国际财务管理企业跨国兼并案例

解开华为收购美国三叶公司失利迷局

（一）公司简介：

三叶是一家位于美国硅谷的高科技企业，创立于2004年6月，其主打产品是一款基于V-8000 Virtual 输入／输出（I/O）服务器的计算机应用软件。据了解，这款应用软件完全支持网络多路连接、端口连接和中断，可以解决企业在增加更多虚拟服务器时遇到的I/O瓶颈问题。更准确地说，三叶是一家从事服务器虚拟化技术研发的高科技企业，其主营业务属于目前很热门的计算机尖端技术——云计算。”中国科学院计算技术研究所知识产权办公室主任、专利代理人李小娟在接受中国知识产权报记者采访时说，目前在云计算领域专门做I/O虚拟化的厂商并不多，从全球范围来看，基本上只有三叶和另外一家名为思购系统（Xsigo Systems）的美国公司。

（二）华为收购过程

对于海外市场的投资方式，罗兰贝格提到中国资源有限，而海外并购是快速切入国际市场的有效策略1，而华为在2010年5月起华为也进行了海外并购，决定收购3leaf，过程经历了差不多10个月。其过程为

1，2010年5月，华为公司分两次以200万美元收购了已宣布破产的美国旧金山三叶公司的部分专利。

2，2010年9月17日，华为公司主动就收购涉及的技术出口问题向美国商务部申请许可，并获得美国商务部“无须许可”的批示。

3，2010年11月，华为公司向美国外国投资委员会递交了申请，主动请求对此交易进行审查并愿意给予全力配合。

4，2011.2月11日，华为公司接到了美国外国投资委员会通知，其以“国家安全”为借口，建议“撤销对三叶公司的交易”。

5，2011.2月14日，华为公司指出这些指控毫无根据并对此回应称，将拒绝接受这一建议。6， .2011. 2月20日，但在美国方面巨大的压力之下，华为公司最终不得不选择了放弃。

（三）华为收购3leaf失败的影响

1，显示了中国企业在美国高科技领域所面临的重重障碍以及美国在高科技领域对中国的封锁。虽然封锁在很多情况下披上了合法外衣，但究其实质，一方面是因为美国对中国企业和中

国所抱有的种种疑虑乃至敌意，另一方面则是为了维持和巩固美国对中国的高科技优势。2009年，美国官员曾放风说要放宽对华高科技产品出口管制；2010年，美国又说要取消对华出口C130大型运输机管制。然而，结果都表明，只是说说而已。

2，华为事件揭示了任何一个接受审查的公司都会面对的难题——政治必然是这个过程的一部分。随着中国企业谋求在美国大举投资，这种投资在地方官员、企业和社区当中引起越来越多的警觉。中国企业必须明白，法律关只是挑战的一部分，改善政治气候更为重要。西方企业很早就意识到了这一点，投入了大量人力物力让决策者了解商界的关注点并在公众讨论中介绍商贸问题。这些做法被称为游说和公关。

（四）华为收购3leaf失败的原因

3leaf是一家位于美国硅谷的高科技企业，掌握了云计算的关键技术，但是由于内部经营不善，面临着破产的危机。从华为的主页我们看到了2011年“华为建设了20个云计算数据中心2”。我们不难看出华为收购3leaf一是出于其海外业务的扩张，因为其主要中心在海外市场，二是3leaf这个面临破产的企业却拥有了其想要的云计算技术。

我们在华为的并购3leaf过程中，并没有发现并购出现了什么不法行为。“同年华为也试图继08年收购3Com以国家安全失败而再次收购3Com和摩托罗拉网络设备部门等中国电信企业时，也因类似的原因受阻”3。而在2010年吉利汽车与美国福特汽车在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议，却收购成功。不难看出，华为收购失败的一个原因是华为公司实力太雄厚，是中国走出去企业的遥遥领先者，公开数据显示，2009年华为销售收入1491亿元人民币(约合218亿美元)，按照收入规模，华为已是全球第一大电信设备商。“美国投资机构Colum biaCapital投资经理张超认为，一旦实力壮大的中国企业计划进入美国市场，都有可能遭到以知识产权、贸易保护和“国家安全’为借口的各类调查和打击。”

就是中美之间一直缺乏战略信任。只要这一根本性问题没有得到解决，美国放宽乃至取消对华高科技出口管制就缺乏根本的动力。对中国而言，要推动美国放宽对华高科技出口管制，一方面需要促进中美战略互信，另一方面则要提升自身的科技水平。随着中国的科技实力和水平不断提升，美国对华高科技封锁将越来越没意义。同时，美国在华为收购案上的做法也再次提醒我们，对于外资并购中国企业，我们同样需要展开安全审查。

（五）中国企业应如何应对跨国收购问题

（一）企业要有明确的国际化发展战略

我国企业在通过海外并购寻求发展的道路上，需要从参与国际竞争的角度来思考自身的国际化战略定位，找到一条适合自身实际状况的发展道路。从进入市场和获得战略性资源技术和品牌两个方面逐步培育企业的国际竞争力，提升企业在国际市场中的地位。

（二）鼓励民营企业走出国门

在现阶段的海外并购热潮中，我们看到的更多的是国有或国有控股企业，这很容易引起东道国一些非经济因素的考虑，而影响了并购活动的顺利进行。因为民营企业的行为更符合发达国家的关于企业应遵循商业利润动机来从事并购活动的原则，不易受到一些非经济因素的阻碍，更有利于并购交易的达成，因此应该培育更多具有国际竞争力的民营企业鼓励他们走出去，实施海外并购。

（三）采取渐进、灵活的并购策略

首先邀请东道国的企业或投资机构加盟并购团队，通过并购主体多元化来避免并购被看成是国家行为，国有企业尤其应当加以注意；其次在并购东道国的目标公司时可以先以合资或合作的方式进行，待东道国的政治风向偏松时再考虑并购问题；再次可以先不全资并购而是控股性并购或接近于控股性并购，待条件成熟后再进一步并购；最后利用目标公司所在国的一家合资企业作为跨国并购的代理者，以避免东道国政府或当地政府干预。

（四）在并购前的差异研究及并购后的整合风险

首先，在并购前仔细研究双方各个方面存在的差异，包括政治和法律等等，大力发展社会中介服务机构来为企业和目标国提供这方面的信息，以解决收购和被收购企业的信息不对称问题。其次，在并购后规避和防范跨国并购整合风险，我国企业必须按照全球战略对原目标企业进行包括文化、管理、经营等的一体化整合。