关成本，企业应采 取外购方案，可使企业节约成本10000元。 • （3）在第三种情况下，自制甲部件的相关成本低于外购甲部件的相关成本，企业应采 取自制方案，可使企业节约成本45000元。
零部件自制或外购的决策
成本 （元）
--------------------------------------------变动成本部分
--------------------------------------------固定成本部分 业务量（件）
总成本 y=a+bx
假设现有两个备选方案； a1、a2分别代表方案I和方案II的固定成本 总额； b1、b2分别代表方案I和方案II的单位变动 成本。 y1、y2分别代表方案I和方案II的总成本。 X为业务量（产销量）
自制？ 外购？
决策方法
成本无差别点 分析法
指在各备选方案的相 关收入都相同，相关业务 量不确定时，通过判断不 同水平上的业务量与成本 分界点业务量之间的关系， 从而做出互斥方案决策的 一种方法。
成本无差别点
是指各备选方案的 预期成本相等时的业 务量水平，也叫成本 分界点、成本平衡点。
在成本按性态分类基础上，任何方案 的总成本都可以用Y=a+bx表述。 其中固定成本为a（保持不变），单位 变动成本为b，业务量为x，那么变动成本 总额为bx，总成本分类为固定和变动部分， 总成本Y=a+bx。
产 品 成 本 期间 成本
变 动 成 本 法
§5.4 零部件自制或外购的决策
经理的困惑
Peter担任大唐办公用品公司的 经理。生产经理向他汇报，竞 争对手大华公司本季度对订书 机的手柄零件开始自制，并节 省了大量成本，Peter也想借鉴， 但生产经理提醒他零部件如果 达不到一定数量，自制零部件 就是不合算的，可是如何分析 这个限度，Peter陷入深深的思 考中……
衷心感谢各位领导老师的指导！
例5-10
外购与自制成本分界图
例5-10
零部件自制还是外购的决策5.3.3-精品文档
x
5.3.4是否接受低价追加订货的决策
• 1.简单条件下的低价订货决策 • 简单条件的低价订货决策必须同时符合以下三个条件： • （1）追加订货不冲击正常的生产计划，即企业只是利用 剩余生产能力追加订货的生产。 • （2）追加订化的生产不需要追加专属成本。 • （3）企业的剩余生产能力无法转移。 • 在满足以上三个条件的情况下，只要低价订货的销售单价 大于该产品的单位变动成本，也就是说，该批低价订货的 单位贡献毛益大于零，企业就可以作出接受订单的决策。 • 【例5-13】
课堂训练
• 某公司需要一种零件，过去 成本项目 全部自制，全年需要量6400 个，现有一供应商愿提供该 直接材料 零件，售价每个25元，公司 直接人工 近一年自制该零件的成本资 变动制造费用 料如右表，要求：①若公司 固定制造费用 停产该产品，有关设备别无 其中：专属固定费用 他用，问零件是自制还是外 共同固定费用 购。②若公司停产该产品， 有关设备可生产另一新产品，单位成本 每年可提供边际贡献15800 元，问此时零件是自制还是 外购。
根据已知条件，采用差别成本分析法分别就三种情 况进行决策。
• （1）企业已具备生产5000个甲部件的生产能力，且生产能力无法转 移时，编制差别成本分析表 • （2）企业若自制5000个甲部件，每年需增加专属成本40000元，编 制差别成本分析表 • （3）企业已具备生产5000个甲部件的生产能力，但可转移生产能力， 获得租金收入15000元，编制差别成本分析表 • 根据计算结果，对三种情况分析如下： • （1）在第一种情况下，自制甲部件的相关成本低于外购甲部件的相 关成本，企业应采取自制方案，可使企业节约成本60000元。因固定 成本53000元为沉没成本，故决策时不考虑。 • （2）在第二种情况下，自制甲部件的相关成本高于外购甲部件的相 关成本，企业应采取外购方案，可使企业节约成本10000元。 • （3）在第三种情况下，自制甲部件的相关成本低于外购甲部件的相 关成本，企业应采取自制方案，可使企业节约成本45000元。
第五章案例分析
92年8月，康师傅珍品红烧牛肉碗 面、袋面上市，瞬间产品畅销全国
市场背景：当时大陆方便面市场只有袋
面,单粉包，售价0. 5元左 右 牌 行销目的：以高品质的方便面进入市场， 开创中国方便面市场的领导品
行销策略：康师傅以亲切的、平易近人的品牌个性 在大陆率先推出容器面及高档次袋面 （第一个推出双料包的方便面），筋斗 的面条、香喷喷的口味，在中国掀起 方
产品质量
建立自己的包装材料印刷 公司 成立了自己的脱水 蔬菜生产制造基地
产品质量，配送时间 服务质量
成立独立的物流公司
三、结论
1、康师傅在自制或外购的决策中没有只考虑成 本因素。 但是在做决策时还要考虑很多因素，除了考虑成 本外，还考虑了： 产品方面：主产品的配套产品的供应的稳定性、 产品的质量、服务的质量。 供应商方面：诚信度和生产能力。 从总的方面看，建立了完整的生产——配送体系， 实现了生产销售一体化。
总重：120克 零售价：3.0元/碗 袋 零售价：2.0元/
求 （统一100，满意100） 3、价格及通路策略：紧贴竞品，同样的通路，同样 的价格，份量更大，口味更好。 广告诉求： 面霸120，不止是多一点
发展副品牌 98年1月，料珍多上市
市场背景：随着生活水平的提高，消费者对高品质的 方便面形成需求 行销目的：满足生活水平较高的消费者对高品质 方便面的需求
行销目的：满足较低收入消费者对好口味的追求，
从而提升康师傅整体市场占有率
产品策略：追求汤头鲜美，多加肉酱包，
价格策略：低收入阶层可以接受的价格
广告诉求：
好滋味，套住你的胃
零售价：0.8元/袋
发展副品牌 2000年3月，新面族上市
市场背景：方便面绝大多数都是汤吃的，日请在上海推 出UFO炒面，受到年轻一族的喜爱 行销目的：满足都市年轻族群追求时尚、流行的 需求，开拓方便面炒面新市场