变革型领导理论

变革型领导理论的案例分析
一、概述、
自20世纪80年代以来，变革型领导理论成为现代领导理论研究的焦点，它是“新领导理论”的一部分。

它关心的是价值观、社会准则、规范和长期目标等问题，它包括评价追随者的动机。

满足他们的需求、视他们为完整的人，变革型领导过程吸收了魅力领导和理想领导的内容。

“变革型领导”这个概念最早是由唐顿提出来的，而将它作为一种重要的领导理论则是从政治社会家詹姆斯•麦格雷戈•伯恩斯的经典著作《领导学》开始的。

20世纪80年代中期，巴斯提出了一个更为扩展的更加精确的变革型领导理论，将变革型领导定义为：“变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果”。

1990年，巴斯和Avolio提出变革型领导与追随者的绩效有关，也与发挥追随者的最大潜能有关，并提出了4个变革型领导因素：
变革型领导因素
1、理想化影响
又称为魅力。

领导者给追随者树立榜样，追随者认同领导者，并愿意仿效他们。

领导者通常有较高的道德标准、道德行行为，追随者期望他们能正确行事。

领导者受到对他们依赖的追随者的尊重，他们给追随者提供一个目标远景，给予追随者一种使命感。

2、鼓舞干劲
又称为鼓舞，这个因素描述的是领导者对追随者寄予很高的期望，通过动机激励他们投身于实现组织远景的事业中去。

实践中，领导者利用信条和情绪感染力来凝聚组织成员的力量以取得比个人利益更大的成就，因此这种领导类型增强了团队精神。

3、智利激发
它包括领导激发追随者创造和革新，对自己的和领导者的信念提出质疑，对组织的信念和价值观也提出质疑。

这种类型领导支持追随者尝试新理论、创造出革新性的新方法来解决组织的问题，鼓励追随独立思考问题和仔细解决问题。

4、个别化关怀
领导者创造一种支持性氛围，仔细聆听追随者的个别需求。

领导者在帮助个体自我实现时扮演着教练和建议者的角色。

领导者可以采取委派方式以帮助追随者通过自我挑战获得成长。

变革型领导理论的其他观点：
除了巴斯的成果外，本尼斯和纳拉斯的研究、蒂希和德瓦纳的研究，这两个研究也以独特的方式帮助我们理解变革型领导理论。

本尼斯和纳拉斯提出了变革性组织中领导者常用的四种策略：
（1）变革性领导者对他们的组织都有清晰的远景，它描绘了吸引人的、现实的和可信的未来。

而且，未取得成功，远景必须出自整个组织的需要，并得到组织全体成员的肯定。

（2）变革型领导者是组织的社会设计师。

（3）变革型领导者通过明确自己在组织中的观点并坚持自己的观点，而在组织中建立信任。

（4）变革型领导者在积极的自我关注过程中创造性地发展自我。

蒂希和德瓦纳得出了领导者们处理组织变化的三步法:
变革过程的第一步是确定组织需要变化。

变革型领导者是变化的代表，他们有责任想组织指出，周围环境的变化是如何对组织的运作产生积极和消极的影响；第二步是创建远景。

蒂
希和德瓦纳认为远景不仅仅是由一位领导者构建出来的，而应该是组织内不同观点汇集的结果，创建远景的一个重要方面是对远景及其价值进行描述；第三步是将变更的内容制度化。

为了做到这一点领导者需要打破旧结构以建立新结构，需要找到合适的追随者来履行新理念。

优点：
在目前的发展阶段，变革型领导理论有几个优点。

1、变革型领导理论从不同的角度得到广泛研究。

包括对著名的大型组织的杰出领导者和首席执行官的一系列的定性研究。

2、变革型领导理论有直观的吸引力。

变革型领导理论描述领导者在促进他人的变化方面“处于最前沿”，这与社会对领导行为的普遍理解是一致的。

3、变革型领导理论认为领导是发生在领导者与追随者之间的一个过程，因为此过程综合了追随者和领导者的需要，领导过程不仅仅是领导者的责任，，而且也是领导者和追随者相互作用的过程。

4、变革型领导理论提出了一种更广泛的领导观点，它扩展了其他领导模型。

伯恩斯认为，，变革型领导者试图促使个体具有更高的道德责任水平，它包括激励追随者为团队、组织和社区的利益而超越个人利益。

批评：
但是，变革性领导理论在具有一些积极特点的同时，也有一些不足之处。

1、概念不明确。

因为它覆盖面很广，包括了创建远景、激励、成为变革代表、建立信任、提供培养、扮演社会设计师的角色，简单而言，它很难清晰地确定变革型领导的参数。

2、它常常被简单地解释为一种“不是…就是…”的理论，而不是表示变化的程度。

因此有这么一种倾向性，即不能把变革型领导看成是居于一个综合了几种领导成分的连续体。

3、变革型领导理论把领导能力看成是个性特征或个人倾向，而不是把它看成是某种可以习得的行为
4、变革型领导理论是一种精英统治理论，是反民主的。

变革型领导者在创造变化、建立远景和提出新方向等方面经常扮演着直接的角色。

这给人的强烈印象是，领导者是与追随者无关的或者将自己凌驾于追随者的需要之上的。

5、变革型领导理论主要建立在定性研究基础之上，研究数据来自于对组织高层领导者的调查。

在得到大量研究证实之前，变革型领导理论如何适用于下层领导者，一直会是个问题。

6、变革型领导理论有可能会被滥用。

变革型领导理论涉及改变人们的价值观，把人们推向新的远景。

但是，谁能确定新方向是好的？谁能确定新远景比以前的更好？变革型领导理论中的领导魅力特性对组织具有很大的危险性，因为它能够被用于破坏性的目的。

尽管有这些缺点，变革型领导理论仍然是有价值的、可以被广泛运用的领导理论。

应用：
变革型领导理论不是要告诉领导者们做什么，而是概括出了实施变革的领导者的特征或者处于变革情景中的领导者的特征。

不像其他领导理论，如权变理论和情境理论，变革型领导理论没有明确指出，在特殊情境中领导者应该怎样做才能成功，相反，它却提供了领导的一般思维方法：强调理念、激励、革新、个别化关怀。

变革型领导理论要求领导者意识到，他们的行为与下属的需要和组织的动态变化有什么关系。

巴斯和Avolio认为，可以将变革型领导理论传授给组织内各层次的个体，它会对组织的绩效产生积极作用。

它能够被用于招聘、选拔和提拔、培训和发展。

它也可以用于改善团队发展、小组策划、精神品质和组织重组。

变革型领导的培训项目，通常需要领导者或他们的同事参加《多因素领导问卷》的测试，或者参加相近的量表的测试，以确定领导者在变革型领导中的优点和弱点。

变革型领导理论
在培训项目中，特别强调的一个方面是建立远景的过程；培训的另一个重要方面是，让领导者学会向追随者表达个别关怀和激发智慧。

案例分析
结合本案例和变革型领导的理论，我们可以看出变革型领导可以激发下属员工的工作动机，结合员工个体因素，培养下属员工的工作能力，通过对组织远景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革，团结组织内部。

陈大鹏用自身从驾驶员到中心经理的奋斗事迹为榜样，激励员工林东华效仿；陈大鹏暗示林东华通过自身的努力也可以成功体现了变革型领导中的理想化影响（魅力），陈大鹏给林东华树立榜样，林东华认同陈大鹏，并愿意仿效他。

当然，领导者通常有较高的道德标准、道德行行为，追随者期望他们能正确行事。

领导者受到对他们依赖的追随者的尊重，他们给追随者提供一个目标远景，给予追随者一种使命感。

陈大鹏鼓励林东华参加了电信的客户经理的相关培训班，期望林东华在个人业绩提高的同时也一并给团队的业绩提升带来积极的影响，促使林东华改变原来消极怠工的状态，把个人团队的业绩提升都视为努力方向，增强团队意识。

这里体现了变革型领导因素中的鼓舞干劲，陈大鹏对林东华寄予很高的期望，通过动机激励他参加培训班提高个人业绩并同时投身于实现组织远景的事业中去。

当然在鼓励实践的过程中，陈大鹏利用信条和情绪感染力来凝聚组织成员的力量以取得比个人利益更大的成就，以此来增强了团队精神。

在林东华发展不好的业务领域，陈大鹏和他一起跑业务，鼓励林东华与客户多沟通，林东华通过思考逐步总结出了一套业务的工作经验，工作业绩比以往有很大的提高，一时成为全公司的学习对象，陈大鹏在管理员工，激发员工工作动机，高效完成组织目标上获得成功经验。

在这个方面体现出了变革型领导因素中的智力激发，陈大鹏作为领导者激发林东华进行创造和革新，对自己的和领导者的信念提出质疑，支持林东华尝试新理论、创造出革新性的新方法来解决组织的问题，鼓励追随独立思考问题和仔细解决问题。

陈大鹏深入与林东华沟通，了解到林东华缺乏自信的一部分原因是他劳务工的身份，陈大鹏承诺在今后的改革调整中，劳务工与普通员工尽量做到同功同惩，并指出如果业绩提升也可以逐步改变劳务工的身份最后林东华也通过竞争上岗去新的岗位担任了重要职务，与电信公司签订了长期的劳动合同，从这里体现出了变革型领导因素中的个别化关怀，陈大鹏创造了一种支持性氛围，仔细聆听林东华的需求，了解到他的特别情况，对他进行个别指导和帮助，在帮助林东华自我实现时，陈大鹏扮演着教练和建议者的角色，帮助林东华通过自我挑战获得成长，最终取得成功。

案例
陈大鹏，中专毕业后就在某邮电局做驾驶员，在业余的时间学习函授大专计算机课程。

2000年宽带业务蓬勃发展，陈大鹏开始做宽带家庭安装业务，由于专研业务，能力突出，陈大鹏被领导委派负责宽带家庭安装业务，后又担任商业客户宽带技术支撑人，领导9~10人团队。

现担任是某电信公司的区域中心。

经理陈大鹏负责的中心是公认的出人才的部门，近年来，公司许多管理团队和部门都在陈大鹏负责的中心挑选人才，反而新来的员工或者是大家认为不行的人都送到陈大鹏这里，陈大鹏认为每个人的能力是看领导怎么去发掘和利用，通过一定的锻炼和自身的努力，员工的能力一定会得到提升。

他经常与下属沟通，激发他们的工作动力。

林东华是部门的落后分子，态度消极，业绩不好，同事关系也不融洽。

陈大鹏深入了解后认真分析了他的特点，认为林东华有一定的工作能力，聪明，愿意钻研业务，由于是劳务工的身份，缺乏自信，对自身前途和职业规划感到迷茫。

陈大鹏首先考虑林东华最关心的劳务工没有发展前途问题，他搜集了一系列的劳务工的资料，如实与上级领导反映汇报，对林东华承诺，在今后改革调整中，劳务工与普通员工尽量做到同功同惩，通过提高个人业绩体现个人价值，逐步改善现有的状况，与整个团队共同提升。

陈大鹏平时与林东华坦诚沟通，在公司晨会上整理一些榜样事例，把个人从驾驶员奋斗到现在的经历与他分享，促使林东华了解自己，相信只要努力他也能够做到成功。

陈大鹏鼓励下属员工多参加学习培训，部门内部制定激励制度，把参加学习培训获奖与年终评分和绩效考核挂钩。

在陈大鹏的鼓励下，林东华参加了电信的客户经理的相关培训班，并在同期培训班结业考试中获得了很好的名次。

陈大鹏帮助林东华提高业绩，在林东华发展不好的业务领域，和他一起跑业务承担失败的责任。

逐步地，林东华做的业务都得到了一定的回报，还总结出了一套业务的工作经验，一时成为全公司的学习对象。

工作业绩比以往有很大的提高。

配合部门制度调整，林东华签了一个长期的劳务合作，他的工资待遇各方面也就做了调整。

整个公司对他的印象都发生了很大的改变。

稍后，总公司有升职机会林东华很犹豫，不敢报名，陈大鹏鼓励他去报名经过激烈竞争，林东华从200多人中脱颖而出，成为11名入选人员。

后来他也从普通员工做起逐步担任当地部门的管理岗位。