质量管理行为状态评估

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25. 员工是几乎不具有自制力的被动工作者——让 做什么就做什么 26. 管理者的控制力，来源于既定的准则和流程，以 及事先设定的不可改变的管理机制
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.
企业质量管理行为状态自我评估
Managing Quality Behavior Assessment: A Look at Yourself
Presented by:
2014 年8月
企业质量管理行为状态自我评估
Managing Quality Behavior Assessment:：A Look at Yourself
公司运营管理状态描述
1. 2. 3. 质量计划与企业战略经营计划本来就是一回事，质量目标是经营计划的基石 财务与市场因素左右公司的战略计划 关键的非财务成功指标与财务指标具有同等的重要性
我的 评分
客户 视角
供方 看法
下属 眼光
4.
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公司的质量计划是由质量部门制定并推动实施的
质量计划与企业战略经营计划本来就是一回事，质量目标是经营计划的基石 财务与市场因素左右公司的战略计划 关键的非财务成功指标与财务指标具有同等的重要性 公司的质量计划是由质量部门制定并推动实施的 质量改进既增加成本又不能直接与经营利润相连 质量即没有残次品、与内部规格和标准相一致，因此需要大量的检验 客户被包含在营销和销售部门的职责范围之内 质量是符合客户的要求，需要通过创新让客户觉得“物超所值” 我们让供应商相互竞价，价最低者胜出 公司内部的每一个人都是客户/供应商关系，可用营销的方法进行评估 公司致力于同供应商协同合作并建立战略联盟 我们是“烟囱式”的层级组织结构，各部门业务间层层相连，一步步接近机构的最高领导 公司是由相互依赖的工作流程组成的一个整体，由随时相互转换的内、外部客户/供应商 的“质量链”环 环相接的 公司现行的“下水道”式的流程式组织结构，有利于自我管理团队和基层小组的发展与壮大 我们组织似乎已经习惯于维持它既有的成功法则 管理层形成了一种“维稳心态”：维持现状、防止变化 企业虽然 无法控制外部环境的变化，但是管理层积极变革的态度仍可以规划企业的发展前景、促成持续 改进与创新 公司员工与部门各自独立，研发与制造、销售与设计等部门相互之间很少有交流与合作 公司员工个人与整个团队进行合作，包括自我管理团队、指导委员会和质量小组、所有部门通过职能交叉 团队共同实现系统的最优化 管理者多支持“X理论”模式，即认为：员工懒惰，需要监督和控制，重惩罚、考核，而少奖励 公司认为个人的竞争行为往往会破坏团队合作 管理者多支持“Y理论”模式，即认为：员工积极主动、有责任心，有创造力 管理者应是领导者，下属则应被视为个人流程的管理者而非所谓的员工 公司的奖励系统既激励个人也激励团队 员工是几乎不具有自制力的被动工作者——让做什么就做什么 管理者的控制力，来源于既定的准则和流程，以及事先设定的不可改变的管理机制 员工是公司真正的竞争优势，是各种利益的贡献者，其价值在于其创造力与智力 每一个人都是一位“流程主”，负责为企业、最终客户创造价值
2
与客户和 供应商的 关系
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组织结构
12. 我们是“烟囱式”的层级组织结构，各部门业务间层层相连，一步步接近机构的最高领导 13. 公司是由相互依赖的工作流程组成的一个整体，由随时相互转换的内、外部客户/供应商 的“质量链”环 环相接的 14. 公司现行的“下水道”式的流程式组织结构，有利于自我管理团队和基层小组的发展与壮大 15. 我们组织似乎已经习惯于维持它既有的成功法则 16. 管理层形成了一种“维稳心态”：维持现状、防止变化 17. 企业虽然 无法控制外部环境的变化，但是管理层积极变革的态度仍可以规划企业的发展前景、促成持续 改进与创新
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22. 管理者多支持“Y理论”模式，即认为：员工积极主动、 有责任心，有创造力 23. 管理者应是领导者，下属则应被视为一个流程的管理 者而非所谓的员工 24. 公司的奖励系统既激励个人也激励团队 27. 员工是公司真正的竞争优势，是各种利益的贡献者， 其价值在于其创造力与智力 28. 每一个人都是一位“流程主”，负责为企业、最终客 户创造价值
我的 评分
客户 视角
供方 看法
下属 眼光
26. 管理者的控制力，来源于既定的准则和流程，以及事先设定的不可改变的管理机制
27. 员工是公司真正的竞争优势，是各种利益的贡献者，其价值在于其创造力与智力 28. 每一个人都是一位“流程主”，负责为企业、最终客户创造价值
自我评估得分统计
Scoring the Self-Assessment
6
7
25. 员工是几乎不具有自制力的被动工作者——让做什么就做什么 26. 管理者的控制力，来源于既定的准则和流程，以及事先设定的不可改变的管理机制 27. 员工是公司真正的竞争优势，是各种利益的贡献者，其价值在于其创造力与智力
企业质量管理状态对比：传统管理还是零缺陷管理？
序 评估科目 1 战略计划 与管理 与客户和 供应商的 关系 “传统管理”
3
4
8 激励机制与工作设计
4
3
2
4
5 6
组织结构
3
4
3
4 4
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团队合作 8
组织变革 8
序 评估科目 1 战略计划 与管理
企业质量管理状态分类
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
你公司更加接近“传统管理”还是零缺陷管理？
质量计划与企业战略经营计划本来就是一回事，质量目标是经营计划的基石 财务与市场因素左右公司的战略计划 关键的非财务成功指标与财务指标具有同等的重要性 公司的质量计划是由质量部门制定并推动实施的 质量改进既增加成本又不能直接与经营利润相连 质量即没有残次品、与内部规格和标准相一致，因此需要大量的检验 客户被包含在营销和销售部门的职责范围之内 质量是符合客户的要求，需要通过创新让客户觉得“物超所值” 我们让供应商相互竞价，价最低者胜出 公司内部的每一个人都是客户/供应商关系，可用营销的方法进行评估 公司致力于同供应商协同合作并建立战略联盟
4
组织变革
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团队合作
激励机制 与工作设 计 管理层与 领导力
18. 公司员工与部门各自独立，研发与制造、销售与设计等部门相互之间很少有交流与合作 19. 公司员工个人与整个团队进行合作，包括自我管理团队、指导委员会和质量小组，所有部门通过职能交叉 团队共同实现系统的最优化
20. 21. 22. 23. 24. 管理者多支持“X理论”模式，即认为：员工懒惰，需要监督和控制，重惩罚、考核，而少奖励 公司认为个人的竞争行为往往会破坏团队合作 管理者多支持“Y理论”模式，即认为：员工积极主动、有责任心，有创造力 管理者应是领导者，下属则应被视为一个流程的管理者而非所谓的员工 公司的奖励系统既激励个人也激励团队
公司运营管理状况描述
13. 公司是由相互依赖的工作流程组成的一个整体，由随时相互转换的内、外部客户/供应商 的 “质量链”环环相接的 14. 公司现行的“下水道”式的流程式组织结构，有利于自我管理团队和基层小组的发展与壮大。 15. 我们组织似乎已经习惯于维持它既有的成功法则 16. 管理层形成了一种“维稳心态”：维持现状、防止变化 17. 企业虽然 无法控制外部环境的变化，但是管理层积极变革的态度仍可以规划企业的发展前景、 促成持续改进与创新 18. 公司员工与部门各自独立，研发与制造、销售与设计等部门相互之间很少有交流与合作 19. 公司员工个人与整个团队进行合作，包括自我管理团队、指导委员会和质量小组、所有部门通 过职能交叉团队共同实现系统的最优化 20. 管理者多支持“X理论”模式，即认为：员工懒惰，需要监督和控制，重惩罚、考核，而少奖 励 21. 公司认为个人的竞争行为往往会破坏团队合作 22. 管理者多支持“Y理论”模式，即认为：员工积极主动、有责任心，有创造力 23. 管理者应是领导者，下属则应被视为一个流程的管理者而非所谓的员工 24. 公司的奖励系统既激励个人也激励团队 25. 员工是几乎不具有自制力的被动工作者——让做什么就做什么
均值
B #19
均值
B #22+#23+#24
均值
B #27+#28
均值
Your Company’s Profile: A Picture
公司质量管理状态图示
我的评估 客户视角 供方看法 下属眼光
Βιβλιοθήκη Baidu
战略计划与管理 8
9
管理层与领导力
6
5
4
9 8 6 7 6 4 5 3 4 3 2 1 0
7 客户和供应商关系 7
3
组织结构
12、我们是“烟囱式”的层级组织结构，各部门业务 间层层相连，一步步接近机构的最高领导
13、公司是由相互依赖的工作流程组成的一个整体，由随 时相互转换的内、外部客户/供应商 的“质量链”环 环相接的 14、公司现行的“下水道”式的流程式组织结构，有利于 自我管理团队和基层小组的发展与壮大
17、企业虽然 无法控制外部环境的变化，但是管理层积极 变革的态度仍可以规划企业的发展前景、促成持续改 进与创新 19、公司员工个人与整个团队进行合作，包括自我管理团 队、指导委员会和质量小组，所有部门通过职能交叉 团队共同实现系统的最优化
2、财务与市场因素左右公司的战略计划 4、公司的质量计划是由质量部门制定并推动实施的 5、质量改进既增加成本又不能直接与经营利润相连
零缺陷管理
1、质量计划与企业战略经营计划本来就是一回事，质量目 标是经营计划的基石 3、关键的非财务成功指标与财务指标具有同等的重要性
2
6、质量仅指没有残次品、与内部规格和标准相一致， 8、质量是符合客户的要求，需要通过创新让客户觉得“物 因此需要大量的检验 超所值” 7、客户被包含在营销和销售部门的职责范围之内 10、公司内部的每一个人都是客户/供应商关系，可用营销 9、我们让供应商相互竞价，价最低者胜出 的方法进行评估 11、公司致力于同供应商协同合作并建立战略联盟
质量改进既增加成本又不能直接与经营利润相连 质量即没有残次品、与内部规格和标准相一致，因此需要大量的检验 客户被包含在营销和销售部门的职责范围之内 质量是符合客户的要求，需要通过创新让客户觉得“物超所值” 我们让供应商相互竞价，价最低者胜出
10. 公司内部的每一个人都是客户/供应商关系，可用营销的方法进行评估 11. 公司致力于同供应商协同合作并建立战略联盟 12. 我们是“烟囱式”的层级组织结构，各部门业务间层层相连，一步步接近机构的最高领导
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组织变革 团队合作 激励机制 与工作设 计 管理层与 领导力
15. 我们组织似乎已经习惯于维持它既有的成功法则 16. 管理层形成了一种“维稳心态”：维持现状、防 止变化 18、公司员工与部门各自独立，研发与制造、销售与 设计等部门相互之间很少有交流与合作 20. 管理者多支持“X理论”模式，即认为：员工懒 惰，需要监督和控制，重惩罚、考核，而少奖励 21. 公司认为个人的竞争行为往往会破坏团队合作
战略计划与管理
A #2+#4+#5
均值
与客户和供应商的关系
A #6+#7+#9
均值
组织结构
A #12
均值
组织变革
A #15+#16
均值
B #1 + #3
均值
B #8+#10+#11
均值
B #13+#14
均值
B #17
均值
团队合作
A #18
均值
激励机制与工作设计
A #20+#21
均值
管理层与领导力
A #25+#26