管理学篇组织篇
管理学理论与实践_组织篇[组织行为管理推荐]
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一、古典组织理论
古典组织理论强调以工作需要为中心，以努力完成工作为唯一目标，主要依靠 权力来维系组织成员之间的相互关系。其代表人物有法约尔、韦伯等人。
古典组织理论强调以下5点： 1．绝对的权力 2．高度集中的决策 3．金字塔式的组织结构 4．严格的教条式监督 5．限制个人发展
一、新古典组织理论
新古典组织理论强调以人为中心，组织目标通过每个成员的参与来实现，人际 关系是维系组织完整的重要支柱。其代表人物有梅奥、巴纳德等人。
2）确定执行关系，从而把组织 目标。
上下左右联系起来。
3）明确为了实现目标所必需的
3）与管理的其他职能相结合， 各项业务工作和活动，并加以分
以保证所设计和建立的组织结构 类。
有效地运转。
4）根据可利用的人力、物力及
4）根据组织内外部要素的变化， 利用它们的最佳途径来划分各类
适时地调整组织结构。
业务工作活动。
二、扁平结构与直式结构
扁平结构
直式结构
优点：缩短上下级距离，密切上下级 优点：直式结构具有管理严密、分工
关系，信息纵向流通快，管理费用低， 明确、上下级易于协调的特点。
被管理者有较大的自主性、积极性和
满足感，更好地选择和培训下属成员。
缺点：由于不能严密地监督下级，上
下级协调较差，管理宽度加大了，也 缺点：层次较多，带来的问题也较多。
它表现出如下的特点。 1．权力来自接受 2．推行参与决策 4．活泼的协调式监督 5．鼓励个人发展
三、权变组织理论
权变组织理论核心在于把组织看做一个“有机”的“系统”。组织的结构和职 能必须以组织所处的外部或内部的许多环境情况因素为基础，并依据基础的不 同而不同。
影响组织权变的因素主要如下：
管理学第三篇组织
a:管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组b:织内部所有的活动
管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作
组织设计的目的?
1、通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求
2、能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源
3、同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任
组织生命周期各个阶段的特点：
a) 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化
b) 集合阶段：偏重于集权制、欠规范
c) 规范化阶段：呈现官僚制特征
d) 精细阶段：僵化、衰退
组织设计任务的实质？
按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。
组织的部门化？
（2）战略的影响
战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段——单一组织结构；
地区开拓阶段——建立职能部门；纵向联合发展阶段——建立职能结构；产品多样化阶段——建立产品型组织结构。
梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：
按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门
优点：
? 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动
? 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性
? 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
2、由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权
管理学组织论文六篇
管理学组织论文六篇管理学组织论文范文1学习型组织究竟是什么？学习型组织的绩效管理又是怎样的呢？看看论文频道的人力资源管理论文供应的有关于学习型组织的绩效管理论文介绍，你会有所了解。
内容如下：论构建学习型组织的绩效管理(1) 一、学习型组织绩效管理特征分析 1．学习型企业和等级权力掌握型企业的对比分析。
概括起来，目前世界上全部的企业，不论遵循什么理论进行管理，不外乎两种类型："等级权力掌握型'企业和"学习型'企业。
前者以等级为基础，权力为特征，是一种对上级负责的垂直的纵向线性系统，它强调"制度＋掌握'的管理方式；后者是以共同愿景为基础，团队学习为特征，是一种扁平化的横向网络系统，它强调"学习＋激励'的管理方式。
前者是为了使成员能够更努力地工作，企业达到更高的产值和利润；后者使组织成员更聪慧地工作，重视增加企业的学习力，不断提高群体智商，使组织成员活诞生命的意义，自我超越，不断创新。
前者在工业经济时代前期发挥了有效的作用，它对指挥生产、工作的有序进行具有乐观的意义；后者在工业经济后期，特殊是进入了信息时代、学问经济时代，发挥的作用将越来越明显。
2．学习型组织的绩效管理特征。
由于学习型组织的成员通过五项修炼，建立了共同的愿景，对组织的目标有明确的熟悉，并且能够乐观地去为实现目标而努力。
组织成员的心智模式得到了改善，克服了自我防卫的封闭意识，对产品和服务具有很强的责任心和主动性，在处理和解决问题时具有系统思索的思维方式，组织的每个成员都知道自己的行为对整个团队的影响、对组织实现目标的影响，因此，学习型组织的绩效管理与一般等级权力掌握型企业的绩效管理具有不同的目的、不同的要求，在过程的表现上也有所不同。
（1）学习型组织在衡量企业绩效时，不仅关注产值的提高和财宝的增加、股东的满足，它更关注客户群体、环境主义者以及组织学习力、员工技能的提高、企业形象的提升，如图1所示。
《管理学》第三篇组织
事业部制组织结构
按产品、地区或市场划分部门，各事业部独立核 算、自负盈亏，有利于发挥各事业部的积极性、 主动性和创造性。适用于规模较大、产品多样、 市场分散的组织。
组织结构的变革与发展
01 组织结构变革的动因
领导力发展
培养具有战略眼光和变革 能力的领导者，推动组织 变革和绩效提升。
建立有效的激励机制
通过合理的薪酬和奖励制 度激发员工的积极性和创 造力。
06
组织发展
组织发展的定义与目标
组织发展定义
组织发展是指通过系统的方法和工具，对组 织的结构、流程、文化等进行全面规划和改 进，以实现组织的战略目标。
组织绩效的定义
组织绩效是指组织在实现其目标过程 中的效率和效果。它反映了组织在实 现其目标、满足其利益相关者需求方
面的表现。
非财务指标
如客户满意度、员工满意度、内部流 程效率等，用于衡量组织的综合绩效。
财务指标
如利润、收入、成本等，用于衡量组 织的经济绩效。
平衡计分卡
一种综合性的绩效评估工具，将组织 的战略目标转化为可操作的绩效指标。
书面沟通
通过书面形式进行，如电子邮件、信函、 备忘录等。
非正式沟通
通过非正式渠道进行，如私下交流、小道 消息等。
口头沟通
通过口头形式进行，如面对面交流、电话、 视频会议等。
组织沟通的障碍与解决策略
信息过载
由于信息量过大，导致接收者无法有效处理。解决策略包 括筛选信息、优先处理重要信息、定期回顾和整理信息等。
语义障碍
由于语言或语义上的差异，导致信息传递和理解出现偏差。 解决策略包括明确语言和语义，使用简明扼要的词汇和句 子，以及进行反馈和确认等。
邢以群《管理学》章节题库(含考研真题)组织篇组织结构的设计【圣才出品】
第八章组织结构的设计一、概念题1．组织（东财2010研；武汉理工2006研）答：组织是指两人以上的群体组成的有机体。
它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。
如果把组织当作动词来理解，则是指一群人为了达到一个共同目标，通过人为地分工和职能分化，形成一定的层级体系和制度来协调其成员努力的活动。
组织的产生源于个人无法使自己的需要得到满足。
因为个人能力的局限而无法独立实现自己的目标，必须依赖他人的帮助，从而产生了协作的需要。
组织的任务就是将分散的个人结合成一个有机整体。
（1）组织有三方面特征：①一定的组织具有一定的共同目标；②组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构；③为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。
（2）组织按其设立的宗旨不同可分为经济组织、政治组织、军事组织、文化组织、宗教组织等等。
一定的组织总是与一定的内、外部环境相关联。
随着内、外部环境的改变，必须对组织进行调整和修正，组织不是一种静态的封闭系统，而是一种动态的开放系统。
2．组织结构（中南财大2009研）答：组织结构是指一个组织实体构成的框架体系。
组织结构有三层含义，即复杂化、正规化和集权化。
具体如下：（1）复杂化。
指组织分化的程度。
各种组织由于规模大小不一，组织内部劳动细致分工的差异，导致横向与纵向的管理幅度与层次关系各不相同。
组织单位的地理位置分布越是广泛，人员与活动的协调、控制就越是困难，这就决定了组织结构的复杂化。
（2）正规化。
指组织内部的人员行为规范化的程度。
组织要依靠规则和程序来引导员工的行为。
一个组织为实现共同目标，必须确定员工行为的规范准则，为各个岗位制作各种规定，指示员工可以做什么以及不可以做什么。
一个组织建立的各种规章条例越多越完善，它的组织结构就越正规化。
（3）集权化。
指决策制定权掌握在什么人手里。
每一个组织都形成自己特有的职位或职务结构，必然会产生职权、授权与分权的问题。
《管理学》组织篇章测试答案
1. (单选题)影响有效管理幅度的因素不包括D• A. 管理者和被管理者的工作内容• B. 管理者和被管理者的工作能力• C. 管理者和被管理者的工作条件• D. 管理者和被管理者的工作报酬2. (单选题)下列因素中不利于管理幅度扩大的因素是C• A. 计划制定得详尽周到• B. 主管的综合能力、理解能力、表达能力强• C. 下属的工作地点在地理上比较分散• D. 工作环境稳定，变化不大3. (单选题)规模的扩大对组织结构的影响不包括B• A. 分权化• B. 集权化• C. 规范化• D. 专职管理人员的数量增加4. (单选题)下列关于“产品部门化”的事业部制组织结构的优势，不正确的说法是B• A. 有利于促进企业内的竞争• B. 有利于节约成本，减少机构的重复设置• C. 有利于企业及时调整生产方向• D. 有利于高层管理人才的培养5. (单选题)下列技术类型中，集权程度比较高的是B• A. 单件小批量生产• B. 大批量生产• C. 流程生产6. (单选题)扁平结构的组织具有的优点不包括B• A. 信息传递速度快• B. 每位主管能够对下属进行详尽的指导• C. 有利于下属发挥主动性和首创精神• D. 信息失真的可能性小7. (单选题)下列哪类企业最适合采用矩阵制组织结构C• A. 纺织厂• B. 医院• C. 电视剧制作中心• D. 学校8. (单选题)矩阵制组织的主要缺点是A• A. 多头指挥• B. 分权不充分• C. 对项目经理要求高• D. 沟通不畅9. (单选题)一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门C• A. 职能• B. 产品• C. 地区• D. 矩阵结构10. (单选题)某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令，以下哪种说法指出了导致这种现象的本质原因？D• A. 该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题• B. 该公司在组织设计上采取了职能结构• C. 该公司的组织层级设计过多• D. 该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则11. (单选题)企业中管理干部的管理幅度，是指他A• A. 直接管理的下属数量• B. 所管理的部门数量• C. 所管理的全部下属数量• D. B和C12. (单选题)某公司随着经营范围的扩大，其由总经理直辖的营销队伍人员也从3人增加到100人。
管理学周三多第三版第三篇组织
层级设计需要解决的主要问题： 集权与分权
职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定 权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 职位—职权—职责 巴納德认为：职权的接受前必须具备四个条件： 下属必须能够了解沟通的内容； 下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的 下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的 下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能 逾越他们的能力和服从范围。
第二节 组织的部门化
基本原则：
1、因事设职与因人设职相结合的原则。事事有人做； 人
尽其能、人尽其用
2、分工与协作相结合的原则。 分工是为了提高效率，但过
度分工也会降低效率，所有分工后要强调协作
3、精简高效的部门设计原则：局部利益服从整体利益；在保
证组织目标的前提下，力求人员配置和部门设置精简合理，即 不仅事事有人做，而且人人有事做，工作任务饱满，部门活动 有紧密有序。
影响集权与分权程度的主要因素
⑴组织的规模的大小。越大，越分权 ⑵政策的统一性。要求高，越集权 ⑶员工的数量和基本素质。有保证，越分权 ⑷组织的可控性。关键部门要集权；其他部门
相对分权后要进行有效控制 ⑸组织所处的成长阶段。从小到大，逐渐分权
授权
授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努 力工作，而把某些权力或职权授予下级。 孔茨认为：授权的含义略大于分权，分权是授 权的一个基本方面。授权是上级把权力授予下 级，分权是上级把决策权分配给下级。 授权的含义有： 分派任务 授予权力或职权 明确责任
第三篇 组织
第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第九章 人力资源管理
第十章 组织变革与组织文化
第八章 组织设计
管理学第四篇组织
六 直线与参谋
直线关系 参谋关系
直线关系：上下层级 之间命令与服从的 关系；
参谋关系：组织内各 级专业技术管理者 向直线管理人员提 供信息 咨询 建议; 支持与协助直线主 管工作的关系
总经理 总经理助理
人事副总 运营副总 采购副总 运营单位经理
人事 运营 采购 其他
直线关系与参谋关系
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七 管理幅度与管理层次
人事部 销售部 采购部 质检部
车间主任
车间主任
车间主任
人事组
质检组
班组长
班组长
班组长 37
3对直线职能制的评价
特点: 两套系统: 纵向的直线指挥系统;横 向的职能参谋系统;职能机构无指挥权
优点:领导集中;职责清楚;克服了职能制多头 领导的缺陷;效率高
缺点: 缺乏横向互通；缺乏弹性；加重了上 层领导负担等
强制权力；奖赏权力； 专家权力；感召权力
8
四 授权
1 授权：指管理者将自己的部分决策权或职权 转授给下属的过程
2 授权的过程1分派职责；
2委任职权；
3建立责任
3 授权的原则：
1责任不可委任原则 2统一指挥原则
3权责对等原则
பைடு நூலகம்
4授权明确原则
9
五 集权与分权
集权与分权 集权意味着职权集中到较高的管理层 分权则表示职权分散到整个组织中 集权与分权是一个相对的概念
化的组织结构 3纵向联合和持续发展阶段：采用产品事业部或矩阵式组织结
构 4多元化经营阶段：建立集团型组织结构或者由若干战略经营
单位组成的联合舰队式组织结构
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2 组织环境
稳定与否 复杂与否都影响结构 在相对稳定的 环境中;组织结构更多的是具有等级关系严格 规章 制度详细刻板 职责分工明确 工作程序固定的机械 式组织特征；竞争激烈 存在多种不确定因素的环 境中;组织结构就具有更多的灵活性;体现出强调合 作与横向沟通 等级关系和权责界限相对模糊的有 机式组织特征
管理学组织篇综合练习
组织篇综合练习一、单选题1.既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统，这是哪种组织结构形式？（）A. 直线职能制B. 事业部制C. 矩阵制D. 委员会2.由一群人组成，成员权力平等，并依据少数服从多数的原则决定问题，这是哪种组织结构形式？（）A. 直线职能制B. 事业部制C. 项目组D. 委员会3.一家产品单一的跨国公司在世界许多国家和地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分？（）。
A．职能B．产品C．地区D．矩阵结构4.为完成某个特定的任务而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起，这是哪种组织结构形式？（）A. 直线职能制B. 事业部制C. 项目组D. 委员会5.某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令，以下那种说法指出了导致这种现象的本质原因？（）A．该公司在组织设计上采取了职能结构B．该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题C．该公司的组织层次设计过多D．该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则6.前景公司是一家设计工程公司。
目前,公司总经理安排他的助理去洽谈一个重要的工程项目。
这个项目对于公司发展有很大影响。
但是由于助理年轻、经验不足导致考虑欠周到,最终合同被别的公司中途截走。
对于这件事,公司董事会开会讨论如何处理这个问题。
在会议上大家看法不一。
你认为哪个更为合理? （）A．助理既然承担了这项任务,就应该对失败承担完全的责任B．总经理已将此项任务委托给助理,因此对失败不应承担责任C．总经理应该承担全部的责任D．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任7.对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理，这是哪种组织结构形式？（）A. 直线职能制B. 事业部制C. 项目组D. 委员会8.某一岗位或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权力，属于哪种性质的权力类型？（）A. 直线权力B. 参谋权力C. 职能权力D. 岗位权力9.如果你是一位公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你应（）。
(自考)管理学原理(重点规划)第三篇-组织工作
第三篇组织工作(七）组织工作的含义1、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。
2、组织结构:是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
3、组织工作的内容：1.组织职位设计2.组织结构纵向划分3。
组织结构横行划分4.职权配制5.组织结构的协调6。
组织结构的调整4、组织工作的特点:1.组织工作是一个过程2.组织工作是动态的3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响5、影响组织结构选择的因素：1.技术2。
外界环境3。
组织的规模4。
组织的生命周期5.组织的战略6、组织工作的原理：1.目标统一原理2。
分工协作原理3.管理宽度原理4。
责权一致原理5.集权与分权相结合的原则6.稳定性与适应性相结合的原理7、目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。
8、分工协作原理：是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干高效.9、管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当,就越能够保证组织的有效运行。
10、责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织结构就越有效。
11、集权与分权相结合的原则:是指对组织中职权的集权与分权的关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效运行。
12、稳定性与适应性相结合的原理:是指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。
(八)组织结构设计与类型1、职位设计：就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。
2、专业化分工的优缺点：优点：1.有利于提高人员的工作熟练程度2.有利于减少因工作变换而损失的时间3。
有利于使用专用设备和减少人员培训的要求缺点:员工因工作单调乏味,产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量.3、为避免过度专业化分工，职位设计的做法：1.职位扩大化2.职位轮换3。
管理学 第一章 组织与管理
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第三节 管理者的角色和技能
• 一、 管理者的角色 亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）提出管 理者在管理活动中扮演着10种不同的但却是高度 相关的角色。 • （一）人际角色 挂名首脑、领导者、联络者 • （二）信息角色 监听者、传播者、发言人 • （三） 决策角色 企业家、混乱驾御者、 资源分配者、谈判者
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角色 信息传递方面 4．监听者
描述 寻求和获取各种特定的信息 （其中许多是即时的），以便 透彻地了解组织与环境；作为 组织内部和外部信息的神经中 枢 将从外部人员和下级那里获得 的信息传递给组织的其他成员 ——有些是关于事实的信息， 有些是解释和综合组织的有影 响的人物的各种价值观点 向外界发布有关组织的计划、 政策、行动、结果等信息；作 为组织所在产业方面的专家
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• （3）管理的客体是组织活动及其参与要 素。 • （4）管理是一个包括多阶段、多项工作 的综合过程。 • 二、管理的内容 • （一）横向分析：是从管理涉及的内容 这个角度去进行研究的。 • 业务管理 • 人事管理 • 财务管理
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• （二）纵向分析：是从过程的角度来考 察组织管理内容的。 • 1、计划：是对未来活动如何进行的预先 筹划。 • （1）研究活动条件； • （2）制定业务决策； • （3）编制行动计划。 • 2、组织：为了能够实现计划，还必须落 实到组织的每个环节和岗位上。这是组 织工作的任务。
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• （二）系统的特征 1、整体性。是系统的基本特征，主要表现在 两个方面：从构成上来看，系统是由若干既相 互联系又相互区别的要素（子系统）构成的整 体；从功能上来看，系统的整体功能依赖于要 素的相互作用。 2、相关性。系统各要素之间相互制约、相互影 响、相互依存的关系。 3、有序性。要素相互作用的层次性和相互作用 的方向性。 4、与外部环境的相互适应性。
邢以群《管理学》课后习题组织篇人员的配备【圣才出品】
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职责履行情况作出评价。
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通过不断的培训和考核，不仅为组织获得合适的人员提供了保障，而且促使员工随着组
织的发展不断成长，从而始终保持人与事的动态最佳组合，最终达到组织发展和员工成长的
双重目的。
2．人员配备的基本原则是什么？ 答：为了求得人与事的最佳组合，在人员配备中必须遵循一定的原则。 （1）因事择人、适应发展原则 因事择人是人员配备的首要原则，它要求在人员配备过程中，根据工作需要配备具备相 应知识和能力的人员，同时，为了适应组织发展的需要，在岗位设置和人员配备过程中，要 留有一定的余地。 （2）因材器使、客观公正原则 ①因材器使就是要求在人员配备过程中，根据一个人的特长和兴趣爱好来分配不同的工 作，以最大限度地发挥其才能和调动其积极性。 ②客观公正原则要求在人员配备过程中，明确表明组织的用人理念，为人们提供平等的 就业、上岗和培训机会，对素质能力和工作绩效进行客观的评价，以最大限度地获得社会和 员工的理解与支持。 （3）合理匹配、动态平衡原则 ①合理匹配是指人员配备除了要根据各个岗位职责要求配备相应的符合岗位素质要求 的人员以外，还要求合理配置同一部门中不同岗位和层次间的人员，以保证同一部门中的人 员能协调一致地开展工作，充分发挥群体的功能。 ②动态平衡原则要求组织根据组织和员工的变化，对人与事的匹配进行动态调整。
5．人员招聘过程一般由哪几个环节构成？
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答：（1）招聘计划的制定 ①确定招聘机构 明确招聘需求以后，首先要确定负责筹划并实施招聘活动的责任机构。 ②分析招聘信息 招聘责任部门或人员明确以后，招聘人员就要着手根据组织人力资源补充计划，分析组 织现有的人力资源使用状况和外部劳动力市场供求状况，了解组织所需要的人员能否从组织 内部调配等，同时要了解本次招聘所需要的成本开支，为以后制定招聘方案、明确招聘途径 和招聘宣传重点奠定基础。 ③制定招聘方案 招聘方案应包括以下各项内容：需要招聘的岗位、数量，各岗位人员的录用条件，招募 的区域范围和招聘起止时间，招聘的程序安排及各阶段的时间安排，招募促进措施。招聘测 试方法及内容，各项工作的责任人，招聘的费用开支预算等。 （2）招募途径的选择 ①内部招聘 组织内部招聘的方式是“布告”招聘，即在本单位的布告栏中张贴招聘启事，动员符合 条件的本单位人员应聘。 ②外部招聘 组织外部招聘是常规性途径，外部招募的途径多种多样，大致可归结为以下几种： a．广告招募：通过在媒体刊登招聘启事的方式招募人员； b．校园招募：由组织派人到学校招募毕业生中的求职者； c．劳动力市场：一种由人力服务机构组织的有众多用人单位参加的大型招募活动； d．职业介绍所（包括人才网、“猎头”公司）：以付费方式委托外部职业介绍机构物
管理学《组织》篇习题
第五章组织一、单选题1.为实现共同目标而一起工作的群体就是( )A 管理B 管理者C 决策D 组织2.矩阵制组织结构违反了以下原理中的( )A 专业化分工B 统一指挥C 控制幅度D 责权一致3、直线型组织结构一般只适应用( )A需要按职能专业化管理的小型组织 B 没有必要按职能实现专业化管理的小型组织C 需要按职能专业化管理的中型组织D 需要按职能专业化管理的大型组织4、事业部组织结构中的多事业部实行( )A 统一经营,单独核算B 统一经营,统一核算C 独立经营D 独立经营,独立核算5、将职能部内化与产品部内化优点结合起来而形成的组织结构称( )A 事业部B 动态网C 委员会D 矩阵6、关于组织中三种职权类型的说法正确的就是( )A 每一管理层的管理者都应具有职能职权B 直线与职能基本上就是一种职权关系C 参谋职权职能由业务与参谋部门的负责人来行使D 职能职权的出现带来了多头领导7、若一个组织共有非管理人员4096人,管理幅度就是6,那么,管理层次、管理人员的数量分别为( )A 6 365B 4 585C 3 273D 4 2738、若一个管理者直接控制的下属人员数量为2,则各种可能存在的关系数量为( )A 1B 2C 4D 69、幅度过宽控制的缺陷就是( )A 增加管理成本B 降低管理的有效性C 加长组织内部信息的传递渠道D 减慢信息传递速度,影响组织效率的提高10、非事务性增多,会使管理幅度( )A 增加B 减少C 不变D 不确定11、职能部门化的优点就是( )A 有利于充分合理地利用专项资产B 通过设定不同部门来满足需求C 能协调并对市场做出灵敏反应D 符合组织活动的专业化要求12、部门化原则就是组织设计遵循的重要原则,根据这一原则,组织部门化的方式包括( )A 职能部门化产品或服务部门化业务部门化顾客部门化流程部门化B 职能部门化产品或服务部门化地域部门化流程部门化C 职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾客部门化流程部门化D 职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾客部门化13.组织就是管理的基本职能之一,它就是由( )三个基本要素构成。
邢以群《管理学》课后习题组织篇权力的分配【圣才出品】
第十章权力的分配1．什么是权力？在一个组织中，谁拥有权力？答：权力是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。
在一个组织中，任何一个组织成员都拥有为实现组织目标而开展活动的权力——岗位职权，但作为管理者，他们还拥有指挥他人行动的特殊权力——指挥权。
2．在一个组织中，有哪几种权力类型？它们之间有什么关系？答：（1）在组织中存在三种不同性质的权力：①直线权力，组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。
直线权力是管理者所拥有的特殊权力，它与等级链相联系，在组织等级链上的管理者一般都拥有直线权力，他们一方面接受上级指挥，另一方面有指挥下级的权力。
②参谋权力，组织成员所拥有的向其他组织成员提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。
③职能权力，某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。
（2）直线权力与参谋权力之间的关系直线权力是命令和指挥的权力，参谋权力是协助和建议的权力，参谋的职责是建议而不是指挥，只有当他们的建议被管理者所采纳并通过等级链向下发布指示时才有效，由此可见直线权力与参谋权力之间的关系是“参谋建议、直线指挥”的关系。
包括两层含义：①直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成员或参谋人员的意见。
②这两种权力之间性质的不同。
参谋权力是咨询性的，行使参谋权力的人员可以向直线人员提出自己的意见和建议，但不能把自己的认识、想法等强加给直线人员，或直接发号施令；指挥的权力应由直线人员来行使，由直线人员来决定方案的取舍及发布指令，并承担最后的责任。
（3）直线权力与职能权力之间的关系职能权力是由直线权力派生的、限于特定职能范围内的直线权力，因此直线权力和职能权力之间的关系应是“直线有大权、职能有特权”的关系，即指在一个组织中，直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权力以外的大部分直线权力；职能部门的管理人员则除了拥有对本部门下属的直线权力外，还拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围之内对其他部门及其下属部门发号施令。
管理学原理案例(组织篇)
管理学原理案例(组织篇)案例一巴恩斯医院下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天,地点在圣路易斯的巴恩斯医院。
黛安娜•波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话,要求立即作出一项新的人事安排。
从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事.他告诉她马上过来见她。
大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。
“戴维斯博士,我再也干不下去了，”她开始申述:“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人.我已经尽最大的努力适应这种工作,但看来这是不可能的。
让我给举个例子吧。
请相信我，这是一件平平常常的事。
像这样的事情,每天都在发生。
“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊（医院的主任护士）给我的。
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，侨伊斯(黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生(外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过,但雷诺兹坚持说只能这么办。
你猜侨伊斯怎么说？她叫我立即让这些护士回到产科部.她还说，一个小时以后,她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。
一家医院就只能这样运作吗？讨论题：1、这家医院的正式指挥链是怎样的？2、有人越权行事吗？3、戴维斯博士能做些什么改进现状?4、巴恩斯医院的结构并没有问题.问题在于黛安娜·波兰斯基不是一个有效的监管者。
对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。
5、波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求？分析说明组织设计的过程中要注意多项原则:合理的专业分工、合理的管理幅度、权责对等、统一指挥、执行与监督分离等。
管理学课件第六章-组织
2.职能制（Functional structure）：领导与专业指挥
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特点： 按照组织所承担的职能来组织工作活动，将业务性质相似，所需 要的业务技能相近，与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组 合在同一个部门中。 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；充分发挥专业化分工的优势，有利于交流沟通、提高技能水平，减少人员和设备的重复配置；减轻直线领导人员的工作负担，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。 缺点：不利于培养进行全面管理的高层次、综合性管理人才。职能部门之间缺乏协调，它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象；由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
常见组织结构形式
三、组织结构
组织结构设计
1.直线制(Line structure)：军队
是人类社会各种组织存在的最基本形式，这种组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直线垂直领导。
特点：
一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令； 所有管理职能都由一个领导者承担。 优点：简单明确，权责清楚、统一指挥。 缺点：① 要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自处理 许多业务，需全面领导者； 领导者忙于日常业务，不能有效决策 缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务发展的要求。因此，直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
1.环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。 特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
管理学《组织》篇习题
第五章 组织一、单选题1．为实现共同目标而一起工作的群体是 A 管理 B管理者 C 决策 2．矩阵制组织结构违反了以下原理中的 A 专业化分工 B 统一指挥3. 直线型组织结构一般只适应用（ A 需要按职能专业化管理的小型组织需要按职能专业化管理的中型组织 D 需要按职能专业化管理的大型组织事业部组织结构中的多事业部实行（统一经营，单独核算 B 统一经营，统一核算 独立经营D 独立经营，独立核算将职能部内化与产品部内化优点结合起来而形成的组织结构称（参谋职权职能由业务和参谋部门的负责人来行使）三个基本要素构成。
B 目标、部门和效率D 目标、部门和人员 最有利于培育全面管理能力的主管人员的方式是（B 按人数划分部门） 组织）控制幅度 D 责权一致B 没有必要按职能实现专业化管理的小型组织4. 5. 事业部B 动态网C 委员会 矩阵6. 关于组织中三种职权类型的说法正确的是（每一管理层的管理者都应具有职能职权直线和职能基本上是一种职权关系D 7. 若一个组织共有非管理人员 分别为（ ）A 6 365B 4 585C 3 273职能职权的出现带来了多头领导 4096 人，管理幅度是6，那么，管理层次、管理人员的数量8. 若一个管理者直接控制的下属人员数量为 D 6） D 4 2732，则各种可能存在的关系数量为（A 1B 2C 49. 幅度过宽控制的缺陷是（ A 增加管理成本 B C 加长组织内部信息的传递渠道10. 非事务性增多，会使管理幅度（ A增加 B 减少 C 不变 D 11. 职能部门化的优点是（） A 有利于充分合理地利用专项资产 C 能协调并对市场做出灵敏反应降低管理的有效性 减慢信息传递速度，影响组织效率的提高 ）不确定12. 部门化原则是组织设计遵循的重要原则， 业务部门化 地域部门化 地域部门化 地域部门化A 职能部门化B 职能部门化C 职能部门化D 职能部门化产品或服务部门化 产品或服务部门化 产品或服务部门化 产品或服务部门化通过设定不同部门来满足需求 符合组织活动的专业化要求 根据这一原则， 顾客部门化 流程部门化 顾客部门化 顾客部门化 组织部门化的方式包括 流程部门化 流程部门化13．组织是管理的基本职能之一，它是由（ A 目标、原则和结构 C 目标、部门和关系14．下列划分部门的形式中， A 按地区划分部门C 按职能划分部门D 按时间划分部门15．如果产品需要满足不同文化和传统的顾客的特殊需要，组织设计最好为（A 矩阵B 区域C 产品事业部D 产品和区域相结合16．容易产生“隧道视野”的部门划分方式是（）A 产品B 流程C 职能D 服务17. 政府机构中，人事、司法、教育等部门的设置是按（）A 行业B 产品C 顾客D 职能业务市场差别很大。
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阐述了人力资源规划的基本过程与内容； 描述了人员招聘的基本过程；介绍了 考核的目的与作用、基本原则，考核 的方式方法、基本步骤。
本章的教学内容
第五节 权力及其类型 从权力的定义出发，探讨了不同的权力
类型及其相互之间的关系。 第六节 授权与授权方法 分析了授权的益处，探讨了授权的基本
【思考题】组织结构与组织、组织成员之间 有怎样的关系？
图：海南大学党政管理机构设置
二、组织理论概述
所谓组织理论指有关组织结构和组织关系 的系统设想。 1. 古典组织理论 u 着重点是结构因素（主要秩序/因素稳定性 /组织目标/标准化/规章制度）。 一是神秘化的组织。如宗教组织，权力基于 领导者的个人魅力。
二是传统的组织。如“世袭制”和“封建制” 组织，权力基于先例和惯例。
三是理化—法律化的组织。如韦伯的“官 僚型组织”，权力建立在职位基础上。
u 从静态的角度出发，以效率为目标来 研究组织内部结构与管理的合理化，
只考虑组织内部的因素，而不考虑外 部环境的影响。
图：蒙牛生产车间
图：蒙牛挤奶车间
2. 行为组织理论 u行为因素（相互之间的关系/群体参与/
第六篇 组织篇
本章的教学内容
第一节 组织设计理论综述 简要介绍各种组织设计理论的基本观 点。
第二节 常见的组织结构形式 详细介绍了直线—职能制、事业部制、
矩阵制、项目组、委员会等常见的组 织结构形式各自的优缺点及其适用场 合。
本章的教学内容
第三节 人员的配备
叙述了人员配备的基本要求、工作内容 及其应该遵循的基本原则。
沟通程序 自上而下逐级传递，员工认为 这样的信息是不可信的
人际关系 严禁个人交往，下属对本组织 的目标、活动等无发言权
决策过程 实行集权制，权力集中于上层
目标制定 由最高层领导制定，不采用集 体制定目标的方法
控制方式 采用集权式控制方式，强调对 失职者追究责任和处罚
效果
员工士气低落，工作被动，管 理者不爱惜人力资源，不注意 对人的培训
持续性流水 6
15
作业
4
8：1
7
5：1
10
2：1
图：青年中心中国移动示范点 中国移动自助营业终端机
图：北京国际车展开幕
图：汽车制造
3、外部环境因素
处于相对稳定环境中的组织宜采用机械 式结构；而处于不稳定环境中的组织 多采用有机结构。
表8-4 机械结构与有机结构的特点比较
比较项目 适用环境 专业化程度 职权集中程度
非正式的人际交往/激励），如利克特 的“参与型组织”。
u从动态的角度出发，以建立良好的人 际关系为目标，来寻求建立一个符合 人际关系原则的组织。
表8-2 官僚组织与参与型组织的比较
比较项目 第一类系统组织（官僚型）
领导方面 上下级之间缺乏信任；下属无 权参与讨论；领导不愿听取下 属意见
激励方面 用严格的控制和惩罚，结合金 钱刺激来控制员工的行为
2、技术 指为了完成组织目标而进行的各项活动
中所需要的仪器、设备、控制方法等。
【思考题】信息技术的广泛应用，会对 组织结构的设计带来什么影响？
表8-3 不同技术类型的企业组织结构比较
组织结构 管理层 基层管理 行政管理 工人与参
次
幅度
幅度 谋比例
技术类型
单一和小批 3
23
量生产
大批量和大 4
48
量生产
进行分权控制，强调自我控制和自 我解决问题
员工士气高昂，管理者充分理解人 力资源的重要性，注意员工的培训 和发展
图：金融服务人性化 银行大户室
图：飞机上
【思考题】当组织成员要求进修时，官 僚组织与参与组织两种理论指导下的 管理者会采取什么态度？为什么？
3. 系统组织理论
巴纳德认为，任何组织都是一个协作系 统，社会各级组织都是由相互协作的 个人组织的系统，称为正式组织。
机械结构
有机结构
外部环境稳定、简 外部环境变动、复杂、不确
单、确定
定
工作高度专业化 工作专业化水平较低
集中于高层管理者 集中于每一层中有能力的人
如何解决冲突 信息沟通
由领导来解决
由相互作用来解决
通过上下垂直的信 通过劝告、协商和互通信息
息通道
增加平行的横向沟通
对什么忠诚 影响力的基础
对组织制度最忠诚 对任务和群体最忠诚 建立在职权基础上 建立在个人的能力基础上
(1)明确完成组织目标所需进行的活动。
(2)将这些活动按某种模式进行归类。
(3)建立能使各部分活动相互之间协调的 体系。
为什么有的组织中的行政机构屡减不精？
——人人都强调自己的部门如何如何重要， 以至于机构的改组成了敏感的问题，常常 难以精简。
——由于人们过分重视组织机构的作用，常 常每遇到一项新工作，就立即想到要建立 一个新的机构来专门负责。
理者作出，组织结构越来越多地建立在职 能专业化基础上。 分权阶段：采用分权的方法来解决由职能 专业化引起的各种问题，此时，事业部变 得很有吸引力。 参谋激增阶段：为了加强对各部门的控制， 组织内部增设了许多参谋和高级助手。
再集权阶段：参谋激增又导致了直线 与参谋之间的矛盾，为了解决分权和 高度职能化所带来的问题，诱使高层 管理者再度集中决策权力。
任何协作系统，都包含三个基本要素： 协作的意愿、共同的目标和信息的联 系。
u着重点是环境因素（组织的生命周期/ 组织规模/技术/外部环境/其他），如圣 吉的“学习型组织”。
组织的影响因素包括以下方面：
1、组织规模与组织所处的发展阶段 创业阶段：采用灵活的非正规化的组织形
式，决策由高层管理者个人作出。 职能发展阶段：决策越来越多地由其他管
第四类系统组织（参与型）
上下级之间相互信任；上级欢迎下 属参与讨论；上级虚心听取下属意 见
采用经济激励、自我激励、精神激 励等全方位激励方法
上下左右畅通无阻，大家认为这种 信息是准确可靠的
鼓励人际交往，上下级对于各项工 作均有充分的发言权
相对分权，各级管理者对本部门的 问题都有决策权 各级目标由各级管理者集体制定
过程与基本原则。
一、组织工作与组织设计
1、组织工作是设计和维护合理的分工协 作关系，以有效地实现组织目标的过 程。
组织工作的要点: 一是组织结构的设计和变革。
二是组织内部相互关系的确定和维护。
2、组织设计是指进行专业分工和建立使 各部分相互有机地协调配合的系统的 过程。组织结构是组织设计的结果之 一，是实现目标的一种手段。