案例1：雅芳—中国公司的商流物流分离
雅芳案例及分析
雅芳（中国）：风雨营销路“一百多年来，雅芳恪守"谦逊、尊重、信任、诚信、信念"五大价值观，为无数女性带来了美妙的机遇。
她们实现经济独立，成就自我；她们团结互助，让每一个人的心都充满了强大的力量。
从1886年来，雅芳开启了一扇门，自那时起，数百万女性通过这扇门踏上自我发现的旅程，实现了梦想，并开创属于自我的一片天地。
这就是雅芳，一家通过做出种种努力，让世界更美好的公司。
在历史长河中，凭借着与女性建立的坦诚的关系和互信的情感联系，雅芳从美国加州的一个香氛公司发展成为颇具规模的美容品跨国公司，位居全美500强之列，向全球100多个国家和地区的女性提供优质的产品和服务，开启了全球数百万女性的事业之门，并通过全球最大的女性基金会"雅芳女性基金会"为妇女的健康和福利做出努力。
雅芳的愿景是：“成为一家最了解女性需要，为全球女性提供一流的产品及服务，并帮助女性成就自我的公司。
”—用心成就女性，是雅芳的核心魅力，更是对广大女性的郑重承诺！”一．品牌宣传困惑：国际品牌？低档化妆品？品牌是女性选购化妆品最重要的因素，树立独特的品牌个性非常重要。
于是，化妆品各大品牌都通过独特的广告风格来表达自己的品牌主张和个性。
比如：资生堂的产品质量是最可靠的，广告风格是唯美的；美宝莲的彩妆是一流的，广告风格是光彩照人的；欧莱雅的基础护理是最好的，广告风格是高贵华丽的；玉兰油的美白效果是最显著的，广告风格是自然美丽的。
120年以来雅芳一直坚持单一品牌发展的模式，雅芳总裁钟彬娴女士上任后，更是以“雅芳色彩”取代雅芳繁多的地区性品牌。
“雅芳色彩”这一国际品牌使其品牌资产得到共享最大限度地发挥了品牌价值，为雅芳公司节省了很大一笔新产品推广费用。
但是，“雅芳色彩”无法让消费者在提起雅芳时能够联想到一个具体、统一的形象。
相比而言，雅芳的产品线长度非常长，在全球约有2万种产品，在中国也有500多种左右。
这些产品包括了化妆品、香品、护肤品、礼品、装饰品、时装服饰、珠宝及饰品保健品等系列（见附表一），这些产品从包装到价位差别也都很大，由于采取了单一品牌发展战略品牌缺乏对产品的系统整合力，导致了品牌形象模糊，品牌号召力下降。
【营销案例】雅芳：品牌战略失衡 无法基业于长青
放置全球市场中审视在中国的化妆品市场，不得不提雅芳这个品牌，这个拥有100多年的历史、超过100亿美元的年收入、超过100个国家的经营范围的传奇品牌。
在上个世纪90年代，雅芳一直是中国化妆品直销品牌的第一名，同时它也是世界上最大的直销公司，直销方式的创始者，它有一支热情洋溢的销售大军，挨家挨户地推销产品（product）——“叮咚，雅芳来了！”照常理，这样的一个雅芳，在中国市场一定能够收获不菲的利润。
事实恰恰相反。
1990年，雅芳进入中国市场，度过了一段好时光之后，于1998年遭遇直销危机，而后开始陷入停滞。
2005年，雅芳在华开始走下坡路。
从2008年的“贿赂门”后就一直是多事之秋，连续出现管理层更迭、营销策略摇摆不定、直销员数量减少等市场运营问题。
2010年雅芳在华亏损超过1000万美元。
有数据称2011年雅芳在华销售收入为20亿元(相当于2005年的水平)。
2012年雅芳中国的销售额不到10亿元。
目前雅芳已经从当年的第一，跌到行业第六。
2012年下半年以来，雅芳中国又开始裁员、关掉十几家分公司。
媒体和消费者不禁疑惑，雅芳这个百年老品牌，在中国的市场业绩为何这样糟糕？先抛开雅芳中国市场的表现，单看近十年来跨国公司在华业绩情况，虽然近年有跨国公司抱怨中国的市场环境在变差，但他们的业绩整体应该处于稳定状态。
而化妆品行业与宏观经济的增长、与居民收入水平的增加应该具有正相关性。
以同样做化妆品直销的美国跨国企业安利为例，似乎正值春风得意之时：安利在2010年就突破中国市场销售额200亿元的纪录。
安利总裁德狄维士在2013年4月接受《哈佛商业评论》采访时，也不无骄傲地总结（summary）安利获得中国市场的成功所总结（summary）的“四堂课”。
那么为什么雅芳未能搭上中国经济发展的快车，反而出现业绩减速、退步的情况呢？伴随全球经济一体化进程的加深，任何一个经济体的发展状态都或多或少、或直接或间接地与全球经济融为一体。
雅芳案例分析
雅芳小姐/门店仓库 工厂仓库 分公司仓库 经销商专卖店/商场仓库
双重成本压力
经销商转嫁成本 更明显的成本负担来 自雅芳自己的物流运 作体系
销售额扩大 经销商要货量上 升 分公司订货数量放大
• 牛鞭效应
•
此外，分散在各类城市的75个大大小 小的雅芳分公司仓库，使得雅芳不得不投 入大量的人力去从事仓储、出纳、打单等 营运作业。显然，这种以"分公司仓库"为中 心的物流模式消耗大、速度慢、管理难， 越来越不能跟上销售的步伐。
谢！ 谢！！
• 1. 公司销售周期和供应链周期不匹配。 • 2. 包装语言的不同导致低效 。
• 3. 总成本的控制问题 。
全球市场上雅芳的供应链优化和改造
由于供应链出现的诸多问题 ,雅芳遭受了巨大
的损失 。为了保持其在全球的龙头地位 ,雅芳不得 不改造其供应链 , 使之适应其产 品的营销策略 , 尽量减小其成本 ,增加利润 。
经销商管理系统(DRM系统)
从2000年底开始，雅芳经过将近一年的摸 索、研究，决定通过重新整合物流来提高竞 争力。 2000年10月开始构筑的DRM系统， 其实就是通成本和时间成 本在内的交易成本。
信息流
商流
资金流
物流
直达配送
客 户 满 意 度
双赢：中邮物流与雅芳合作效益
由77个省市分公司仓库 减少为8个区域分拨中心， 物流人员由600人 减少到182人， 降低了物流成本 和物流资产占用
将专卖店到仓库自提产品改为 雅芳公司 各分公司专注于市场开拓， 由分拨中心向专卖店配送产品， 一年间产品销售量平均提高了45%， 加上信息跟踪和网上代收货款， 北京地区达到70%， 明显提高了对专卖店的服务水平。 市场份额不断扩大。
雅芳物流案例分析
雅芳直销SCM企业物流系统解决方案小组讨论问题：雅芳公司的直接销售模式是什么含意？如何操作的？雅芳公司的目标客户群是谁？雅芳应该直接利用网络卖产品给个人消费者吗？为什么？你建议雅芳公司下一步该采取什么样的方案？案例分析：雅芳直销SCM企业物流系统解决方案在1998年被勒令业务转型的诸多直销商里，转型后最成功的就是雅芳——到2003年，雅芳已经在中国大陆74个大中城市开设了分公司，并设立了5000多家专卖店和近2000家商场专柜。
但在部分雅芳自己人眼里，这并不是什么奇迹;而奇迹在于：在更复杂的业务环境下，到2003年底，雅芳将自己的运营成本整整降低了约30%!其中大部分来自物流成本的降低。
自己人眼里的雅芳物流据一些雅芳公司员工介绍，在1998年以前，就有相当数量的雅芳小姐，在扩展某些中型城市业务的时候，建立起了自己的专卖店。
也就是说：当1998年被禁直销转做批发和零售时，在最难操作的零售业务方面，雅芳基层销售人员(后来的经销商)的"零售知识"并不是零!而这批人，也是最先对雅芳物流弊病有深刻体会的人——那时，恐怕雅芳自己的高层还没意识到这些。
例如，在1996-1997年间的湖北某中型城市开辟雅芳市场的莘峰，她在自己家乡做成几笔大单(集团购买，类似批发业务)后，就开办一个雅芳店面。
她的目的是：雅芳小姐可以提货，客户也可以直接来购买。
这样，即可以减轻雅芳小姐到省会去取货的困难(相当于设了个经销商中转仓)，也解决了客户有时想买但又找不到小姐，或等小姐上门了，但客户又由于时间的延误而不想要货的问题(相当于零售店)。
按莘峰的话："店面开张确实提高了雅芳推销的时效性。
"既然做了零售店，就天然具有一种对顾客的承诺：在固定时间、地点，我这里能给你提供相应的商品。
但当莘峰去武汉分公司补货的时候，却出现问题了：对在外地的雅芳小姐，当时雅芳分公司在提供方便快捷的服务措施上还是很欠缺。
案例：雅芳商物分离
4
一、物流的内涵与定义
1、商物分离——雅芳的案例
原有物流系统运营模式的问题
问题1——顾客服务的满意度低
经销商要做雅芳的经营，存在着很多的不方便。如雅芳 在喀什开了一个专卖店，经销商要到乌鲁木齐去提货的话 ，他要坐两天两夜的火车，在一天里面交了钱提了货，可 能还要坐两天两夜的火车赶回去。如果他的销售额，需要 他一个月提四次货，这个店老板可能就要雇人来卖货了。 因为他自己就是专门从事对他来说的进货的物流准备工作 ，这就可能要占据他90%以上的时间，所以经销商非常的 不方便。
一、物流的内涵与定义
• 1、商物分离——雅芳的案例
物流系统重构前的运营模式
为了支持直销形式的运作，采取分公司的形式 在每个分公司都设有库存，直销员（现在叫 经销商）都要到分公司去取货。 在全国总共有75个分公司，都是在各个省的 一级城市、二级城市。 分公司在负责市场开发、销售管理的同时， 收款、订单处理、发货等等的工作都要由分公 司来承担。 对经销商来讲，他经营了雅芳，他有什么新 产品、有什么促销计划，产品信息的提供等等 都是通过每个月一次的分公司的促销会来获取 的。
解决方案—— IT攻略，三个系统是PDP&KPI、POS和CIA。
• 客观公正的e老板PDP&KPI 为保持高效的运作状态，中国雅芳在人力 资源管理上实行严格的“绩效管理”制度——Performance Development Process (PDP)，并推行量化业绩指标——Key Performance Index (KPI)。这套系统支持落实全方位的目标管理，给 总部和分公司一千多名销售业务部门的员工清晰的工作指标和及时的状 况反馈，员工能通过该系统的界面实时查阅本人和所属团队的工作进展 ，以及相应的业绩奖金兑现状况。
案例雅芳供应链的突破
中国雅芳的产品种类
护肤品
彩妆品 日常护理品
香品
内衣
营养食品
目录
1
物流现状分析 问题识别与整理
2
3
方案评价与选择
4
方案实施与控制
5
案例启示与总结
雅芳现状分析
供应商分析：供应商队伍庞大但良莠不齐；没有与供应商通过战略 合作形成利益共同体；需求信息虽与部分供应商共享但更新速度慢 且不准确，供应商未来的供货情况未及时反馈。 信息系统分析:信息分散，信息系统不完善。各分支机构 独立经营 ， 拥有独立的信 息系统 ， 没有整体 的规划 ，也没有共享生产、营销 和分 销方面的信息。 成本分析：1）运营成本高， 销售与物流体系没有统一，导致一些 经销商采取窜货 、销售假货等方式转嫁 自己的风险。 2）物流成本高 随着需求量的增加，为防止大面积缺货并维持 分公 司 的 安 全库存,分公 司 向 工 厂 订 货 的 数 量 更 被 放 大， 形成 “牛 鞭效应”
案例启示与总结
企业应特别重视供应链的设计及优化。雅芳供应 物流发展变化过程是：供应流程由“工厂仓库— —各分公司仓库——雅芳小姐”转变为“工厂仓 库——各分公司仓库——经销商自提”，再转变 为“工厂生产——区域服务中心——送达经销商” 模式，最后，借助第三方物流实现对企业配送服 务。这是企业适应市场变化，逐步发展的物流配 送过程，这一过程是实现企业成本下降的关键所 在。 信息系统日益重要，企业应注重信息技术的引用， 提升效率，增强竞争力。
方案评价与选择
方案实施与控制
经销商管理系统：开发DRM系统，取消原来设立于各分公司的75个仓 库，这样形成了“工厂——区域服务中心——经销商”的供应链体系， 分公司实现了零库存，员工数量锐减，降低了租金和人员成本，与此 同时提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。并通过与银行网点 的自动链接，大大简化了资金运作流程。 优化市场预测管理：新设一个部门——统一规划小组，建立一个数据 库，让公司了解产品的销售趋势和库存，进而以销售订单预测信息为 主，市场宏观预测信息为辅，结合物料信息、生产产能信息、产品生 命周期、历史数据等信息综合决策，以此指导销售预测、物料需求预 测等的制定。
念物流业务流程优化——以雅芳(中国)有限公司为例
二、 出货流程优化
１ 旧出货流程 在 雅 芳 从 化 的 生 产 基 地 ， 当 生 产 线 进 行 完 产 品 生 产 后
（ｒｃ ｓ） Ｐｏ ｅｓ ，包 装 线 即对 开始 其 进行 产 品包 装 （ ａ ｋ ｇ ） Ｐ ｃ ａ ｅ ，同 时生 产 好 的部 分 产 品就 被 送往 质 量检 验 部 门进行 微 生物 等） 。包 装 好 的所 有 产 品被 装 卸 车送 往 货 品 堆栈 高 层 进行 存 放 （ｔｒ ｇ ） Ｓｏａ ｅ 。与 此 同时 ，质 检 部 门完 成对 刚 生 产完 成被 存 放 货 品 的样 品 检验 。如果 检 验 完毕 一 旦 发现 产 品 质量 发 生 了 问题 ，随即 封存 所 有 问题 产 品 ，同时 将 所有 该 批 产 品 进 行 逐 一 检 查 ，发 现 并 找 出 问题 所 在 。 如 果 产 品检 验 合 格 ， 那么 所 有 产 品将 通 过装 卸 车 送往 等 待 装货 的 坞栈 中 ，等候 被 发
一
、
市场预测管理优化
１ ，旧市 场预测 管理 首先 ，雅芳 的市 场预 测 途 径 单 一 ，主 要依 靠 各 分 公司 的 销 售 部 门进 行 ；然 后 总 部根 据 各个 分 公 司销 售 部 的预 测 数据 进 行 汇总 ，并 结合 公司年 度销售 目标 进 行综合 平衡 。 其次 ，市场 预 测 信息 和 订 单信 息 混 在 一起 ，用 于制 定 主 需 求计 划 和 生产 计 划 。再 次 ，预 测 周期 相 对 较短 ，只 对未 来 ３个 月 的需 求 进行 预 测 ，没 有 中长 期 预测 ：而 公司 有 一 些原 材料 供 应周 期超 过 ３个 月 ，甚至 更 多 （ 如一 些进 口材 料 ） 。这 使得 对 供 图 １１ — 以订 单信 息 为基 础 的预测 计划 另 外 ，雅 芳 市场 预 测 过程 应 改 变 目前 只 有 销售 部 门提 供 预 测 加订 单的 短期预 测 方式 ， 中长期 预测 （ 而分 中期为 ３～ ６个月 ， 应周期 较长 的部 分原材 料预 测数 据 没有 太多 实际制 定作 用。 长期 为 ６个 月以 上 ）和 短期 预 测 （ 个 月 以 内 ） ３ 。长期 预 测 按主 最 后 ，需求 预 测 数据 更 新 慢 ，每 月 更 新一 次 ；而 实 际 需 求 却在 不 断变 化 ，特 别 是 新 的信 息表 明可 能 的需 求 肯定 会 发 生 变 要 目标 客 户 投 资预 测 、 公司 各 产 品历 史 销 售量 推 移 预测 、 按各 分 公 司销 售 经理 得 到 的 区域 销 售 预测 ，将 多种 长期 预 测 数据 进 化时 ，却不 能及 时有 效传递 给 公司相 关部 门 。 行 综合 分析 ；短期 预测 按 实际订 单信 息汇 总得 到。 ２ 新市 场预 测管 理优 化 市 场 预测 主 要 有 两条 线 ，主 线 是 微观 预 测 即现 实 订 单 的演 变 过程 ，辅 线是 宏 观 预测 即 根 据市 场 部 的 宏观 预测 以及 由产 品 经理和计划经理所提供的产品历史数据及供货信息所作的预测。 强 化 市场 预 测管 理 需 要加 强 两 条线 的 预 测 能力 ，通 过 加 强销 售 部 的项 目管 理 ，提 高微 观 预 测 准确 率 ：通 过 加 强市 场 部 的宏 观 预测 能 力 （ 主要 优化 信 息收 集渠 道 ） ，提 高 公司 产 品历史 数据 和 供 货 能 力数 据 的更 新 频率 。所 以雅 芳 的 市场 预 测应 该 以 销售 订 单 预测 信 息 为 主 ，市 场 宏观 预 测信 息 为 辅 ，结 合物 料 信 息 、生 产 产能 信 息 、产 品 生命 周 期 、历 史 数 据等 信 息 来综 合 决 策 ，指 导销 售预测 、物 料 需求预 测等 的制 定 。 市 场预 测 和 订单 管 理 分开 ，供应 商根 据 公 司的 预测 数 据 进 行备 料 ， 公司根 据订 单进 行生 产 。改变 过去 的 “ 式运 作 ”方式 ， 推
物流师案例分析：雅芳配送模式介绍
雅芳公司的多元化销售模式使其销售业绩持续攀升。
但是，雅芳产品从各地分公司到专卖店、专柜的过程中，却常常发⽣问题。
究其原因，雅芳公司发现是经销商的满意度发⽣了偏移，⽽这种偏移主要是物流不畅导致的。
雅芳公司规定经销商必须到各地分公司取货，但由于经销商分布很⼴，取货时，有的经销商常常要坐⼀整天车才能到达分公司仓库，有些没车的经销商拿到货物后还要租车运回、⾃⾏装卸，这给他们造成了很⼤困难。
不仅经销商感到吃⼒，雅芳公司也感到运作成本太⾼。
雅芳采⽤这种⽅式通过长途陆运或空运将货物从⼴州⼯⼚运到各地分公司的仓库，然后通知经销商到各分公司提货，要配合这种物流模式，雅芳在中国的75家分公司就要建75个⼤⼤⼩⼩的仓库，分散的库存导致信息的不畅通，雅芳销售额流失巨⼤。
加上多个环节操作使雅芳不得不投⼊⼤量的⼈⼒成本，这种消耗⼤、速度慢、管理难的物流模式严重阻碍了雅芳的发展。
为了解决这⼀问题，2001 年初，雅芳公司决⼼重组在中国的供应链体系。
经过将近⼀年的考察、研究，雅芳公司最终拿出了⼀套叫做“直达配送”的物流解决⽅案。
雅芳在北京、上海、⼴州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉等城市共设⽴了8个物流中⼼，取消了原来在各分公司设⽴的⼏⼗个⼤⼤⼩⼩的仓库。
雅芳⽣产出的货物直接运输到8 个物流中⼼，各地经销商、专卖店通过上直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息发到所分管的物流中⼼，物流中⼼据此将经销商所订货物分捡出来整理好，在规定的时间内送到经销商⼿中。
这其中涉及的运输、仓库管理、配送服务，雅芳全部交给专业的第三⽅物流（3PL ）企业去打理。
“直达配送”项⽬确定以后，雅芳公司还通过招标⽅式选择了中邮物流和⼤通国际运输为公司提供3PL 服务。
2002 年3⽉，雅芳⾸先与⼤通国际运输在⼴州试点，随后⼜逐步覆盖⼴东其他城市，再到福建、⼴西、海南。
以2002年5⽉，中国邮政物流开始为雅芳提供以北京为中⼼的华北地区直达配送业务，并逐步渗透到东北、西南等地。
案例4：雅芳集团的供应链物流管理的突破
（2）问题与思考
①你如何看待国内打击非法传销后，雅芳 改变销售模式的做法？你了解安利吗？能否 对比雅芳与安为单位，选择第一个案例，选择第 二个案例搜集资料，准备好PPT于课上进行 案例讲解，请各组长负责。
注意：讲解时间不超过10分钟。
②雅芳降低成本很重要的方式是物流成本的 下降，你认为在化妆品行业中还有哪些降低 成本的渠道？是否比雅芳的做法更好？
③为什么化妆品行业是竞争最激烈的行业之 一，你认为原因何在？是高利、是市场空间 大、是消费趋势、还是进入门槛低。
要求
搜集资料，准备好15页左右的PPT于课上 进行案例讲解，请各班长负责。
在“直达配送”项目的脚本下，雅芳给自己设定 了三个目标：提升顾客满意度、降低企业库存量、 信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。
• 2000年10月，雅芳开始构筑基于因特网的DRM 系统，实现企业组织与庞大业务体系的在线管理。
• 为配合DRM系统的推广，雅芳取消了原来各分公 司75个大大小小的仓库，改在北京、上海、广州、 重庆、沈阳、郑州、西安和武汉八个城市设立八 个区域服务中心，每个区域服务中心覆盖相邻省 市的产品配送。雅芳生产线上的货物直接从广州 运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通 过DRM系统直接向雅芳总部订货，然后由总部将 订货信息传道区域物流中心，各中心根据经销商 所订货物，进行包装、分拣验货等，由第三方物 流公司在规定的时间内送到经销商手中。
• 此时，雅芳的供应链体系已经转变为“工厂生产 －区域服务中心－送达经销商”模式。
第七章分销渠道中的五流协调
二、物流的种类
种类
第一方 物流
第二方 物流
第三方 物流
第四方 物流
第五方 物流
概念
需求方为采购而进行的物流，如赴产地 采购、自行运回商品。 供应方为了提供商品而进行的物流，如 供应商送货上门。 由物流的供应方和需求方之外的第三方 所进行的物流。
提供各种物流信息咨询服务的企业。
提供各层次物流人才培训服务的企业。
第三方物流
❖ 第三方物流（Third-Party Logistics，简称3PL，也简称TPL） 的概念源自于管理学中的（out-sourcing），意指企业动态地配置 自身和其他企业的功能和服务，利用外部的资源为企业内部的生产经 营服务；
第七章 分销渠道中的“五流”协调
回顾：分销渠道中流动的功能流
八种功能流
制 信息流 造 谈判流 商
订货流 支付流 所有权流 物流 财务流 风险流
批 信息流 发 谈判流 商
订货流 支付流 所有权流 物流 财务流 风险流
零 信息流 售 谈判流 商
消 费
订货流 者
支付流 或
组 所有权流
物流
织
财务流 客
风险流
物流是一种服务理念——客户服务 一切以满足客户需求，开发客户需求和创造客户价值
为基本出发点和终结目标，这就是物流。 7R的原则：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的条件，
把恰当的商品以恰当的成本和恰当的方式送到恰当的消费 者手中，现代物流追求的就是这七个恰当。
配送 信息
前沿思想——徐寿波的“大物流论”
户
第一节 分销渠道的物流
掌握渠道物流的基本概念; 了解渠道物流的作用； 掌握渠道物流的功能； 了解渠道物流的主要内容；
案例1：雅芳—中国公司的商流物流分离[1]
![案例1：雅芳—中国公司的商流物流分离[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/9369da42be1e650e52ea996b.png)
四、分销企业商流物流分离的实现（一）物流网络重新规划物流网络规划是指物流系统的结构和形状，即物流系统的总体布局，内容包括决定使用什么样的设施（如果需要）；设施的数量、规模、位置；产品流到客户的方式和时间等。
比如：工厂、仓库（配送中心）的地理位置、规模、数量；客户可获得产品的时间等。
物流网络规划是物流规划中的重要内容，是战略层面的，一般属于中长期管理活动，在影响其的重大因素出现变化或新的需求发生时，如物流战略、客户服务水平、物流运作模式发生较大的变化时，一般会重新进行规划。
在商流物流分离前，一般的网络规划是总公司和每个分公司下面都有配送中心（或仓库），总公司配送中心的数量根据其产品特点、运输方式、供应商分布和交货原则等确定。
各配送中心的规模根据客户需求、流量和在途时间等因素确定。
在商流物流分离后，所有的存货都由总公司管理，并在销售实现时直接配送到客户，分公司不存在仓库了，总公司的配送中心的位置、数量、规模需要重新布局，以便能满足客户的配送需求，并平衡运输成本。
后面以一个例子说明了这种商流物流分离后网络规划的变化。
（二）物流组织结构变革商流物流分离这种运作模式的变化必然带来组织结构的调整和变革。
这种调整和变革可能是巨变，也可能是渐近式调整的，要根据企业具体情况决定。
调整后的组织结构一般有两种模式：第一种模式是，分支机构不再设置物流职能和人员，物流职能实现两级管理，即总部物流部和区域配送中心。
分公司原有物流人员调整进区域配送中心或总部；客户订单由总部统一接收、处理，并根据区域覆盖范围向区域配送中心发布指令，区域物流中心执行仓储、运输（配送）等职能。
第二种模式是矩阵式管理和两级管理的结合。
分公司有部分物流职能，一般是订单处理或需求预测职能，设置订单处理人员或需求预测人员，这部分人员实行矩阵式管理，业务上受总部指导，而行政上由分公司管理。
区域物流中心和分公司物流部门处于同一个级别，统一由总部管理。
分公司处理订单为有效订单后，由信息系统根据设定的规则自动安排发货指令传递到哪个区域配送中心。
第一个案例 雅芳中国
第十三组 洪建评 王建楠 林进斌
• 1.直销本质遭扭曲
• 2.中国政府禁止
在当时直销方式在中国受到禁止的时候，雅 芳没有放弃中国这个广大的市场，而是审 时度势的转变自己的销售渠道，建立数量 众多的专卖店，在极短的时间内全国推 广， 通过各种手段提升了品牌形象，为日后的 营销活动做好了奠定基础。
不需要关闭专卖店的原因
1.专卖店本身的优势 2.关闭专卖店的成本 3.直销的现状及未来风险考虑
销售渠道的冲突归根结底是产品销售权限的 划分，通过建立不同的产品线，从根源上 解决问题
谢谢观看
第三章 流通运行过程
例：
A企业与B企业经过商谈，达成了一笔
供货协议，确定了商品价格、品种、数量、
供货时间、交货地点、运输方式等，并签订
了合同，也可以说商流活动开始了。要认真 履行这份合同，自然要进入物流过程，将货 物进行包装、装卸、保管和运输。同时伴随 着信息传递活动。
如果商流和物流都顺利进行了，接下来
是付款和结算。无论是买卖交易，还是物流
本节完毕……
生产者 批发者 零售者 消费者
图3-2 商流的过程：所有权的转移
注意:
所谓商流，就是一种买卖或者说是一种 交易活动过程，通过商流活动发生商品所 有权的转移。 商流是物流和信息流的起点，也可以说 是后“二流”的前提。
二、商流活动的内容
1.市场分析：
交易前收集信息，进行市场调查
2.商品调整： 依据市场分析，对商品计划进行时间、空 间、数量、质量、销售渠道等因素调整 3.买卖交易： 双方的谈判——合同的签订——合同的履行
经销商 总部 仓库
经销商
区域物流中心
商 流 物 流 分 离
经销商
……
第二节
一、商流运行
商
流
商流——商品价值的流通，通过买卖交易，
完成商品所有权的转移，使供给和需求结
合，克服社会中主体分立的经济活动。
发达商品流通：
G—W—G’
商品价值的实现过程
G—W：生产资料和劳动力的所有权转移； （生产者——企业） W—G’：商品所有权转移； （企业——消费者）
（二）本书中的物流概念 物流——商品使用价值的物质运动过程， 或是商品实体的运动过程。
物流的构成要素：流体、载体和流向。
物流的基本功能：储存、运输和配送。 物流的辅助功能：包装、装卸搬运、流通加工 和信息处理。
雅芳物流案例分析
雅芳物流案例分析摘要：本文主要从雅芳物流公司的战略定位、发展历程、业务模式以及面临的挑战等方面进行分析，揭示出雅芳物流公司在物流行业中的竞争优势和发展潜力。
一、公司概况雅芳物流是一家专业化的物流服务提供商，总部位于美国。
成立于1886年的雅芳公司是全球化的化妆品品牌之一，随着公司业务的扩张，于1959年成立了雅芳物流公司，用以满足公司物流需求。
雅芳物流致力于为雅芳公司提供全球范围内的物流解决方案，包括货运、仓储、配送等环节。
二、发展历程雅芳物流公司自成立以来，始终站在市场竞争的前沿，通过不断创新和完善服务，取得了长足的发展。
在公司创立之初，雅芳物流主要负责美国市场的物流配送，并逐渐扩展至国际市场。
随着全球化进程的加速，雅芳物流公司开拓了新兴市场，提供物流服务给其他国家和地区的雅芳分支机构。
三、业务模式雅芳物流公司的业务模式非常灵活和多样化。
公司通过建立自有物流设施和与第三方物流公司建立合作关系相结合，为雅芳公司提供定制的物流解决方案。
公司在全球范围内建立了一系列的仓储设施，保证了产品的快速配送和库存的管理。
同时，雅芳物流公司还通过技术创新，引入物流信息系统和仓储管理系统，提高了物流效率和准确性。
四、竞争优势雅芳物流公司在物流行业中具有一定的竞争优势。
首先，作为雅芳公司的全资子公司，雅芳物流可以充分利用整个集团的资源和业务网络，提供全球物流解决方案。
其次，雅芳物流凭借多年的经验和专业团队，能够为客户提供高质量的物流服务，并能够根据客户不同的需求进行定制化服务。
此外，雅芳物流还注重与客户的合作关系，持续改善服务质量，增强客户满意度。
五、面临的挑战尽管雅芳物流公司取得了长足的发展，但仍然面临一些挑战。
首先，随着全球物流行业的竞争加剧，雅芳物流需要不断提高自身的竞争力，提升服务品质，降低物流成本。
其次，随着电子商务的快速发展，雅芳物流需要适应新的物流模式和需求，加强与电商企业的合作，提供与之相匹配的物流服务。
中国雅芳的商流物流分离
中国雅芳的商流物流分离中国雅芳在经历了10 年的以分公司仓库为中心的物流运作模式后，于2001年初开始了物流系统的重新整合，将商流物流分离，并进行配套变革。
2003 年雅芳的营运成本比2002 年初降低了2个百分点，库存水平下降，供货周期由原来的5-10天降低为2-3 天。
这个简单的数字，对于竞争白热化、利润微薄而制造成本和销售成本又难以压缩的日化行业来说并不简单。
雅芳简介：雅芳是全美500 强企业之一，已有110多年历史，已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一。
雅芳中国有限公司，1990 年成立，总部广州，经营护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。
目前中国雅芳在大中城市设有75 个分公司，拥有5000 家雅芳产品专卖店，开设在各大商场的近2000个雅芳专柜，100 多个仓储式的雅芳专柜，并已开通网上购物服务。
2002 年雅芳中国的销售额是12 亿元，2003 年24 亿元。
商流物流分离前的运作方式2001 年之前，雅芳的物流运作是商流物流合一的。
除总部工厂仓库外，75 个分公司各有一个仓库，物流运作是由工厂仓库―――分公司仓库―――经销商自提，即雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州工厂仓库运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客出售。
然而，随着销售额的增长，这种方式的弊端也日益显现出来。
一方面，随着销售品种、销售额的增加，库存额高居不下，库存周转天数越来越高，而分散在各地的75 个仓库需要投入大量的人力来从事仓储、打单等工作；另一方面，物流不畅导致经销商满意度低，流失率高。
从1999年到2002 年初，雅芳的经销商流失率高达20％。
在十字路口的雅芳感到必须要对物流进行重新整合，构建高效的供应链体系才能有效支撑业务，达到提高满意度、降低成本的目标。
商流物流分离后的运作方式经过近1 年的考察和研究，雅芳拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。
供应链管理案例 雅芳化妆品公司供应链的改造策略
雅芳供应链的改造作为一家年收益达62亿美元，产品横跨欧洲、中东和非洲的世界级销售商，雅芳100多年来的发展历史被多数企业视为学习的标榜。
然而，在与时间赛跑的市场竞争中，在走向国际的发展变革中，雅芳同样饱受挫折与烦恼。
以史为鉴，可知兴替。
或许，雅芳走过的轨迹正是对我们今天欲做大做强的中国企业的警醒与启示。
供应链周期的烦恼20世纪80年代，雅芳在欧洲设分支机构有6个国家，每个国家都有独立的工厂和仓库供应市场。
它们独立操作，信息系统分隔，没有统一的计划，也不共享生产、市场和分销渠道。
在小范围内，它们每个机构的运行似乎都很顺利，都对当地的需求非常负责。
然而，90年代初，雅芳在开始品牌全球化时，问题出现了。
多年来，雅芳一直都是集中于市场和销售，而忽视了供应链，也从来没把它提升到战略高度上。
1996年，雅芳开始意识到，如果在每一个新市场都复制供应链，那么成本很高且很笨。
关键还是雅芳不能依靠现有的供应链实现快速增长的目标，雅芳执行副总裁鲍伯·图斯解释道：“10年前，我们通过一个很分散的财务控股公司，一个国家一个国家地操作。
但现在，你不能再用那样的方式去竞争了，尤其你是一个快速成长的消费品公司。
”雅芳首要的问题是公司销售周期和供应链周期根本不匹配。
在大部分欧洲市场，雅芳开始了一些新的销售活动，每3周就发新的小册子，推出新产品，打折促销等。
这种短期销售周期是雅芳直销模式的基石。
但短期销售周期需要有一个弹性大，响应性好的供应链，雅芳就是被短期所困。
尤其是欧洲业务越来越多，雅芳的工厂事先生产好所有的东西，然后在每次的三周销售活动开始前将存货运到各地仓库。
不可避免的，某些产品会出现需求过大，分支机构向工厂下达紧急订单要求多发货的情况。
而产品在雅芳供应链上，生产、分发、到达分支机构的周期平均长达12周，大大超过短期销售周期。
不能及时配送导致了每次销售活动中的低效率。
雅芳靠它的员工对顾客直接承诺和服务来满足他们的需求——常常不计成本。
分销渠道物流管理
分销渠道管理
第十章 分销渠道物流管理
中国雅芳的商流物流分离
• 教中学国大纲雅芳在经历了10年的以分公司仓库为中心的物流运作模式后，于2001年初开始了物流系统 的重新整合，将商流物流分离，并进行配套变革。2003年雅芳的营运成本比2002年初降低了2
教个学百内容分点，库存水平下降，供货周期由原来的5—10天降低为2—3天。这个简单的数字，对于竞
物流在营销渠道中的地位 Page 4
分销渠道管理
教学大纲 教学内容 教学案例 教学参考
第十章 分销渠道物流管理
(一)直销渠道自营物流 在直销渠道中，生产制造者直接将商品出售给消费者或用户，不 通过批发商或零售商等中间环节。此时，商品运输一般由生产制 造商承担。
案例：益力多小姐自营配送网络
争白热化、利润微薄而制造成本和销售成本又难以压缩的日化行业来说并不简单。
• 教2学0案01例年之前，雅芳的物流运作是商流物流合一的。除总部工厂仓库外，75个分公司各有一个仓
教库学，参考物流运作是由工厂仓库——分公司仓库——经销商自提，即雅芳通过长途陆运或空运的方式， 将货物从广州工厂仓库运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取
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(1)包装。物流体系中的包装功能是生产过程向流通或消费领域的 延伸。包装发挥的首先是对物质实体的保护作用，其次才是美 化商品、便利消费的促销作用。
(2)装卸搬运。装卸搬运功能则是立体的、动态的。装卸搬运功能 的实施过程中，既有统一地域(一般是库、场区)内的前后、左 右的搬与运，也有上上下下的装与卸。
分销渠道管理
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雅芳案例分析
物流业务量增加， 仅华北区雅芳产品配货 量 由一邮物流
通过与世界知名企业的合作， 锻炼了队伍，积累了经验， 树立了第三方物流品牌形象。
物流服务能力提高， 配送准时率、完好率达到99%以上 ，信息反馈率达到96%以上， 客户满意率达到95%以上； 实现了“三流合一”的一体化物流服务。
谁能在送货时安全地代收货款?
谁的配送系统能支持网上支付？
谁能在提供这些服务的前提下 要求最低的费用 ？
与中邮的合作
中国邮政有一个可提供资金结算的绿卡网，可提供 交易双方网上资金安全划转，也可以遵照交易双方 选择，提供电子汇款服务;利用投递网络，提供送货 上门时代收货款服务，同时解决企业投送商品与收 款的难题。 中邮物流信息系统与雅芳信息系统对接，实现数据 的自动转换，雅芳公司单据自动转换成中邮物流单 据，无需人工录入。 中邮物流每天向雅芳公司反馈配送服务动态信息以 及签收信息。 通过系统实现每月对物流费用的自动计算。
谢！ 谢！！
雅芳直销SCM企业物流
背景
• 全球知名的化妆品制 造商 • 美国最大500家企业之 一 • 2002年已发展成为在 全国各大中城市拥有 2000个专柜、5000多 个专卖店 • 年实现销售收入12亿 元的大型企业 • 1998年被勒令业务转 型的诸多直销商里， 转型后最成功的就是 雅芳 • 到2003年，雅芳已经 在中国大陆74个大中 城市开设了分公司 • 2003年设立了5000多 家专卖店和近2000家 商场专柜
双赢：中邮物流与雅芳合作效益
由77个省市分公司仓库 减少为8个区域分拨中心， 物流人员由600人 减少到182人， 降低了物流成本 和物流资产占用
将专卖店到仓库自提产品改为 雅芳公司 各分公司专注于市场开拓， 由分拨中心向专卖店配送产品， 一年间产品销售量平均提高了45%， 加上信息跟踪和网上代收货款， 北京地区达到70%， 明显提高了对专卖店的服务水平。 市场份额不断扩大。
渠道管理案例分析：雅芳转型
• 6、雅芳选择了营销人员开店的方法，而安利选择了公司开店，由于开店主体的 不同，决定了二者在经营上的一系列变化。雅芳的店，以个体开，个人的经济 实力参差不齐，开店的规格式样五花八门。而安利公司开的店，对普通社会顾 客的销售很少，主要是为经销商办理加入、提货和培训沟通服务，成了营销人 员的“活动中心”，对事业又是一个没有回头路，事故没有后悔药。2 0.9.192 0.9.19S aturda y, September 19, 2020
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全员用心做得好，企业提升跟着跑。1 1:58:30 11:58:3 011:58 9/19/20 20 11:58:30 AM
•
严格规章制度，确保施工安全，治理 事故隐 患，监 督危险 作业。2 0.9.191 1:58:30 11:58S ep-2019 -Sep-20
雅芳选择了后者，成为唯一一家完全转向店铺销 售、没有销售员的企业。因为雅芳大中华区总裁高寿 康相信，直接进入零售批发的渠道，可以使中国雅芳 尽快重新销售，尽快在中国市场上获得收益。
原因之二：
2004年，加入WTO后的中国承诺加速直销立法，这一 次，雅芳再次显示出了其特别的判断力，在众多外资 企业争相为直销“团队计酬”的多层直销模式进行游 说的时候，唯有雅芳提出了以“扁平化、非团队计酬 方式”为特色的单层模式。这种单层直销模式的提出， 也最终使国家在直销立法中禁止“团队计酬”成为可 能，因为立法者据此确信，既然有一个直销企业可以 抛弃团队计酬，那么其他企业也可以做到。雅芳此举 至今依然被同行所诟病，他们认为雅芳破坏了目前世
• 2、雅芳在国内是单层次模式经营，而单层次直销主要的收益是靠直接销售获取 零售利润，但在中国的销售过程中，经销商很难真正能够获得零售利润，都直 接让利给顾客了；而安利是以多层次直销为主，经销商在安利最主要的收入是 领导奖金和团队里的培训收入，真正做到高级别的领导人能够靠这两块获得满 意的高收入，也愿意留在安利。 3、在“一刀切”的时候，安利留住了原始的网络结构，保护了领导人的利益， 而雅芳进行了彻底地洗盘，优秀的领导人流失，网络失去了连贯性，文化也未 得到传承。 4、雅芳是上市公司，安利是私营企业，企业性质不同，也就带动了利益取向、 经营思路等的不同。
案例研究战略转型助力雅芳中国突破发展危机
黑店"提出有效的惩治措施，混乱的渠道体系使雅芳国际 品牌形象荡然无存。第三，商誉丢失。雅芳一直以来
以业绩为首要目标，雅芳小姐和经销商在雅芳（中国） 的发展过程中做出了卓越的贡献，但雅芳的每一次战略
转型都是以牺牲雅芳小姐和经销商的利益为代价的。雅 芳（中国）为了业绩曾放弃过十几万的雅芳小姐，20
之间形成了天然的矛盾冲突。另一方面，专卖店以销量 为主的考核方式促使经销商不断提高进货量，长期以来
积累了大量存货，经销商不得不通过打折销售、异地窜 货、网上销售等方式消化库存，甚至网上出现了大量雅
芳"黑店"，线上线下充斥着大量雅芳产品，无形之中搅混 了雅芳的销售渠道和价格体系，而雅芳也没有对"
全球开创了单层次直销模式，最早在中国注册的外资直 销公司，第一个把直销模式引入中国，并且第一个获得
政府颁发的直销牌照，而如今昔日的国际化妆品直销巨 头在中国市场却风光不再。 1990年1月23日，
雅芳投资2795万美元，与广州化妆品厂合资成立"中美合 资·广州雅芳有限公司"。同年，雅芳在中国正
，放松了对直销的管制。作为全球直销老大的雅芳在中 国市场重拾直的老本行，由专卖店营销模式向"专卖店
+直销"的混合营销模式转型。据公开资料显示，2008年 雅芳发展的直销员人数已经达到60万人，直销
人员的不断壮大加剧了专卖店和直销员在同一区域对终 端客户资源的争夺，专卖店营业成绩迅速下降，专卖店
倒雅芳的最后一颗稻草。贿赂门丑闻曝光后，雅芳在中 国的经营状况持续恶化，2009年业绩虽仍有23亿
元，但已跌出中国直销业三甲。2010年，雅芳在中国市 场亏损1080万美元，拉丁美洲业绩出现下滑，
其他地区均实现增长。2011年，雅芳中国直销业绩仅为 12亿元，跌出中国直销行业前十。2012年，
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案例1
雅芳—中国公司的商流物流分离
中国雅芳在经历了10 年的以分公司仓库为中心的物流运作模式后，于2001 年初开始了物流系统的重新整合，将商流物流分离，并进行配套变革。
2003 年雅芳的营运成本比2002 年初降低了2 个百分点，库存水平下降，供货周期由原来的5-10 天降低为2-3 天。
这个简单的数字，对于竞争白热化、利润微薄而制造成本和销售成本又难以压缩的日化行业来说并不简单。
雅芳简介：雅芳是全美500 强企业之一，已有110 多年历史，已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一。
雅芳中国有限公司，1990 年成立，总部广州，经营护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。
目前中国雅芳在大中城市设有75 个分公司，拥有5000 家雅芳产品专卖店，开设在各大商场的近2000 个雅芳专柜，100 多个仓储式的雅芳专柜，并已开通网上购物服务。
2002 年雅芳中国的销售额是12 亿元，2003 年24 亿元。
商流物流分离前的运作方式
2001 年之前，雅芳的物流运作是商流物流合一的。
除总部工厂仓库外，75 个分公司各有一个仓库，物流运作是由工厂仓库―――分公司仓库―――经销商自提，即雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州工厂仓库运到全国75 个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客出售。
然而，随着销售额的增长，这种方式的弊端也日益显现出来。
一方面，随着销售品种、销售额的增加，库存额高居不下，库存周转天数越来越高，而分散在各地的75 个仓库需要投入大量的人力来从事仓储、打单等工作；另一方面，物流不畅导致经销商满意度低，流失率高。
从1999 年到2002 年初，雅芳的经销商流失率高达20％。
在十字路口的雅芳感到必须要对物流进行重新整合，构建高效的供应链体系才能有效支撑业务，达到提高满意度、降低成本的目标。
商流物流分离后的运作方式
经过近1 年的考察和研究，雅芳拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。
其实质是商流物流的分离，即取消75 个大大小小的分公司仓库，成立区域物流中心，经销
商的订货直接由总部安排区域物流中心向其配送。
雅芳重新进行了的物流网络规划，并借助IT 来支撑。
1. 物流网络重新规划
雅芳公司从其战略角度考虑，取消了分公司仓库，在广州、北京、上海、重庆、武汉、郑州、沈阳、西安、乌鲁木齐建立九大物流中心，并将仓储、运输（配送）等物流服务外包，通过第三方物流服务商（中国邮政物流、大通国际运输有限公司、共速达和心盟物流运输）将雅芳产品直接配送至专卖店。
物流运作方式改变为“总部工厂―――区域物流中心―――送达经销商”。
雅芳生产出的货物由工厂运送到各物流中心，订货方式转变为经销商在网上向总部订货，总部将订货信息处理后传给区域物流中心，区域物流中心根据订货信息拣货、包装，并由第三方物流在48 小时内进行“门到门”的送货服务。
在将物流外包到物流公司以后，雅芳开始专注于企业产品的生产和销售方面的业务，各分公司也从过去的繁琐事务当中摆脱了出来，专注于市场开拓，一年间产品销售量平均提高了45%，北京地区达到70%，市场份额不断扩大。
2. IT 系统支撑
雅芳自行开发了CIA （综合信息系统）和DRM（经销商关系管理系统）等系统来支撑业务管理和“直达配送”物流模式。
其中DRM 作为中国雅芳业务支持的核心系统是基于互联网运作的，它作为一个公用的平台，将中国雅芳总部、厂部、分公司、销售网点和顾客服务中心及3PL 企业有效地整合在了一起。
有了基于WEB 的DRM 系统，经销商只需要在网上下订单，在线通过银联、招商银行或者邮政付款，就可以坐等3PL 公司将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。
更为重要的是雅芳总部可以通过信息系统及时了解市场信息，掌握客户库存，做出及时的预测和执行指令，保证物流服务的时效、准确性，也有效控制库存成本、运输成本。
3.组织结构变化
物流模式转变后，以前75 个分公司共有600 个员工负责收费、仓库、管理、打单等营运工作，现在分公司只专注于市场开发和销售业务，营运工作由八个区域服务中心负责，原有负责物流工作的员工组织结构发生变化，不再属于分公司，而是划归区域服务中心管理，员工数量也锐减至182 个人。
4.流程再造
雅芳对物流运营流程进行了再造，客户订货流程、内部管理流程、运输配送流程等均发生了很大的变化。
在客户订货上，由原来的分公司处理转为总部统一处理，下订单的方式转为网上订货；仓储运输被剥离出来由第三方物流来做，自己则专注于研发和销售。
雅芳通过以上几项变革的配套进行，顺利完成了商流物流的分离，成功的实现了其物流重构。
思考题：
1．雅芳—中国公司为什么要实施商流物流分离?
2．雅芳—中国公司是如何实施商流物流分离的？
3．该案例带给我们什么启示？
标题：小三正文：小四字体：宋体 1.5倍行距。