情境领导者原版

指标：
随时将工作进展报告领导 自觉开展工作 被领导者以结果为导向 主动汇报各种工作情况 能针对工作做出有效的决策 完成的工作都达到最高的标准 意识到自己的专业才能
被领导者准备度4（ 被领导者准备度 （R4）
有能力，有意愿并自信的 R4
让老板随时知道工作的进展 有效地使用资源 积极应对以工作结果为导向 知识丰富，能与他人分享、 乐意成为他人的资源 分享创新的观念 主动承担 工作任务 准时或提前完成工作任务
多
跟随者导向
｛
｛
R4
R3
R2
R1
领导者导向
所表现出的能力与意愿程度。 知识 经验 技能
曾经做过） （知道如何做） （曾经做过） 知道如何做）
（正在执行） 正在执行）
准备度
信心
能 力 意 愿
（能做） 能做） （将会过） 将会过）
承诺
（想做） 想做）
动机
活动
•工作明确 •职能 •职责 •目标 •目的
决定准备度
工作明确----职能、 工作明确 职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面 职能
准 备 度 提 示
•要“工作明确” •针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能 够”） •问题在于“他们是不是？”而不在于“他们能不能？” •对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反应 •不要把“热情”和“能力”相混淆 •不要把缺乏信心误以为缺乏动力 •增加知识并不保证提升技能 •R4并不意味着完美
没能力，不安的 R1
由身体语言表现出不舒服：皱眉头、 耷拉着脑袋 迷茫，不清楚 对可能的结果充满恐惧 害怕失败
被领导者准备度2（ 被领导者准备度 （R2） R
4
R
3
R
2
R
1
没能力，有意愿或自信
指标：
渴望或兴奋 感兴趣或积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 对新工作没经验
被领导者准备度2（ 被领导者准备度 （R2）
被领导者准备度3（ 被领导者准备度 （R3）
有能力，没意愿的 R3
犹豫或抵触 感觉到责任过重或工作量过大 寻求增援 绩效太好好象会受到惩罚
有能力，不安的 R3
怀疑自己的能力 专注于可能发生的事 缺少自尊 怂恿领导一直参与
被领导者准备度4（ 被领导者准备度 （R4） R
4
R
3
R
2
R
1
有能力，有意愿并自信
被领导者准备度（R4）
被领导者准备度（R1）
有能力，有意愿并自信
•持续地高水平表现 •能独立工作 •负责任且乐于工作 •让领导者了解工作进程 •报喜也报忧
没能力，没意愿或不安
•工作表现不够水准 •因工作而恐慌 •不清楚方向，拖延 •完不成工作、推卸或逃避 •有防卫心理或感觉不舒服
被领导者准备度1（ 被领导者准备度 （R1） R
关 系
S3 S4
S2 S1
少：关 系 少：指 示
多：指 示 少：关 系
少
指示行为
多
多
多：关 系 少：指 示 多：指 示 多：关 系
关 系
行 为
S3
行 为
S2 S1
S4
少：关 系 少：指 示
多：指 示 少：关 系
少
有 信 心 有 能 力
指示行为
没 把 握 有 能 力 有 信 心 没 能 力 没 把 握 没 能 力
被领导者准备度（R3） 被领导者准备度（R2）
有能力，没意愿或不安
•第一次独立工作 •缺乏信心和经验 •需要反馈和激励 •以前表现过知识和技能 •绩效下滑，因工作外的事
没能力，有意愿或自信
•渴望或兴奋 •感兴趣或积极响应 •表现出一定的能力 •乐于接受建议，专注热情 •对新工作没经验
R
4
R
3
R
2
R
1
对于没能力，有意愿或没能力 自信的 R2
通过劝服来让其接受 核对其对工作的理解 鼓励提问，讨论细节 发掘相关的技能 向其一步步地解释工作任务 强调如何去做
风格3（ ）：高关系 高关系/低工作 风格 （S 3）：高关系 低工作
鼓励提供建议 积极倾听 由被领导者自己做决定 双向沟通和参与 支持冒险 称赞工作表现 褒奖并树立信心
没能力，有意愿或自信的 R2
语速快，说话急促、激烈的 寻求明确工作 点头、表示是的，我知道之类 仔细倾听 问题回答得比较肤浅 愿意接受工作 快速行动 只考虑完成任务，没考虑细节
被领导者准备度3（ 被领导者准备度 （R3） R
4
R
3
R
2
R
1
有能力，没意愿或不安
指标：
已经证明拥有所需的知识和 能力 对“完成任务”或“采取下 一步 行动”表现得犹豫不决 表现出恐惧、烦恼和困惑 单独行事 不断寻求反馈
情境领导游戏
S3 S2 S4 S1
问题卡
情境卡 不确定因素
开 始
结 束
情境领导游戏
问题卡
情境卡 不确定因素
开 始
终 点
多
多：关 系 少：指 示 多：指 示 多：关 系
关 系
行 为
S3
：指 示
多：指 示 少：关 系
少
有 信 心 有 能 力
指示行为
没 把 握 有 能 力 有 信 心 没 能 力 没 把 握 没 能 力
情境领导----核心
Situational Leadership
管理与领导的区分
项目 对象 变动 管理 八项 大 领导 人 小
管制方法 *规章 *流程 *制度 *愿景 *文化 * 理念 进行方式 *指示 *考核 *督促 *期望 *承诺 *鼓励 经常用语 *效率 *标准 *系统 *荣誉 *自觉 *激励
多
R4
R3
跟随者导向
R2
R1
领导者导向
= 您可能的影响力
专 家
基于被领导者在特定的目标、目的和活动方面对领 导者的知识、技能和专业水平的认可。 基于领导者所能获得或拥有的有价值的信息，领导 者运用这些信息来保持和提高他人的业绩水平。 以价值驱动的一种客观的权力基础。领导者被赋予 值得尊敬的高大形象。 由领导者在组织中的职责所决定的。例如：制定标 准、反馈、设定目标等由于在组织中的位置被接受。 领导者被看做是奖励的源泉以及在组织中实施奖励 的决定者。 领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此联 系并得到他们的支持。 可以导致无绩效的被领导者顺从，因为了知道不顺 从会引来惩罚、遣责等。
4
R
3
R
2
R
1
没能力，没意愿或不安
指标：
工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作 完不成工作对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服
被领导者准备度1（ 被领导者准备度 （R1）
没能力，没意愿的 R1
防卫心强、好辩论、爱抱怨 延迟完成工作 仅仅完成所需求的工作 有很强的挫折感
个人
信 息 关 照 法 定 奖 赏
职位
关 联 强 制
S4 低关系 低工作
R4 有能力 有意愿 并自信
S3 高关系 低工作
R3 有能力 没意愿 或不安
S2 高工作 高关系
R2 没能力 有意愿 或自信
S1 高工作 低关系
R1 没能力 没意愿 或不安
专 家
关 照
奖 赏
强 制
信 息
法 定
关 联
权力基础驱动力
对于没能力，没意愿的 R1
直接向其陈述具体内容 肯定小小的进步 考虑不执行的后果 维持情绪的平衡
对于没能力，不安的 R1
提供适量的工作信息 千万不要压制之 减少对出错的担心 一步步地进行帮助 以指导为主
风格2（ ）：高工作 高工作/高关系 风格 （S 2）：高工作 高关系
提供：谁做、做什么、何时做、 何处做、如何以及为何做 解释决策并给予对方要求澄清 （陈述）的机会 双向沟通 由领导者做决策 通过问问题来确认能力水平 肯定被领导者的小小进步
可
表现
否
不确定？将任务分为更细致的活动
这个人现 在表现的技 能是在一个 可接受的 水平吗？
是的 高 R4
有 能 力 有 意 愿 并 自 信
没有
自信或有动力
是的 中 R3 R2
没 能 力 有 意 愿 有 信 心
没有 低 R1
没 能 力 没 意 愿 没 把 握
有 能 力 没 意 愿 或 不 安
决定准备度提示
对于有能力，没意愿的 R3
与其共同承担决策的责任 满足其想要知道的需求 专注于工作结果 使其与工作结果相联系，从而激励之
对于有能力，不安的 R4
由领导者与之共同决策 决定下一步行动 鼓励和支持 探讨恐惧的原因
风格4（ ）：低关系 低关系/低工作 风格 （S 4）：低关系 低工作
授权工作 描述大环境 被领导者做决定 监督相对减少 强调结果 保持接触
(一) 领导方式演变 体力时代: 智力时代: 群力时代:
民 主 式
个人权力
威 权 式 职位权力
如何使用情境领导模式
1、确定需要执行的工作、职责或活动 2、评估完成该工作的被领导者所拥有的准备 度 3、针对被领导者准备度的需要来选择恰当的 行为
准备度：在接受负责并执行一项具体的工作或活动时 准备度：
对于有能力，有意愿或有能力 自信的 R4
倾听最新信息 避免使其超负荷工作 鼓励自主权 全面放手式管理：观察 加强其主导式沟通 为其开展工作提供必要的支持和资源 在授权工作时可以不用太担心 给予冒险的自由
领导行为
多
关 系
S3 S2 适中的 S4 S1
少
指示行为
多
领导行为
多
多：关 系 少：指 示 多：指 示 多：关 系
S1 告知式：给予明确的指示并频繁地进行监督 S2 推销式：解释你的决策并提供说明 S3 参与式：分享想法并帮助其进行决策 S4 授权式：交由被领导者作决策并执行
风格1（ ）：高工作 高工作/低关系 风格 （S 1）：高工作 低关系
提供细节内容：谁做、做什么、 何时做、何处做以及如何做 确定工作角色 主要是单向沟通 由领导者做决策 密切的监督并承担责任 一步步的指导 保持简单并明确