从《西游记》看项目管理

从《西游记》看项目管理
电视剧版的《西游记》作为经典剧目每年暑假都要播放，而其中的故事情节相信对于我们大多数人来说早已耳熟能详：讲述的是大唐高僧玄奘法师，带领三个徒弟前往西方求取真经的故事。

多年之后再回过头来再看这部电视剧的时候，竟然发现这竟是一个经典的项目管理案例，所以下面我想从项目管理的角度来说一说自己的一些看法。

众所周知，一个项目的成立是从建立项目章程开始，所谓项目章程就是一份正式批准项目或阶段的文件，其中记录着干系人的需要和期望，同时也正式授权项目经理在项目活动中可以使用相应资源。

一般情况下，项目经理在项目章程批准之前便要任命，以便提前了解项目经理的资源需求。

当然特殊情况下由于干系人没有精力编写项目章程的时候，也便于项目经理提前进入角色去主导章程的完成。

项目章程作为批准项目的正式文件界定了项目经理的权限，正因如此在西方的项目管理中，项目章程是发起项目不可或缺的重要步骤，是一个项目来到世间的出生证明。

在《西游记》一剧中，观音菩萨将锦襕袈裟和九环锡杖授予唐僧就是正式签署项目章程的过程，从剧中描述的两件宝物的价值可以看出项目章程在项目管理中的重要性。

当然签署项目章程并不能代替项目经理的正式授权过程，剧中我们可以看出观音菩萨在授予唐僧袈裟和锡杖后并未悄然离去，而是缓缓升空显出真身，并以项目发起人身份隆重宣布唐僧被任命为印度项目的项目经理。

既然项目已经启动了，那首当其冲的任务就是组建项目团队了。

但是唐僧并未考虑这一点，而是以学者身份欲以一己之力承担起整个项目的全部工作，结果出师未捷险些命丧虎口，由此开始暴露出项目人力资源不足的问题。

从这个事例中我们也可以看出项目的成功不是取决于某位专家或者学者，真正成功的项目团队是一群平凡的人创造出不平凡的业绩。

所以公司在日常的项目运转中应该重视项目团队的人员配置问题，哪怕是一个不起眼的岗位，如驮着唐僧去远方的那匹白马，都是专业中的一流人才，因为在某些在关乎项目生死存亡的时刻，任何一个成员都可能发挥出力挽狂澜的作用，这在后面孙悟空负起出走花果山，小白龙挺身勇闯龙王宫的表现中可以证明。

谈到这里我们不得不佩服观音菩萨，作为项目的发起人和重要干系人之一，未雨绸缪考虑到了团队的人员配置问题，并且在项目启动后迅速完成了人员配置，有力地确保了项目工作的顺利进行。

而此时我们再看作为项目经理的唐僧，其工作重心已经转移到团队管理上了。

项目管理中，任何一支项目团队都要经历五个阶段：组建阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段以及解散阶段，各个阶段持续时间长短视项目特点而定。

同样，印度项目组也逃不出这五个阶段，其中最明显的就是震荡阶段，而唐僧在处理不同的问题时也用了不同的手法：在初收孙悟空时，由于其桀骜不驯野性不改，唐僧请求高层给予了合理授权，用念紧箍咒的方法让孙悟空收敛了许多，但惩戒的方法只能在不得已情况下使用，因为频繁的使用势必会激起员工的逆反心理，认为该项目经理滥用职权，不利于团队长期协作。

而真正凝聚一个团队的是相互的信任和认同，一个没有信任的团队注定不会长久，恰恰是由于缺少信任在三打白骨精中唐僧和孙悟空师徒决裂，整个项目工作彻底陷于瘫痪状态。

而在孙悟空离开的这段时间，项目经理才意识到团队骨干成员的重要性，并且开始了深刻地自我反省。

当孙悟空从花果山归来降服奎木狼，将变成老虎的唐僧救回后转身意欲离开，此而唐僧的一句“悟空，为师的错怪你了”，让师徒二人尽释前嫌。

此处我们要给唐僧的转变一些掌声，项目运转的过程也是项目经理不断修为和提升的一个过程，在这个过程中项目经理同样也会经历团队理念和认知的冲突，在这个时候项目经理需要有开阔的胸襟，并且用忠于项目的态度来进行自我批评，通过主动承担责任唐僧获取了团队骨干成员的信任，此后我们完全有理由相信这个团队已经平稳度过了震荡期。

正如西天取经一样，一个项目特别是长线项目，在运作的过程中必然会及经历各种各样的更改和变更，这些更改和变更就会影响到项目的范围，而如果项目经理对项目范围把握不准的话，就会造成项目在成本、进度或者质量方面的损失。

谈到这里我们不得不提到一个概念，就是项目的范围管理，所谓范围管理就是确保项目做且只做成功完成项目所需的工作。

一般来讲我们将范围界定为产品/服务范围和项目范围两种，所谓产品的范围就是产品/服务范围就是产品/服务的功能特征等等。

而所谓的项目范围就是为实现这些功能特征而所需进行的一切工作，所以整个项目的范围管理必须紧紧围绕着这两个范围展开。

在我们日常的项目中经常会有这样的现象：客户的设计不断更改，对产品功能不断提出新的要求，而与此相对应的是我们需要进行更多的试验和试制。

那么在这个过程中就需要项目经理有清晰的范围管理概念，一般通用的做法就是将产品或需要交付的成果用工作分解结构（WBS）分解成更小的单元，然后将各个单元再分解成具体的活动，直到分解到活动不能分解为止，而项目经理此后需要关注的就是WBS上列出来的这些单元和活动，当然我们讨论的前提是在项目经理已经在事先和客户进行了充分且有效的沟通，并且客户认可了分解结构上的内容。

在《西游记》中，唐僧的印度项目相对来说要简单很多，项目目标就是取得经文，实现目标的活动有八十一个，每个活动都清晰地指向项目的终极目标，哪怕在女儿国动了心，所以我们可以看出作为一个项目必须树立一条清晰的基线，所有的活动都不能越过这个基线，正是有了基线管理的概念，唐僧才最终战胜了自我，从女儿国坚定地走了出来。

范围一旦清晰，接下来的工作就是针对项目工作进行合理分工了，我们从剧中可以看到唐僧师徒也进行了合理的分工，作为西天取经项目的主要障碍是一路上的妖魔鬼怪，为此孙悟空被指定为项目的主担当承担安保职能、小白龙作为运输部门弥补了唐僧脚力不足的弱点，可以加快项目的推进过程、猪八戒因其心直口快被委任为协调员，在整个团队中起着承上启下的作用、而沙僧性格忠厚老实且粗中有细，所以在唐僧身边承担项目助理的工作，所有的分工都是根据团队成员的业务专长来划分的，同时内部建立了层级分明的报告制度，并实施了相关的激励措施，如取经成功则可以立地成佛。

从而为每个成员树立了明确的职业发展方向，有力地激励了团队的工作积极性。

最后我们来说一下沟通管理，所谓沟通管理是确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最冲处置所需的各个过程。

沟通管理的第一步就是要识别干系人（干系人是指其利益受项目的实施或完成的消极或者积极影响的个人或组织），只有识别了干系人的需求才能制定出有效的应对措施并管理其期望。

在《西游记》中，唐僧师徒到达目的地，在藏经楼遇到了两个重要干系人，就是莫可伽叶和阿傩陀，两人作为传经的直接负责人从中索要好处费。

可怜师徒三人没有意识到两个干系人的重要性，当然这其中牵涉到东西方文化的差异，结果选择了直接拒绝，导致后面项目进度的损失，好在有佛陀相助及时帮助师徒识别出了问题所在，才不至于让项目前期的努力功亏一篑。

试想如果当时师徒四人背着空文返回大唐后才发现了问题，那么很难想象作为这个项目发起人的观音菩萨一定会不会把师徒四人全部炒掉，因为一个项目在自己承担费用的前提下，重新来一遍不管是费用还是时间都是永远不可弥补回来的巨大损失。

以上是从项目管理的角度对《西游记》做的一个简单分析，其中有一些不成熟的看法还希望有专业人士给予批评指正！
江苏常州今创集团：齐保良。