《管理沟通》案例分析报告GZ钢铁集团人事制度改革沟通策略分析

管理学院

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《管理沟通》案例分析报告GZ钢铁集团人事制度改革沟通策略分析

小组成员：

胡怡颖(S2011010)

李凯

渠立斌

缪志慧

指导老师：周欣(副教授) 时间：2012年2月

-、案例简介

2006年初，GZ钢铁集团为贯彻执行国家《钢铁产业发展政策》，深化企业改革，

迎接国内外钢铁市场的挑战，决定在集团内推行人事制度改革。因人事制度改革涉及面较广，且与企业员工的切身利益密切相关，伴随大部分员工工资、福利水平提高的同时，也势必影响小部分员工的收入，少数人员将不得不面对下岗分流的残酷现实。集团领导层为确保改革顺利进行，在如何向员工宜传政府改革导向、传递企业改革信息及涉及的各类措施方面，面临两难境地。

二、背景分析

（一）行业背景

1、国际市场：欧、美、日等钢铁强国企业管理集团化、生产组织专业化、产品开发集约化的发展趋势。

2、国内市场：改革开放后，国内钢铁行业飞速发展，成为世界第一个年产钢2亿吨的国家，为国内经济建设做出巨大贡献。但是，因国内钢企科技人才比例、研发经费投入和技术成果转化等方而的弱势，钢企产品技术含量较低，国内钢产量居世界第一的同时，钢铁进口量也位居世界首位，其中高端产品仍主要依赖进口。

（二）政策背景

《钢铁产业发展政策》，2005年7月颁布。政策目标：提高钢铁工业整体技术水平，推进结构调整，改善产业布局，发展循环经济，降低物耗能耗，重视环境保护，提高企业综合竞争力，实现产业升级，钢铁产业发展在数量、质量、品种上基本满足国民经济和社会发展需求，具有国际竞争力。

（三）企业背景

1、GZ钢铁集团，建厂30多年，是国家重点扶持的520家企业Z_,有30 家子公司，总资产340亿，年产钢1000万吨以上的特大型钢铁联合企业。

2、集团员工4万多人，其中正式工1.5万人，合同工3万人。正式工从一般员工到高级经理，分18级不同岗位，其中11级以上为企业高级管理人员。

3、企业传统运作模式缺乏灵活性，创新能力不强；传统产品H型钢等粗钢业务呈持续F划趋势（18个月内预计减少25%）；人员结构庞大，科技人才比例低，费用开支大。企业在引进新生产线、环保治理、节能减排方面资金需求量大

（约20亿元）。

4、集团已采取的节约开支的主要措施及评价：

（1）停用规模小、效率低的设备和生产线；

（2）搁置不合适环境要求的项目；

（3）限制加班及合同工的使用；

（4）以招投标方式降低原材料采购成本；

（5）控制差旅费用，压缩产品销售成本。

总体评价：未达预期效果

5、不得不采取的特殊改革举措--一人事制度改革：裁员

（1）裁员覆盖集团公司各个层面，正式员工与合同工比例相同；

（2）每位下岗员工将根据国家规定及企业职工权益保障制度获得补偿；企业另计划对下岗的正式员工提供再就业帮助。

6、内部信息沟通渠道：

（1）公司文件、公告和内部刊物，其中内部刊物《GZ钢铁》面向正式职工, 《钢佚工人之家》面向合同工：

（2）按企业人事管理惯例，减员通知采取主管个别通知的形式。

三、主要的现实问题

（一）集团高层关注焦点：

1、沟通方式的选择：

传达信息以公开告知还是个别通知？其中人事副总裁罗金铭认为：传统方式不利于控制局势，谣言四起，主张董事长出面如实告知全体员工。

2、信息内容的选择：

好消息和坏消息是否放在同一份文件中传达，或区分先后顺序？

3、信息渠道的选择；

因人事制度改革涉及部分商业秘密，信息发布渠道以常规渠道或特殊渠

道？

4、信息发布者的选择：董事长、人事副总裁或人事部经理

5、信息持续性的选择：后续信息如何发布

6、外部沟通的选择:企业如此重大的制度改革必然引起外界关注，沟通方式需要权衡

（二）企业内主要观点

1、董事长：强调员工与大众传媒都是沟通的关键要素，主张以一份文件将好坏两种消息告知全体员工，另配合新闻报道先后发表；

2、人事副总裁罗金铭：向全体员工传达国家产业政策；分步发布信息：先如实告知企业人事改革措施，并公布岗位标准，而后立即确定并公布下岗人员名单；

3、人事部经理李丽娜：慎重说明公司的局而，强烈表达对被裁员工的关心, 告知补偿利益，控制员工情绪。

4、其他人的观点：

（1）文件签署人：董事长签署派和人事经理签署派；

（2）重视信息发布时间安排，信息披露前，应告知员工公司计划；

（3）一致认同成立应急机构，妥善后续信息发布。

四、沟通评估与方案设计

（一）、沟通要素分析

1、沟通主体：以董事长为代表的高级管理层、党委、人事部门、工会、企业中层，信息发布者须体现权威性

2、沟通客体：

（1）直接受众：全体公司员工，以合同工为关键受众（人数居多）

（2）间接受众：职工家属、外界相关人员（客户、供应商、政府部门）等

人事制度改革涉及广大员工切身利益，沟通时须考虑到受众的可接受程度及可能有的反应：

面对好消息；正向一体现自我价值的机会、物质待遇提升，工作积极性提升。负向一质疑竞聘上岗的公平性、待遇提升是否意味着工作量增加、工作机会

的可持续性面对坏消息：止向一转岗对个人也是机会，即使离职也是为企业发展做贡献，人生旅程的崭新开始。负向一质疑改革公平性，认为企业无情，自己是改革的牺牲品，

其至阻挠改革进程。

3、沟通目标：人事制度改革平稳进行，企业生产经营活动正常开展

（1）梢兵减员，促进生产活动健康发展

（2）留任员工保持既有工作热情

（3）被裁人员平稳离任，避免群体事件

4、沟通方式及渠道：

（1）正式沟通：公司文件、公告、内部刊物

（2）非正式沟通：政府、新闻媒体外部消息来源、面谈、小道消息传播等

各类沟通渠道的利弊分析：

新闻发布会一受外界广泛关注

职工（代表）大会一权威性、具备一定的信息反馈性，但受众范围较大，会议组织、信息集中有难度

公司文件、公告一权威性、信息详尽、信息发布有时滞、单向性、反馈性差

内部刊物——两种刊物目标受众明确，便于选择：但不同用工性质易造成员工身份归属感的差异

层层传达——传统方式，但信息经过滤后，准确性打折

公司网站一信息详尽、双向沟通，时效性好，但是受制于技术条件和受众的电脑应用能力

5、信息内容：

（1）沟通客体的信息需求包括：人事制度改革的真实性、公平性、人事改革的时间安排、人员去留标准划分、补偿标准认定、安排新工作的可能性等。

（2）沟通主体的信息供应包括：国家产业政策、集团经营现实压力、企业管理与产品升级转型的方向、人员去留标准、补偿救助措施、竞聘上岗相关要求及时间安排、新的绩效考核方案等，关键须体现“三公”原则，义不失人情味。

6、信息反馈：倾听不同的声音，对反对、有异议的人员及时给予反馈和正而引导，妥善处置各类可能的突发事件。