战略管理-多元化收购和内部创业
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2、成功经验
◆案例7－3 BASF公司的多元化
1、BASF公司的业务构成，如图7-4所示。 2、化工企业为何多选择相关多元化形式？ 结论：多元化形式的选择要注意行业的技术经
济特性。
图7-4 BASF公司1996年营业额的业务构成
业务类别
医药和农化 涂料和染料 化学品 塑料和纤维 石油天然气 其他业务
《企业战略管理流派及理论分析》2011
第7章多元化、收购和内部 创业
第1节 第2节 第3节 第4节 第5节
多元化的理由和行业选择 多元化的两种形式及选择 多元化经营的风险与控制 执行公司层战略的三种方法 退出市场和产业的重组战略
第1节 多元化的理由和行业选择
一、多元化经营的理由 二、企业多元化经营的行业选择
○ 案例分析
◆案例 7－1 松下的多元化
在发展的早期，松下对并入其公司的日 本电气精工的未来发展方向的指示是：“只 做风的生意就行”。
这家公司一直生产电风扇，后来扩展到 暖风机、鼓风机、水处理机等大量与风有关 的行业，成为“风的松下精工”。
◆案例7－2 海尔的多元化
1、发展历程
第一阶段（1984－1991），专业化经营：只生产电冰箱。 第二阶段（1992——2001），多元化经营： 第Ⅰ步，技术与市场均相关，进入电冰柜与空调行业。 第Ⅱ步, 市场相关，进入全部白色家电。 第Ⅲ步，市场相关，进入黑色家电。 第Ⅳ步，无关多元化，进入知识产业与金融产业。
二、无关多元化
○ 适用条件
1、职能性技能高度专业化，在其他产业很 难应用，但最高管理层擅长于提高不良运 营单位的赢利能力。
2、企业管理者拥有良好的组织设计能力， 能控制和降低官僚主义成本。
○ 案例分析
◆案例7-4 春兰进入摩托车行业
1、动机和条件。
2、过程和结果。 1994年，春兰空调如日中天，但它却出人意料地进
所占比例
18.7% 23.1% 14.9% 24.7% 10.6% 8.0%
主要内容
药品、营养品、化肥、农药、植保品 各种染料、颜料、涂料、加工助剂、油漆 基础化学品（乙烯、乙炔、氨、硫酸、氯碱等）、工业化学品 聚烯烃、工程塑料、聚酯、化纤中间体、化纤 勘探、开采、炼制、储运、销售 分布于39个国家
策略 力保优势 发展 扶持 维持现有产品市场地位 稳定平衡 选择地投资 收获 停止投资 撤退收缩
2、GE的“数一数二”准则——结果导向的行 业选择准则（1980年代）。
康荣平的评述：
GE采取的业务选择策略就是马其茨提 出的归核化（refocusing）战略。
邹统钎的评述：
GE的行业选择中，转型的因素与归核的 因素并存，而且归核的因素更多。
○ 贝赞可的解释
1、主要理由：追求范围经济。 2、交易成本经济化。 3、利用内部资本市场。 4、企业经理的偏好。 5、公司控制权市场的约束。
○ 邹统钎的分析框架 ——企业成长方向 ：2－3－4律
如图7－1所示。
图7－1 企业成长方向的2－3－4律
二、企业多元化经营的行业选择
○ 行业选择的杠杆原理 1、企业进入新行业经营成功率的正相关 因素。
一、多元化风险的来源 二、多元化风险的控制
一、多元化风险的来源
○ 企业家与多元化经营风险 1、企业家决策的有限理性。 2、导致企业过度多元化的原因。
○ 多元化风险的其它来源 1、多元化进入的方式。 2、多元化经营的相关性。 3、产业特点。 4、பைடு நூலகம்务能力。
◆案例7-5 “巨人集团”借巨资经营房地产
柳传志：
联想的选行法则是做外国有实力的大公司 所不能或不愿做的事，做国内小公司或者短视 的公司做不了的事。
◆结论：
行业的选择应根据企业的能力差异来决定。 即选择与自身战略资产相关，但同竞争对手 不同的行业。
第2节 多元化的两种形式及选择
一、相关多元化 二、无关多元化
一、相关多元化
○ 适用条件 1、企业竞争力适用于广泛的产业。 2、企业具备控制官僚主义成本的战略能力。
“巨人集团”原本是一个生物工程企业，主导产品 为“脑黄金”。1990年代初，房地产业兴旺，该企业主 要领导人史玉柱（拥有90%以上的股权）独断决定投资经 营房地产，其贷款额超过自有资金十几倍。到了1994～ 1995年，房地产业突然遭遇严峻的经济形势，销售困难， 加之资金周转慢的行业特点，最终企业破产。 □其教训： 1、在行业选择上切忌“跟风”； 2、选择无关多元化战略要慎重； 3、投资经营新产品要量力而行。
2、企业进入新行业经营成功率的负相关 因素。
如图7－2所示。
图7－2 行业选择的杠杆原理
○ 相关差异化原则 1、GE矩阵——吸引力与相关性的权衡 (1970年代)。
如图7－3所示。
图7－3 GE矩阵——吸引力与相关性的权衡
象限 1 2 3 4 5 6 7 8 9
市场引力∕公司实力 引力大，实力强 引力大，实力中等 引力大，实力弱 引力一般，实力强 引力与实力均属一般 引力一般，实力弱 引力小，实力强 毫无销售前景，实力一般 引力和实力均很小
中国汽车工业年鉴中，1999年全国摩托车销量排名， 春兰以4亿元的销售额（相对于整个集团销售额180亿微不 足道）名列第31位。
3、失败的原因。
春兰进军摩托车行业的结果，使其主业失去了原先的 竞争优势。它是一次不成功的战略转型。其原因：
①行业相关性差。 ②行业吸引力小。 ③违反行业进入次序链。
第3节 多元化的风险与控制
军摩托车行业。 1997年，春兰兼并了南京东风汽车公司，进入汽车
行业。
不到一年时间，春兰空调的市场份额由30％下降到 7％，在国内市场由第一降到第六。
全国家电企业销售额排名，1995年前春兰一直超过海 尔位居老大（1995年春兰53.33亿元，海尔43.35亿元）， 1996年海尔超过春兰（春兰56.6亿元，海尔61.2亿元）。 从此，春兰一直落后于海尔。
GE从以制造业为主转入以服务业为主是 遵循了吸引力法则，而把资源集中到公司能够 成为数一数二的行业中来又体现了相关性原则。
3、相关性/吸引力的权衡。
柳传志（中国联想集团）：
没钱赚的事不能干； 有钱赚但投不起钱的事不能干； 有钱赚也投得起钱，但没有可靠的人去做， 这样的事也不能干。
4、相关差异化：能力分工与成长方向确定性 定理。
◆案例7－3 BASF公司的多元化
1、BASF公司的业务构成，如图7-4所示。 2、化工企业为何多选择相关多元化形式？ 结论：多元化形式的选择要注意行业的技术经
济特性。
图7-4 BASF公司1996年营业额的业务构成
业务类别
医药和农化 涂料和染料 化学品 塑料和纤维 石油天然气 其他业务
《企业战略管理流派及理论分析》2011
第7章多元化、收购和内部 创业
第1节 第2节 第3节 第4节 第5节
多元化的理由和行业选择 多元化的两种形式及选择 多元化经营的风险与控制 执行公司层战略的三种方法 退出市场和产业的重组战略
第1节 多元化的理由和行业选择
一、多元化经营的理由 二、企业多元化经营的行业选择
○ 案例分析
◆案例 7－1 松下的多元化
在发展的早期，松下对并入其公司的日 本电气精工的未来发展方向的指示是：“只 做风的生意就行”。
这家公司一直生产电风扇，后来扩展到 暖风机、鼓风机、水处理机等大量与风有关 的行业，成为“风的松下精工”。
◆案例7－2 海尔的多元化
1、发展历程
第一阶段（1984－1991），专业化经营：只生产电冰箱。 第二阶段（1992——2001），多元化经营： 第Ⅰ步，技术与市场均相关，进入电冰柜与空调行业。 第Ⅱ步, 市场相关，进入全部白色家电。 第Ⅲ步，市场相关，进入黑色家电。 第Ⅳ步，无关多元化，进入知识产业与金融产业。
二、无关多元化
○ 适用条件
1、职能性技能高度专业化，在其他产业很 难应用，但最高管理层擅长于提高不良运 营单位的赢利能力。
2、企业管理者拥有良好的组织设计能力， 能控制和降低官僚主义成本。
○ 案例分析
◆案例7-4 春兰进入摩托车行业
1、动机和条件。
2、过程和结果。 1994年，春兰空调如日中天，但它却出人意料地进
所占比例
18.7% 23.1% 14.9% 24.7% 10.6% 8.0%
主要内容
药品、营养品、化肥、农药、植保品 各种染料、颜料、涂料、加工助剂、油漆 基础化学品（乙烯、乙炔、氨、硫酸、氯碱等）、工业化学品 聚烯烃、工程塑料、聚酯、化纤中间体、化纤 勘探、开采、炼制、储运、销售 分布于39个国家
策略 力保优势 发展 扶持 维持现有产品市场地位 稳定平衡 选择地投资 收获 停止投资 撤退收缩
2、GE的“数一数二”准则——结果导向的行 业选择准则（1980年代）。
康荣平的评述：
GE采取的业务选择策略就是马其茨提 出的归核化（refocusing）战略。
邹统钎的评述：
GE的行业选择中，转型的因素与归核的 因素并存，而且归核的因素更多。
○ 贝赞可的解释
1、主要理由：追求范围经济。 2、交易成本经济化。 3、利用内部资本市场。 4、企业经理的偏好。 5、公司控制权市场的约束。
○ 邹统钎的分析框架 ——企业成长方向 ：2－3－4律
如图7－1所示。
图7－1 企业成长方向的2－3－4律
二、企业多元化经营的行业选择
○ 行业选择的杠杆原理 1、企业进入新行业经营成功率的正相关 因素。
一、多元化风险的来源 二、多元化风险的控制
一、多元化风险的来源
○ 企业家与多元化经营风险 1、企业家决策的有限理性。 2、导致企业过度多元化的原因。
○ 多元化风险的其它来源 1、多元化进入的方式。 2、多元化经营的相关性。 3、产业特点。 4、பைடு நூலகம்务能力。
◆案例7-5 “巨人集团”借巨资经营房地产
柳传志：
联想的选行法则是做外国有实力的大公司 所不能或不愿做的事，做国内小公司或者短视 的公司做不了的事。
◆结论：
行业的选择应根据企业的能力差异来决定。 即选择与自身战略资产相关，但同竞争对手 不同的行业。
第2节 多元化的两种形式及选择
一、相关多元化 二、无关多元化
一、相关多元化
○ 适用条件 1、企业竞争力适用于广泛的产业。 2、企业具备控制官僚主义成本的战略能力。
“巨人集团”原本是一个生物工程企业，主导产品 为“脑黄金”。1990年代初，房地产业兴旺，该企业主 要领导人史玉柱（拥有90%以上的股权）独断决定投资经 营房地产，其贷款额超过自有资金十几倍。到了1994～ 1995年，房地产业突然遭遇严峻的经济形势，销售困难， 加之资金周转慢的行业特点，最终企业破产。 □其教训： 1、在行业选择上切忌“跟风”； 2、选择无关多元化战略要慎重； 3、投资经营新产品要量力而行。
2、企业进入新行业经营成功率的负相关 因素。
如图7－2所示。
图7－2 行业选择的杠杆原理
○ 相关差异化原则 1、GE矩阵——吸引力与相关性的权衡 (1970年代)。
如图7－3所示。
图7－3 GE矩阵——吸引力与相关性的权衡
象限 1 2 3 4 5 6 7 8 9
市场引力∕公司实力 引力大，实力强 引力大，实力中等 引力大，实力弱 引力一般，实力强 引力与实力均属一般 引力一般，实力弱 引力小，实力强 毫无销售前景，实力一般 引力和实力均很小
中国汽车工业年鉴中，1999年全国摩托车销量排名， 春兰以4亿元的销售额（相对于整个集团销售额180亿微不 足道）名列第31位。
3、失败的原因。
春兰进军摩托车行业的结果，使其主业失去了原先的 竞争优势。它是一次不成功的战略转型。其原因：
①行业相关性差。 ②行业吸引力小。 ③违反行业进入次序链。
第3节 多元化的风险与控制
军摩托车行业。 1997年，春兰兼并了南京东风汽车公司，进入汽车
行业。
不到一年时间，春兰空调的市场份额由30％下降到 7％，在国内市场由第一降到第六。
全国家电企业销售额排名，1995年前春兰一直超过海 尔位居老大（1995年春兰53.33亿元，海尔43.35亿元）， 1996年海尔超过春兰（春兰56.6亿元，海尔61.2亿元）。 从此，春兰一直落后于海尔。
GE从以制造业为主转入以服务业为主是 遵循了吸引力法则，而把资源集中到公司能够 成为数一数二的行业中来又体现了相关性原则。
3、相关性/吸引力的权衡。
柳传志（中国联想集团）：
没钱赚的事不能干； 有钱赚但投不起钱的事不能干； 有钱赚也投得起钱，但没有可靠的人去做， 这样的事也不能干。
4、相关差异化：能力分工与成长方向确定性 定理。