计划职能概述与计划制定程序
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路漫漫其悠远
其内容包括：
对未来可能出现的变化和机会进 行初步的分析，形成判断；根据自 己的优势和劣势，弄清自己所处的 地位，了解自己利用机会的能力， 列举不确定性因素，分析其发生的 可能性和影响程度。在反复斟酌的 基础上，确定切合实际的目标。
路漫漫其悠远
2．确定目标。计划工作的第一步 是在机会预测的基础上，为组 织及其下属的每个工作单位确 定计划工作的目标。目标规定 预期的结果，为管理者和每个 人指明方向。
战略性计划和作业性计划
时间跨度 短期计划和长期计划
明确性 具体计划和指导性计划
路漫漫其悠远
1. 按计划的形式分类(p95) 哈罗德 • 孔茨和海因 • 韦里克
按不同的表现形式，从抽象到具体 ，将计划分为一个层次体系：使命 、目标、 战略、政策、程序、规则 、规划和预算等，如下图所示。从 他们的分类，我们可以理解，计划 是多种多样的。
松下电器工业公司的故事
如今，这些公司的电视机产品都销 声匿迹了，取而代之的是日本松下电 器工业公司的Panasonic和Quasar 等牌号的电视机。松下公司的生产的 各种录像机也充斥了市场。
路漫漫其悠远
松下电器公司是松下幸之助第 二次世界大战后建立的。其目标是 成为当时正在浮现的电子学领域的 领导者，重建日本强国的地位。50 年代初期，松下公司确立了控制美 国电视机市场的目标，与其他日本 电视机制造商组成了卡特尔，将进 攻的焦点集中在了美国市场上。
4．按时间跨度分类 按时间跨度可将计划分为短期
计划（Sort-term plans）、长 期计划（Long-term plans）以 及中期计划（Middle-term plans）。
路漫漫其悠远
5．按明确性分类 按明确性可将计划分为具体计
划（Specific plans）与指导性 计划（Directional plans）。
路漫漫Βιβλιοθήκη Baidu悠远
在20年的时间里，将他的美国 竞争对手从25个削减到了6个，最 终，所有的美国竞争对手不是破产 就是被外国同行所兼并。目前，松 下公司已经成长为世界第12位的大 公司。1990年11月，又斥资60多 亿美元买下了MCA公司，它是环球 制片公司的母公司。
路漫漫其悠远
经过精心策划的、长期的计划，使 松下公司成为世界消费电子行业的 巨人，实际上，公司已经制定了 250年的规划。
路漫漫其悠远
第二节 计划工作的程序 任何计划工(作p9，7)其工作步骤都是
相同的，依次包括如下内容：机会 预测，制定目标；确定计划工作的 前提条件；拟定可供选择的方案； 评价可供选择的方案；制定辅助计 划；通过预算使计划数字化。
路漫漫其悠远
1．机会预测。对机会的预测是在 实际计划工作开始之前就着手 进行的，虽然它不是计划工作 的一个组成部分，但却是计划 工作的真正起点。
松下公司的管理当局把公司看作 经久不衰的企业，它试图不给竞争 对手留下任何可乘之机。
路漫漫其悠远
松下公司的成功说明了什么呢？ 它说明了广泛的计划如何促进一个公 司巨人的创建。 【讨论题】 1.松下公司是如何取得成功的？ 2.说明计划对松下公司成功的作用？
路漫漫其悠远
第一节 计划概述
一、计划的定义 计划是未来行动的蓝图，是为
路漫漫其悠远
四、计划的类型 计划是对未来行动的事先按排
。计划的种类很多，可按不同的标 志进行分类，最普遍的划分计划类 型的方法是根据计划的形式、职能 、广度、时间跨度和明确性对计划 进行分类。
路漫漫其悠远
分类标志
类型
形式 职能 广度
宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、 规划和预算
销售计划、生产计划、财务计划、新产品 开发计划、人事计划等
路漫漫其悠远
5．评价各种备选的方案。计划工作 的第四步是按照计划的前提条件和 目标来权衡各种因素, 比较各个方 案的利弊，对各个方案进行评价。 显然，确定目标和确定计划工作的 前提条件的工作质量, 直接影响到 方案的评价。
路漫漫其悠远
6．选择方案。这是在前四步的 基础上做出的关键一步。如果 发现有两个可取的方案时，必 须决定首先采取哪个方案，而 将另一个方案也进行细化和完 善，并作为候选方案。
路漫漫其悠远
二、计划的作用 计划是一种协调过程，它给管理者
和非管理者指明方向。 计划可以减少不确定性，使管理者
能够预见行动的结果。 计划还可以减少重叠性和浪费性的
活动。 计划设立目标和标准以便于进行控
制。
路漫漫其悠远
三、计划工作的原则 1.系统性。 2.首位性。 3.目的性。 4.效率性。 5.创新性。
计划职能概述与计划制 定程序
路漫漫其悠远 2020/4/5
与其让别人掌握你的 命运，不如你自己来主 宰。
—杰克•韦尔奇（ 通用电气公司CEO）
路漫漫其悠远
【开篇案例 】 松下电器工业公司的故事
30多年前，RCA公 司、通用电气公司和 齐尼思（Zenith）公 司等统治着美国的电 视机市场。
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
3．确定前提条件。计划工作的第 二步是确定一些关键性的前提 条件，并使计划制定人员对此 取得共识。所谓计划工作的前 提条件就是计划工作的假设条 件，即计划实施时的预期环境 。
路漫漫其悠远
4．拟定备选方案。在过去的计划方 案上稍加修改或略加推演是不会得 到最好的方案的。此外方案也不是 越多越好, 即使我们可以采用数学 方法和借助电子计算机的手段帮助 计划的制定, 还是要对候选方案的 数量加以限制, 以便把主要精力集 中在对少数最有希望的方案的分析 方面。
实现组织目标而对未来行动所作的 综合的统筹安排。它是未来组织活 动的指导性文件，提供从目前通向 未来目标的道路和桥梁。
路漫漫其悠远
计划包括定义组织的目标、 制定全局战略以实现这些目标， 制定全面的分层计划体系以综合 和协调各种活动。因此，计划涉 及目标（做什么），也涉及达到 目标的方法（怎么做）。
路漫漫其悠远
使命 目标 战略 政策 程序 规则 规划 预算
路漫漫其悠远
2．按职能分类 可以按职能将企业的经营计划分
为销售计划、生产计划、采购计划 、供应计划、新产品开发计划、财 务计划、人事计划、后勤保障计划 等。
路漫漫其悠远
3．按广度分类： 按广度可将计划分为战略计划与作
业计划。
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其内容包括：
对未来可能出现的变化和机会进 行初步的分析，形成判断；根据自 己的优势和劣势，弄清自己所处的 地位，了解自己利用机会的能力， 列举不确定性因素，分析其发生的 可能性和影响程度。在反复斟酌的 基础上，确定切合实际的目标。
路漫漫其悠远
2．确定目标。计划工作的第一步 是在机会预测的基础上，为组 织及其下属的每个工作单位确 定计划工作的目标。目标规定 预期的结果，为管理者和每个 人指明方向。
战略性计划和作业性计划
时间跨度 短期计划和长期计划
明确性 具体计划和指导性计划
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1. 按计划的形式分类(p95) 哈罗德 • 孔茨和海因 • 韦里克
按不同的表现形式，从抽象到具体 ，将计划分为一个层次体系：使命 、目标、 战略、政策、程序、规则 、规划和预算等，如下图所示。从 他们的分类，我们可以理解，计划 是多种多样的。
松下电器工业公司的故事
如今，这些公司的电视机产品都销 声匿迹了，取而代之的是日本松下电 器工业公司的Panasonic和Quasar 等牌号的电视机。松下公司的生产的 各种录像机也充斥了市场。
路漫漫其悠远
松下电器公司是松下幸之助第 二次世界大战后建立的。其目标是 成为当时正在浮现的电子学领域的 领导者，重建日本强国的地位。50 年代初期，松下公司确立了控制美 国电视机市场的目标，与其他日本 电视机制造商组成了卡特尔，将进 攻的焦点集中在了美国市场上。
4．按时间跨度分类 按时间跨度可将计划分为短期
计划（Sort-term plans）、长 期计划（Long-term plans）以 及中期计划（Middle-term plans）。
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5．按明确性分类 按明确性可将计划分为具体计
划（Specific plans）与指导性 计划（Directional plans）。
路漫漫Βιβλιοθήκη Baidu悠远
在20年的时间里，将他的美国 竞争对手从25个削减到了6个，最 终，所有的美国竞争对手不是破产 就是被外国同行所兼并。目前，松 下公司已经成长为世界第12位的大 公司。1990年11月，又斥资60多 亿美元买下了MCA公司，它是环球 制片公司的母公司。
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经过精心策划的、长期的计划，使 松下公司成为世界消费电子行业的 巨人，实际上，公司已经制定了 250年的规划。
路漫漫其悠远
第二节 计划工作的程序 任何计划工(作p9，7)其工作步骤都是
相同的，依次包括如下内容：机会 预测，制定目标；确定计划工作的 前提条件；拟定可供选择的方案； 评价可供选择的方案；制定辅助计 划；通过预算使计划数字化。
路漫漫其悠远
1．机会预测。对机会的预测是在 实际计划工作开始之前就着手 进行的，虽然它不是计划工作 的一个组成部分，但却是计划 工作的真正起点。
松下公司的管理当局把公司看作 经久不衰的企业，它试图不给竞争 对手留下任何可乘之机。
路漫漫其悠远
松下公司的成功说明了什么呢？ 它说明了广泛的计划如何促进一个公 司巨人的创建。 【讨论题】 1.松下公司是如何取得成功的？ 2.说明计划对松下公司成功的作用？
路漫漫其悠远
第一节 计划概述
一、计划的定义 计划是未来行动的蓝图，是为
路漫漫其悠远
四、计划的类型 计划是对未来行动的事先按排
。计划的种类很多，可按不同的标 志进行分类，最普遍的划分计划类 型的方法是根据计划的形式、职能 、广度、时间跨度和明确性对计划 进行分类。
路漫漫其悠远
分类标志
类型
形式 职能 广度
宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、 规划和预算
销售计划、生产计划、财务计划、新产品 开发计划、人事计划等
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5．评价各种备选的方案。计划工作 的第四步是按照计划的前提条件和 目标来权衡各种因素, 比较各个方 案的利弊，对各个方案进行评价。 显然，确定目标和确定计划工作的 前提条件的工作质量, 直接影响到 方案的评价。
路漫漫其悠远
6．选择方案。这是在前四步的 基础上做出的关键一步。如果 发现有两个可取的方案时，必 须决定首先采取哪个方案，而 将另一个方案也进行细化和完 善，并作为候选方案。
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二、计划的作用 计划是一种协调过程，它给管理者
和非管理者指明方向。 计划可以减少不确定性，使管理者
能够预见行动的结果。 计划还可以减少重叠性和浪费性的
活动。 计划设立目标和标准以便于进行控
制。
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三、计划工作的原则 1.系统性。 2.首位性。 3.目的性。 4.效率性。 5.创新性。
计划职能概述与计划制 定程序
路漫漫其悠远 2020/4/5
与其让别人掌握你的 命运，不如你自己来主 宰。
—杰克•韦尔奇（ 通用电气公司CEO）
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【开篇案例 】 松下电器工业公司的故事
30多年前，RCA公 司、通用电气公司和 齐尼思（Zenith）公 司等统治着美国的电 视机市场。
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
3．确定前提条件。计划工作的第 二步是确定一些关键性的前提 条件，并使计划制定人员对此 取得共识。所谓计划工作的前 提条件就是计划工作的假设条 件，即计划实施时的预期环境 。
路漫漫其悠远
4．拟定备选方案。在过去的计划方 案上稍加修改或略加推演是不会得 到最好的方案的。此外方案也不是 越多越好, 即使我们可以采用数学 方法和借助电子计算机的手段帮助 计划的制定, 还是要对候选方案的 数量加以限制, 以便把主要精力集 中在对少数最有希望的方案的分析 方面。
实现组织目标而对未来行动所作的 综合的统筹安排。它是未来组织活 动的指导性文件，提供从目前通向 未来目标的道路和桥梁。
路漫漫其悠远
计划包括定义组织的目标、 制定全局战略以实现这些目标， 制定全面的分层计划体系以综合 和协调各种活动。因此，计划涉 及目标（做什么），也涉及达到 目标的方法（怎么做）。
路漫漫其悠远
使命 目标 战略 政策 程序 规则 规划 预算
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2．按职能分类 可以按职能将企业的经营计划分
为销售计划、生产计划、采购计划 、供应计划、新产品开发计划、财 务计划、人事计划、后勤保障计划 等。
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3．按广度分类： 按广度可将计划分为战略计划与作
业计划。
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