浅析中国企业战略执行

浅析中国企业战略执行

【摘要】欧美发达国家在经历了多次经济危机后，逐渐认识到企业内部管理与战略执行的重要性，为了提升企业的战略执行能力，各种先进的管理技术在欧美发达国家得到了广泛的应用。在这种背景下，战略执行已经成为众多中国企业不可避免的课题，文章首先论述了战略执行的重要性，然后分析了目前中国企业战略执行存在的问题并就如何改善战略执行效果提出可行方案。

【关键词】战略执行，目标与责任，愿力，能力，绩效管理

一、战略管理，执行是关键

回顾中国企业发展，不难发现中国企业如今对企业战略的重视度是空前。因为中国已经开始融入全球化竞争，这将彻底改变中国企业原有的竞争边界，全球化意味着更多的外企进入中国，也意味着国外市场在向中国企业开放。人民币汇率升值，金融危机……外部环境的残酷变幻要求中国企业更加擅长战略思维，企业竞争基础的改变迫使中国企业不得不更认真地反思未来的战略。

而就在企业战略规划在中国得到推广时，西方专家几乎都开始赞同这样一个观点：战略管理，执行是关键！他们意识到：正确地规划战略很难，但成功地执行战略更难。1999年《财富》杂志指出：70%的ceo不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。所以，提升企业的战略执行力，已成为全球热门的研究领域。在此情况下，中国企业能否有效地进行变革，获得足够的战略执行力与国外企业抗衡，已成为中国企业管理所面临的重要课题。

二、战略执行解析

中国企业在战略执行中表现出来的种种现象，折射出其现阶段急需从以下四方面进行改善：（1）如何实现战略精确制导（目标与责任）；（2）如何提升战略执行的愿力；（3）如何提升战略执行的能力；（4）如何更好的进行绩效管理

我们将上述四个方面简单描述成企业战略执行力的一个公式：战略执行力=目标与责任+愿力+能力+绩效管理，式中任何一个要素缺乏，都会导致企业战略执行力不佳，因此提升中国企业战略执行的解决方案主要围绕该四个要素来展开：

（一）目标与责任。明确目标与责任就是确保您的企业有一个明晰战略以及如何化战略为行动，是战略执行的首要问题，因为只有明确了目标，执行才有意义。如何实现战略的明确？通过战略梳理可以解决这个问题，战略梳理包括战略分析、规划等一系列内容。如何化战略为行动？它首先需要经营计划与财务预算来实现，经营计划与财务预算是将企业的战略具体化为明确的行动指令，以计划与预算的方式安排具体的行动及资源配置；其次要建立责任机制，这可以通过绩效变革来实现。就目前中国企业在战略执行领域存在的问题看，化战略为行动是提升战略执行的核心问题。

（二）执行的愿力。所谓的愿力，就是如何让员工愿意做事，提高工作的积极性和主动性，它是战略执行力的第二个构成要素。因为即使明确了每个员工个人工作的目标，落实了责任，但若员工缺乏动力，这种责任事实上是打了折扣的。员工在“愿意”与“被

迫”两种状态下执行的结果必然有很大差异。因此当企业解决战略制导的问题后，还必须解决员工执行愿力的问题。解决员工执行愿力问题的方法可以用我们已经喊了很多年的口号来描述——将个人利益和企业利益挂钩。它可以通过薪酬管理、员工职业发展系统来解决，因为个人的收入与职业发展是员工的切身利益，而当这些利益与企业的目标实现相对接时，员工必然会产生执行的动力；除了寻找员工个人利益与企业利益的共同点外，企业文化的培育也是不容忽视的。企业文化不只是口号，而是凝结在员工心中的共同价值观与行为准则。特定的条件下，它比物质激励更加有效。

（三）执行的能力。执行的能力包括两方面，一是组织能力，即流程与组织的运作能力，它可以通过流程优化与组织构架涉及来实现；二是企业人才梯队的个体能力。如果一个公司的经理和员工有目标、责任和做事的愿力，但是如果他们缺乏能力照样也做不好事，企业战略执行效果依然不佳。有很多中国企业的员工个人能力提升跟不上企业快速发展的步伐，在这种情况下，很多老员工自身也很苦恼甚至恐慌，而企业的老总也很苦恼：继续用这些人，企业的战略执行无法达到预期的目标；而不用这些人，一是情面上说不过去，毕竟他们为企业立过功劳，二是难以找到更合适的人，因为到底用什么样的人算合适确实难以说得清楚。其实，员工个体能力的提升取决于企业的人力资源管理系统的支持。

（四）科学的绩效管理。科学的绩效管理体系是战略有效执行的保障，目前中国绝大多数企业都采取单一的财务性考核。而欧美

发达国家则早在上世纪，就看到了传统财务性考核具有的缺陷：（1）财务指标仅能够衡量过去经营活动的结果，却无法评估未来的绩效表现；（2）财务指标作为企业绩效评估的唯一指标，会导致经营者过分注重短期财务结果；（3）不重视非财务性指标的评估，易使企业竞争力下降；（4）片面的指标考核，难以推动整体绩效的改善。

鉴于上述缺陷，20世纪末哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰与诺朗顿研究院的执行长戴维·诺顿总结出了一种得到广泛认可的考核方法——平衡计分卡。该方法从财务、顾客、内部运营及学习与成长四个互为关联的维度来平衡定位和考核公司各层的绩效水平。

不难看出，平衡计分卡的四个维度实际上是相互支持的：企业为了获得最终的财务绩效，必须要有良好的市场表现，则要求关注于客户；为了获取市场份额，企业必须在内部运营上做一些改善；为了有效的内部运营，企业的员工必须能够不断的学习和成长。

目前中国大部分企业采取的仍是传统单一的财务指标，而欧美发达国家已经大范围运用平衡计分卡，中国企业要想在战略执行层面上不处于劣势，则其绩效管理体系要改变以往的单一财务指标考核，应转向多维度全方位考核。

三、小结。中国企业要想在全球化竞争的大背景下，在战略执行层面上不落后于他国，必须从上述四方面进行变革，只有这样企业的战略执行力才能得到提升，战略执行效果才能得到改善，中国企业才能在全球化的浪潮中不处于被动地位。

参考文献：

[1]韦华宁.中国企业战略执行现状研究[j].商业经济与管理.2005（02）

[2]周辉，刘思峰.论企业战略执行与控制系统优化[j].现代经济探讨.2006（01）