富士康集团流水线现场管理分析研究

富士康集团流水线现场管理分析研究
富士康集团流水线现场管理分析研究

分类号编号

华北水利水电学院North China Institute of Water Conservancy and Hydroelectric Power 毕业论文

题目富士康集团(深圳)流水线

现场管理分析研究

学院管理与经济学院

专业工业工程

姓名

学号200710702

指导教师

2011年05月9日

管理与经济学院学生毕业论文任务书

2011 年 3 月16日

目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的目的的一种管理手段,也是一种利用人的视觉进行管理的科学方法。

定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究,使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法。定置管理起源于日本,由日本“青木能率(工业工程)”研究所的“艾明生产”的创导者青木龟男先生始创。他从50年代开始,根据日本企业生产现场管理实践,经过潜心钻研,提出了定置管理这一新的概念,后来、又由日本企业管理专家清水千里先生在应用的基础上,发展了定置管理,把定置管理总结和提炼成为一种科学的管理方法,并于1982年出版了《定置管理入门》一书。以后,这一科学方法在日本许多公司得到推广应用,都取得了明显的效果。

我于2010年7月到8月期间,在富士康科技集团(深圳)iPhone手机装夹流水线做为一线工人,亲身实践40天。亲身体会到富士康的现场管理模式,虽然当时富士康也发生一些不利于企业形象的事,但富士康依然是代工制造业的佼佼者。富士康科技集团是从事6C产品生产制造与开发的高科技企业,是世界上最大的代工企业,在富士康,工作人员致力于提高生产效率与产品合格率,流水线的应用相当的广泛,流水线的现场管理相当的重要。在富士康集团,公司通过科学的管理方法,不断优化管理,不断追求更有效率、更实用的管理方法,而且,通过富士康集团的一系列努力,确实取得了骄人的成绩,通过科学的管理方法,使富士康在世界范围内更具竞争力。因此,本文主要就富士康科技集团(深圳)iPhone手机装夹流水线,进行现场管理分析研究,论述富士康现场管理中的工业工程方面的联系。用现实中成功的企业,阐述工业工程的现实作用,并以此希望越来越多的企业重视工业工程,利用工业工程,让工业工程更好的服务广大企业,提高企业利润,提升企业竞争力。

二、论文主要内容

论文主要分为四部分

(1)绪论,分别介绍选题的背景和意义,研究的内容和思路,现场管理概述,并概述富士康流水线现场管理。

(2)基于目视管理的现场管理分析。

富士康集团(深圳)流水线现场管理分析研究

摘要:现场管理是企业管理的重要工作之一,是全面提高企业素质的保证。现场管理的目视管理、定置管理是非常基本、有效的管理方法。21世纪以来,我国越来越多的企业实施科学管理模式,如:5S管理、目视管理、定置管理,这其中,目视、定置管理仅需少量的成本投入,就能有效的改善生产环境,提高生产效率、产品质量、员工士气等。

目视管理是“一目了然”的管理,“看得见的管理”,它利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息,将管理者的要求和意图让大家都看得见,以达到员工的自主管理、自我控制及提高劳动生产率的一种管理方式。定置管理是整理、整顿对实际状态的深入与细化,是一个动态的整理整顿体系,它以物在场所的科学定置、以完善的信息媒介为前提,以实际中人和物的有效结合为目的,从而使现场管理科学化、规范化、标准化,使企业人尽其力,物尽其用,时尽其效,达到高效、优质、安全的生产效果。

本文通过对富士康集团(深圳)流水线车间现场管理的分析,探讨并研究富士康现场管理的成功方法和经验,从理论的阐述到具体的分析,使我们能够清晰的了解到推行现场管理所取得的成果,为企业推行现场管理提供一定的参考,对企业实施现场管理特别是目视、定置管理有一定的意义。

关键词:现场管理,目视管理,定置管理,富士康

Site Management on Foxconn Group (ShenZhen) Line

Abstract:Site management is the basic of Enterprise Management, is the whole manufacturing center. Enterprise’s things base on the site management as the foundation through the scene to carry out. Site management was to completely improve enterprise quality assurance, among them, the visual management, housekeeping management is very basic、effective management methods. In the 21st century, our country has more and more enterprises to carry out scientific management model in the field management. And the 5S management carries the loudest, but the visual and housekeeping management is the more basic management importance enough. Visual, housekeeping management needs only a few costs can improve the production environment, production efficiency, quality and employee morale, etc.

Visual management is "clear management", "visible management". It using the image intuitive, appropriate various visual perception information, requirements of managers and intention let everybody see, in order to achieve the independent management staff, self control and improve labor productivity. Housekeeping management is to clean up, rectify to the thorough and refinement of the actual status, is a dynamic system. It acts on the premise with the scientific housekeeping, the perfect information media. It based on the effectively combination of actual people and objects.

SO it makes the site management scientific, standardized, causes the enterprise to reach high efficiency, high quality, safety the success of Foxconn scientific management methods and experience, from theory to the production effect.

This article through to the site management analysis of Foxconn group (ShenZhen) assembly line workshop, discusses and studies concrete analysis paper, we can clearly understand to implement achievements of enterprise implement site management. And at the same time,it has certain reference for enterprise implement site management. It has certain reference for the enterprise implement of site management especially visual, housekeeping management. Keywords: Site Management ,Visual Management ,Housekeeping Management,Foxconn

目录

摘要....................................................................... I Abstract ................................................................... II 1 绪论 (1)

1.1选题的背景和意义 (1)

1.2研究的内容和思路 (2)

1.3现场管理概述 (3)

1.4富士康(深圳)流水线现场管理介绍 (4)

2 基于目视管理的现场管理分析 (5)

2.1目视管理 (6)

2.1.1 目视管理定义 (6)

2.1.2 目视管理的目的和内容 (6)

2.1.3 目视管理的特点和方法 (7)

2.1.4 目视管理的作用和主要工作方法 (7)

2.1.5 目视管理的水准和实施途径 (9)

2.2富士康(深圳)流水线目视管理分析研究 (9)

2.2.1具体管理内容 (9)

2.2.2 具体管理工具和方法分析 (11)

2.2.3 具体管理的实施 (13)

2.3富士康(深圳)流水线目视管理评价 (14)

2.3.1 制定考核指标 (14)

2.3.2 实施考核 (16)

2.3.3 基于目视管理的意见和建议 (17)

3 基于定置管理的现场管理分析 (18)

3.1定置管理概述 (18)

3.1.1 定置管理定义 (18)

3.1.2 定置管理的基本状态 (18)

3.1.3 定置管理的分类 (18)

3.2富士康(深圳)流水线定置管理分析研究 (19)

3.2.1 富士康(深圳)流水线定置管理分析 (19)

3.2.2 富士康(深圳)流水线“5W1H”、“ECRS”定置管理分析 (22)

3.3定置管理取得的效果及评价 (26)

3.3.1 富士康(深圳)定置管理取得的效果 (26)

3.3.2 定置管理评价 (27)

3.3.3 基于定置管理的意见和建议 (28)

4 结论与前景展望 (29)

4.1结论 (29)

4.2前景展望 (30)

致谢 (32)

参考文献 (33)

附录 (34)

附录1:英文文献 (34)

附录2:中文译文 (38)

1 绪论

1.1 选题的背景和意义

18世纪80年代工业革命后,工厂制度产生,社会的基本生产组织形式从以家庭、手工工厂为单位转向以工厂为单位,机器代替了手工操作,生产规模迅速扩大,企业内部的分工日益细微,协作更加广泛。第二次世界大战开始以后,当代生产管理的概念、理论和技术开始迅速发展。主要表现在三个方面:一是统计质量的概念发展迅速,在产品质量控制中广泛地应用;二是引用了线性规划,高速电子计算机的发展使大规模线性规划问题的解决成为可能;三是其它的数学方法也发展起来。例如排队论在生产线、机器保养等方面得到了应用。

现在的生产管理模式已经发生了重大变化,从以前的以企业为中心的管理模式转变为以顾客为中心的管理模式。现在的生产方式呈现出多样化,手工生产、大量生产、精益生产、集成制造、敏捷制造、大量订制生产、绿色制造等各种生产方式并存。而这一切,都离不开基本的管理:现场管理。

现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素,包括人(工人和管理人员)、机(设备、工具、工位器具)、料(原材料)、法(加工、检测方法)、环(环境)、信(信息)等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测,使其处于良好的结合状态,达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理,是生产管理的重要内容,也是生产系统合理布置的补充和深入[1]。

企业管理活动中,无论在资金、人员、设备哪一个方面出现问题都会给生产带来困难。现场是问题萌芽产生的场所,现场是企业活动的第一线,大多数问题,都是直接或间接来自现场,出现问题时如不及时采取对应的措施,放任自流而任其发展,就会给企业带来很严重的后果。

目前,在现场管理实践活动中,涌现出了一系列行之有效的现场管理方法和技术,如:“目视管理”、“定置管理”、“5S管理”、“工厂设计”、“工作地布置”、“人机工程”、“成本控制”等。

目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的目的的一种管理手段,也是一种利用人的视觉进行管理的科学方法。

定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究,使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法。定置管理起源于日本,由日本“青木能率(工业工程)”研究所的“艾明生产”的创导者青木龟男先生始创。他从50年代开始,根据日本企业生产现场管理实践,经过潜心钻研,提出了定置管理这一新的概念,后来、又由日本企业管理专家清水千里先生在应用的基础上,发展了定置管理,把定置管理总结和提炼成为一种科学的管理方法,并于1982年出版了《定置管理入门》一书。以后,这一科学方法在日本许多公司得到推广应用,都取得了明显的效果。

我于2010年7月到8月期间,在富士康科技集团(深圳)iPhone手机装夹流水线做为一线工人,亲身实践40天。亲身体会到富士康的现场管理模式,虽然当时富士康也发生一些不利于企业形象的事,但富士康依然是代工制造业的佼佼者。富士康科技集团是从事6C产品生产制造与开发的高科技企业,是世界上最大的代工企业,在富士康,工作人员致力于提高生产效率与产品合格率,流水线的应用相当的广泛,流水线的现场管理相当的重要。在富士康集团,公司通过科学的管理方法,不断优化管理,不断追求更有效率、更实用的管理方法,而且,通过富士康集团的一系列努力,确实取得了骄人的成绩,通过科学的管理方法,富士康在世界范围内更具竞争力。因此,本文主要就富士康科技集团(深圳)iPhone手机装夹流水线,进行现场管理分析研究,论述富士康现场管理中的工业工程方面的联系。用现实中成功的企业,阐述工业工程的现实作用,并以此希望越来越多的企业重视工业工程,利用工业工程,让工业工程更好的服务广大企业,提高企业利润,提升企业竞争力。

1.2 研究的内容和思路

随着我国制造业的发展,越来越多的企业走上了全球化的发展模式,但在发展的过程中,不少企业由于缺乏科学的管理模式,面临着“管理落后”和“管理差距”的挑战。而其中现场管理更是科学管理的第一步,自上世纪60年代以来,一些工业发达国家普遍对现场管理予于高度重视,取得了明显效果,从中获得了高效率、低成本和较高的企业竞争

实力[2]。日本在这方面尤为突出,如日本的丰田汽车公司经过长期的探索和实践,形成了以丰田生产方式为代表的丰田现场管理模式。

本文通过对富士康(深圳)科技集团流水线的现场管理分析研究,注重对管理细节的分析,通过生产过程中的具体数据,表现出实施科学管现场理的优越性,并具体的通过现场的目视管理、定置管理两大方面分析流水线的现场管理。在这两方面中,再通过管理分析工具,尽可能细致的分析现场管理。

在本文中,第1章为绪论,第2章为基于目视管理的现场管理分析,第3章为基于定置管理的现场管理分析,第4章为结论与前景展望。

通过论文的写作,一方面对企业现场管理有了更系统、科学的认识,认知了现场管理的发展及方向,为国内生产型企业的现场管理提供某些理论上的借鉴。就国内而言,虽然很多企业现场管理水平已经很高,但通过对这些高水平管理的分析,希望能为更多的企业提供某些理论上的帮助,让企业有更高效、更据竞争力的发展。

1.3 现场管理概述

现场管理是为顾客制造产品或提供服务的地方,是整个制造业的中心,是可以不断改善的园地。现场由人、物、环境、信息、制度等各生产要素和质量Q(Quality)、成本C(Cost)、交货期D(Delivery)、效率P(Production)、安全S(Safety)、员工士气M(Morale)六个重要的管理目标要素构成的一个动态系统。

现场管理是指运用科学的管理方法和手段,对现场中的生产要素和管理目标要素进行设计和综合治理,达到全方位的管理优化,创造一个整洁有序、环境优美的场所,使现场的人,心情舒畅,操作得心应手,达到提高生产效率,提高产品质量,降低成本,增加经济效益的目的。

所有的企业都必须从事开发、生产、销售三项赚取利润的活动。所有的新技术、新工艺和新方法的引进、消化、吸收、创新和推广都将具体落实到现场;企业每项工作,没有哪一项不是以现场管理为基础并且通过现场来实施的。因此现场管理是全面提高企业素质的保证。没有现场管理作保证,全面提高企业素质只是一句空话。

近年来企业管理工作中存在一个严重的误区,就是重市场,轻现场。这种观点认为当前困扰企业当前的主要因素是市场疲软、销售不利等企业外部因素的影响,没有认识到现

场管理水平的高低直接影响到产品质量、成本以及对市场的“辐射”功能。企业领导把主要精力放在抓“市场”销售,把抓“现场”看作是“远水解不了近渴”。因而导致企业的现场出现员工精神状态松弛、物流信息不流畅、工作管理不到位等一系列问题。

现场管理为满足客户需求的四要素(货物量和交货期、品质、价格、售后服务)而设置有Q、C、D、P、S、M六大管理目标。现场管理就是指运用有效资源,通过众人的智慧与努力,实现Q、C、D、P、S、M六大管理目标[3],现场管理的内容如图1-1和表1-1。

图1-1 现场管理系统

表1-1 管理资源、目标与项目

1.4 富士康流水线现场管理介绍

富士康科技集团创立于1974年,是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。深圳富士康是富士康总部于1988年建立的,建厂以后,马上成为富士康在大陆发展的总部,在生产车间大量运用流水线生产,对一些性质相似的工序设置流水线,在一个流水线上,在一定时间内完成。每条线设置有线长,主要负责现场人员分工、材料调配、监督完成生产任务等。线长和线员工每天共同努力,使地面整洁,生产有序,物流畅通,将生产物资和设备协调到最佳状态,共同营造良好的生产环境,为效率生产提供必要的前提条件。

开始工作前,由线设备负责人检查生产工具是否齐全、是否完备,检测机器是否能正常工作,线物料负责人到拉料处拉料,线其他工作人员自觉找到自己的工作责任位。在工作过程中,通过控制流水线的速度,使工作人员不会因速度太快而堆料,也不会因速度太慢而无所事事。在中午吃饭时间,采取一半人先就餐的人员管理模式,通过这种管理模式,总有一部分人在从事生产活动,使流水线机器不会因为人员就餐而停机,达到效率生产的目的。

一天整8小时的生产(不包括吃饭时间)结束后,线长组织线员工总结这一天的生产情况,如:是否达到计划产量,若没达到,需要找出原因,并以书面形式提交给上级,若达到生产任务,则需要告诫员工保持优势。

通过一系列现场的基本操作,流水线的生产正常进行,效率不断提高,现场环境不断改善,企业利润稳步增加。

2 基于目视管理的现场管理分析

2.1 目视管理

2.1.1 目视管理定义

目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式,亦称“看得见的管理”、“一目了然的管理”、“图示管理”。目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息(如仪器显示、图表看板、颜色、区域规划、信号灯、标识等)将管理者的意图和要求让大家看的见,以达到员工的自主管理、自我控制以及提高劳动生产率的一种管理方式,也是一种科学管理方法。所以,目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式,综合运用了管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果[4]。

目视管理在日常生活中得到广泛应用,如交通信号灯,红灯停,绿灯行;包装箱的雨伞标志,表示货物怕湿,应该做好防潮工作;排气口上绑着一个小布条,看布条的飘动可以知道排气孔的排气情况。

通常我们说的目视管理,是指用形象直观、色彩适宜的视觉感觉信息来揭示管理状况和作业方法,让全体员工能够用眼睛看出工作的进展状况是否正常,并迅速做出判断和对策。目视管理通过彻底贯彻“信息共享”的管理原则,是全体员工成为自主管理和自主经营的主角。目视管理就是通过对事物(设备、材料、品质、工具、文件等)的数量或特性值的管理极限进行可视化地描述,以便借助工具即可实施有效的管理方法[5]。

2.1.2 目视管理的目的和内容

2.1.2.1 目视管理的目的

通过目视管理,可以使管理形象直观,有利于提高管理效率;可以使管理透明化,便于现场人员互相监督,发挥激励作用;可以延伸管理者的能力和范围,降低成本,增加经济效益。也就是说用直观的方法,让现场状况正常与否一目了然,把工厂潜在的大多数异常、管理状况与作业方法显示化,变成谁都一看就明白的事实。

2.1.2.2 目视管理的内容

(1)生产任务与完成情况的图表化和公开化。

(2)规章制度、工作标准和时间标准的公开化。

(3)与安置管理相结合,实现清晰的、标准化的视觉显示信息。

(4)生产作业控制手段的形象直观与使用方便化。

(5)物品(工装夹具、计量仪器、设备的备件、原材料、毛坯、在制品、产成品等)

的码放和运送的数量标准化,以便过目知数。

(6)现场着装人员的统一化,实行挂牌制度。

(7)现场的各种色彩运用要实现标准化管理。

2.1.3 目视管理的特点和方法

2.1.

3.1 目视管理的特点

(1)以视觉信号显示为基本手段,所有车间人员都能看得见

(2)以公开化和透明化为基本原则,尽可能的将管理者的要求和意图让大家看的到,可以推动自主管理、自主控制。

(3)现场工作人员可以通过目视方式,将自己的建议、成果、感想展示出来,与领导同事进行互动交流。

所以说目视管理设计一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式,也可以称为“看得见的管理”,这种管理方式可以贯穿整个的管理区域当中[6]。

2.1.

3.2 常用的目视管理方法

(1)绿灯表示通行,红灯表示停车。

(2)道路拐弯处设置反射镜,防止撞车。

(3)显著的彩色线条标注某些最高点、最低点,操作人员一眼可见。

(4)小布条挂在风口,显示空调、抽风机是否在工作。

(5)图片、相片作为操作指导书,直观易懂。

(6)用一些阴影、凹槽的工具放置盘,使各类工具、配件的放置方法一目了然,各就各位。

(7)以图表的形式反映某些工作内容或进度状况,以便于人员了解整体工作情况和跟进确认。

2.1.4 目视管理的作用和主要工作方法

2.1.4.1 目视管理的作用

在日常生活中,我们是通过“五中感觉”(视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉)来感知事物的。其中,最常用的是“视觉”。据相关统计,人们行为的60%是从“视觉”感知开始的。因此,在企业生产管理中,强调各种管理状态、管理方法清楚明了,从而容易理解、明白而无歧义、易于遵守,使员工能够自主性的完全理解、接受、执行各项工作,这将会

给管理带来极大的好处。

在商品经济日益发达的今天,我们企业需要从各个方面满足客户的需求,其结果使企业不得不进行多品种、多批次、少批量、短周期的生产,从而导致对现场各种管理难度增大。而目视管理作为一种管理手段,以“效率高、不易错”为目标,能使员工少差错,轻松的投入生产工作当中。具体体现在以下几个方面:

(1)管理效率化。目视管理根据人的生理特征,充分利用信号灯、标示牌、符号、颜色等方式发出视觉信号,宣明准确刺激神经末梢,快速传递信息。

(2)异常问题显示化。目视管理能将潜在的问题和浪费现象直观的显示出来。不管你是新人还是其他部门的员工,一看就懂,一看就明白问题所在,这是目视管理的独到之处。(3)客观、公正、透明化。有利于统一认识,提高士气上下一心去完成工作,能够促进大家协调配合公平竞争。

(4)企业文化的形成和建立。目视管理通过对员工的合理化建议展示、优秀员工事迹和先进人物表彰、公开讨论栏、关怀温情专栏、企业宗旨方向、远景规划等健康向上的内容,是全员形成较强的凝聚力和向心力,建立优秀的企业文化。

2.1.4.2 目视管理的主要工作方法

(1)以人为本的工作方法。同样的工作,在成本基本不变的情况下,让我们的现场操作人员能更加轻松、更加准确地完成好工作,这就是公司真正地以人为本的具体体现。例如在仪表方面,当一个人面对几十个仪表,你根本就不能指望现场操作人员能全部记得每一个仪表什么范围内是正常、什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事[11]。那么什么是实现现场操作人员能更加轻松、更加准确地完成好工作的以人为本的方式呢?通过一定的方法在最常用的一些仪表上加以标识就可以轻松解决这个问题。

(2)高效率的管理方法。对管理者来说,管理本身也许会带来优越感,但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。“尽量减少管理、尽量自主管理”这是符合人性要求的管理法则,只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理,即使部门之间、全员之间并不相互了解,但通过眼睛观察就能正确地把握生产现场的运行状况,判断工作的正常与异常,这就是能够实现“自主管理”的目的,省却了许多无谓的请示、命令、询问,使得管理系统能高效率地运作。

(3)对错一目了然的方法。很多企业的管理规章制度只是留在文件上,其实,不用看

文件,在现场就能判断对错对现场管理来说显得更为重要。

2.1.5 目视管理的水准和实施途径

2.1.5.1 目视管理按等级可以分为3个水准

(1)初级水准。有表示,能明白现在的状态;

(2)中级水准。谁都能判断良好与否;

(3)高级水准。管理方法(包括异常处置等)都能予以一一列明。

2.1.5.2 目视管理的实施途径

目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法,因此也没有什么必须遵循的步骤、途径。如果说一定要列出推行的途径,那么通过多学多做,树立样板区,然后在企业全面展开就是一种可取的方法。目视管理的实施可以先易后难,先从初级水准开始,逐步过渡到高级水准。目视管理作为使问题“显露化”的道具,有非常大的作用[9]。但是,仅仅使用颜色,不依具体情况在“便于使用”上下工夫,是没有多大意义的。因此,发挥全员的智慧,下工夫使大家“都能用、都好用”才是实施目视管理的目的所在。

2.2 富士康(深圳)流水线目视管理分析研究

2.2.1 具体管理内容

(1)规章制度与工作标准的公开化。

在富士康厂房入口处,有厂房专属公示栏,公示栏中具体明了的书写着先进个人的成就,对那些在生产工作中表现优异、成绩突出的员工给予高度评价和表彰,并有专项奖金支持这些优秀员工。通过这些公示信息,激励一线员工不断努力,超越自我,提高生产效率。公示信息中明确列出优秀员工的生产合格率,完成产品平均用时,为公司节省的材料、成本。当其他员工看到这些具体的数字后,自然会在心中树立适合自己的目标,不断提高生产率,提高合格率,形成在优秀员工带领下的良性循环,从而进一步提高整个生产线,整个生产车间的生产率,为公司带来效益。

在富士康生产厂房楼层间,一直粘贴着一些公示信息,上面有该楼层主管、课长、组长、线长的照片和联系方式,有最近厂里面的规章制度,通过这些公示信息,保证每一个员工对自己的线长、组长、课长熟悉认识、了解,彻底解决员工不认识自己管理者的情况,同时不管在任何时候,员工有解决不了的问题,都可以和自己的线长、组长等沟通,让这

些公司的管理者成为一线员工的朋友,提高员工的生活积极性,以最佳的精神面貌投入自己的工作。同时,楼层间还张贴着上一周该楼层所有人员的出勤情况,这样,员工清楚的看到自己上一周的工作情况,防止错记、漏记出勤情况,出勤率低的员工看到自己同事的出勤情况后,会注意自己以后的出勤,如图2-1所示。

图2-1 富士康目视管理图示

在具体生产线,为维护统一的组织和严格的纪律, 提高劳动生产率,实现安全文明生产,凡是与现场工人密切相关的标准、车间纪律、规章制度、注意事项、奖惩措施等都公布于众,时时刻刻提醒员工哪些是鼓励做的,哪些是限制做的,哪些是禁止做的。在生产线上,更有很多标准工艺卡片,为新来的员工提供有效的学习途径,让新来的员工尽快学会标准的工作动作。

(2)生产任务与完成情况的图表化。

现场是协作劳动的场所, 在富士康,凡是需要大家共同完成的任务都会公之于众。计划指标定期层层分解, 落实到车间、班组和个人, 并列表张贴在墙上,实际完成情况也相应地按期公布, 并用图表表示,如表2-1,使大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势, 以促使集体和个都能按质、按量、按期地完成各自的任务。将整个楼层各个生产线的当天产量、合格率、次品率、二次合格率、废品率全部公示,对完成生产任务的提出表扬,为完成生产任务的令其找出原因,并以书面形式提交组长。

表2-1 车间生产任务表

富士康质量管理状况分析

河南机电高等专科学校 《质量管理与认证》论文 题目富士康质量管理状况分析 班级应电 1 0 1 学生姓名……………….. 学号…………………… 2012年10 月10日 1.企业概况

富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路产业等6C产品研发制造,广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。自1974年在台湾肇基,1988年投资中国大陆以来,富士康迅速发展壮大,拥有百余万员工及全球顶尖客户群,是全球最大的电子产业科技制造服务商。富士康持续提升研发设计和工程技术服务能力,逐步建立起以中国大陆为中心,延伸发展至世界各地的国际化版图。富士康在总裁郭台铭先生的领导下,多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商。如今,在全体同仁的努力下,集团的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”。自创的垂直整合商业模式:电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务。 2.质量管理中存在的问题及分析 我在大二寒假去郑州富士康见习了,虽然未从整体上见识富士康的“全方位成本优势”,可见到了较为自动化的一体生活生产模式,生产效率高。郑州富士康是近两年才建成的或还未完成的新生产基地,发展迅猛,短短半年就招工近十万的员工,而我应聘当天有近6000千人被招聘,培训时,真是人满为患。由于郑州富士康是个新的厂区,不仅存在管理上流于形式的问题,也存在员工大多是20岁左右的年轻人,管理难度大,而且生活区建设严重不足的问题。 在郑州富士康,我最切身的体会是交通系统紊乱,生活内容单调,生产关系冷淡,管理关系紧张。没有交警,出租车随意停车,意外事故不断,虽然厂车免费,而且是交通的主力,可是人满为患,挤得要死,还有摆摊遍布全部生活区道路,走一步都闷沉。在生活区,除去网吧还是网吧,但我从未去过,一是我对网吧不感兴趣,二是没时间也没心情,基本工作时间8小时,外加两个小时的加班,再算上下的准备,以及中间休息的一小时,一天24小时有十三小时因工作而不受自己掌控,下班后在摆摊上买些便点,便持着疲惫的身体回宿舍准备休息,最让人难受的是夜班上惯后,调成白班,竟一夜无眠。工作期间我的组长是比我还小一,两岁的年轻人,那人比较浮躁,有些不耐烦,乱发情绪,造成员工间的不和谐,她虽跟我是同龄人,但我跟她并没有共同语言。郑州富士康的管理虽然强调全面质量管理,可员工具体执行时并不买账,只是质检人员来时才按规定操作,具体生产质量并不多认真,更让人可叹的是市场歧视,对卖给美国的Iphone 手机要求远比对中国的高,还是在华的台企呢。 3.改进建议 我认为富士康应该从促进社会进步的大局出发,积极地改进管理环境,提高员工的质量管理素质和产品生产线的自动化水平。富士康的代工模式虽然无敌于世界,但它最大的硬伤是在终端消费上,没有什么品牌效应,只是个二流公司而已。这是无法从生产竞争力上提高员工的待遇,增强员工对公司的负责任的意识,员工只是为了谋生,赚取那微薄的工资,对产品质量管理没有丝毫兴趣,员工不能享受生活生产,怎么会有富士康无敌于世界的待遇呢,产品的质量实在是徒有虚名。年轻人占绝对的郑州富士康,管理人员的培养最富有挑战,没有合格且富有管理热情的管理人员,富士康的全面管理只能是空谈,在1994年版的ISO 9000标准中,对全面质量管理是这样定义的:一个组织以质量为中心,一全员参与为基础,指

四种员工管理方法案例分析

四種員工管理方法案例分析 如果你是一名新上任的部門主管,需要接管一個高效運轉的部門,但前任管理者曾牢牢地控制著局面,而你則希望能讓工作環境更人性化,並保持高效的工作局面。 這時,擺在你面前有4個選擇,A是爲避免衝突而不施加壓力,B是願意隨時與員工討論,但不強行要求成果,C是清楚地將你的感覺表達出來並幫助員工達成目標,D是採取迅速而有力的行動,重新訂立工作方向。你會選擇哪一個? 這是麥肯特資深認證講師龍子立爲20多名企業中層管理者進行的“情境領導”培訓遊戲的現場。在培訓中,學員被安排每2人一組進行遊戲。桌上擺著兩疊牌,一疊是情境卡,一疊是行動卡。龍子立向學員解釋了遊戲規則:每一組拿一張情境卡,再拿一張行動卡,行動卡上有4個答案,請進行選擇。以上的問題選擇D可以得到最高分。 這個遊戲中,情境卡的每一個問題都代表領導可能遇到一種管理狀況,而行動卡則代表處理的行爲和方式。遊戲的目的是培養領導準確判斷所處狀態及迅速反應的能力。龍子立反復提醒學員,作爲領導者,要對不同狀態的員工採取不同的管理方式,才能確立自己的領導地位,這是情境領導的核心所在。 對上述案例中,龍子立根據“情境領導”的模型告訴大家,選擇D是最優答案。因爲對於新任主管而言,員工相當於新員工,處於有工作意願、沒實際能力的狀態。爲了儘快提高績效,主管要明確告知員工自己的工作目標,並儘快讓員工執行,才能達到較好的效果,所以相對於其他答案,D是比較合適的方法。 解釋了這個案例後,龍子立形象地說:“領導不同的行爲帶來的管理效果完全不同。比如大家看我穿西裝打領帶來上課,會對我有個印象;如果我穿夏威夷的花襯衫花短褲,再穿一雙拖鞋,則是另外一種印象;而我僅穿著內衣內褲來上課,大家感覺又不一樣。我這個人沒有變,講話內容不變,所舉事例也一樣,但學習效果會有很大不同。而對領導者來說,情境領導就像打棒球一樣,你要根據不同的球來調整你揮棒的姿勢,讓你打出去的球能更準確地擊中目標。”4種員工,4種管理方法 龍子立告訴記者,情境領導模式的創始人是世界知名行爲科學家保羅。赫塞(PaulHersey)博士。1969年他出版了經典著作管理與組織行爲》,全面闡述了情境領導模式。如今,情境領導已經不僅是一種先進的領導模式,同樣也是一種實用的領導工具與技能,可以通過培訓、練

富士康案例分析

富士康管理的突出特点 富士康的管理具有军事化(层级制)及泰勒制的特点。 1 严格的层级制度,强调对组织规则的遵守 层级制度公式:“三高一低”的运营战略+人海战术+准军事化或军事化管理 =低成本高效率=全球代工大王 他们“独裁为公,长官第一”,强调纪律性和员工的高度服从。 严格的层级制度既有优点也有缺点 优点:权力关系清晰,有利于领导和指挥;责任明确,细化分工,操作标准化,有利于提高生产效率;管理目标一致性强,便于对部门与个人的考核;执行力强,有利于推行决策。缺点:过分强调长官意志,决策过于依赖长官个人的能力;容易让集体中的个人产生疏离感和巨大压力,造成人与人之间的冷漠;微观管理欠缺,即决策者本人没有足够时间用于细节观察;沟通能力不足,不能以人为本地解决问题;在现实生产中,基层员工往往比领导者掌握更多的信息,却缺少足够的话语权。 2 沿用泰勒制模式,即作业标准化、规范化,可以提高生产效率 其标准化管理表现在: 生产时间:实行“黑白两班倒”,白班工人的工作时间是8:00-20:00,夜班工人相反 产量指标:以秒来计算工人完成每道工序的时间,并以此安排工人的生产量 人力资源结构:呈金字塔状,居于“塔尖”的高管层制定战略,中层负责分配和监督,底层员工面临的则是高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务 泰勒制模式的特点: 1.劳动方法标准化。通过分析找出最合理的方式方法,剔除多余和不合理的动作; 2. 制定出完成每个标准动作所需要的标准时间,作为定额管理和支付工资的依据; 3. 实行有差别的计件工资; 4. 严格挑选工人; 5. 通过考察,明确职责分工。 优点:便于科学管理,提高生产效率。 缺点:缺乏管理伦理。“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题,而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。 富士康通过多年的实践,理解到企业信息化实质是:通过对先进的管理思想的消化,学习参照最佳行业实践,梳理、优化、再造业务流程,并应用IT技术,规范、集成、共享信息,从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。富士康成功的经验,为离散集成类企业树立了榜样。在推进企业信息化建设中,既要学习先进经验,又需要量身定制,解决好通性和个性的关系。 富士康信息化建设紧紧围绕创优秀的电子产品这个目标。如果不能创优秀的电子产品,不具备国际化的竞争力,信息化工程也就失去了方向,失去了意义。富士康的信息化发展战略是:“以信息化带动工业化,以工业化促进信息化。使工业化与信息化互为依托,融为一体,整体推进。公司大力发展企业信息化管理,每年投入巨资进行全公司管理信息系统的建设,逐步实现了以生产为中心的生产控制信息系统,以财务为中心的企业资源管理系统,目前正在积极推进ERP/SAP系统,公司实施重点工程有决策支持系统EDSS、成本管理系统以及基于知识管理的WebOA系统。

鸿海及富士康组织架构评价

鸿海及组织架构评价 (2012年2月搜集整理) 一、鸿海公司组织架构 1.1鸿海公司基本情况 鸿海科技集团是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模 最大、成长最快、评价最高的国际集团,集团旗下公司不仅于、、伦敦等证券交易所挂牌交易,更囊跨当前最大的企业、捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业,及全球3C代工服务领域龙头等头衔。 图1-1 鸿海全球布局 鸿海科技集团之所以由十多年前名不经传的土城企业,经由『在压力中被迫创新、在成长中勉强传承、在运气中连番跃升』的考验,能锐变成当今全球3C 代工服务领域的龙头,又稳健扎实的持续扩大与竞争对手的鸿沟,靠着不仅是鸿海无以伦比的执行力及全体员工的共同努力,更因为是集团的核心竞争力–独步提供的五大产品策略及自创的机光电垂直整合商业模式。 1)五大产品策略:速度、质量、工程服务、效率、附加价值。 2)自创的垂直整合商业模式:电子化 - 零组件、模块机光电垂直整合服务3)重视人才,独裁为公的执着,是指其人才为本及执着培育的理念。

1.2为鸿海公司组织架构: 图1-1鸿海公司组织架构图 1.3为鸿海公司部门职责 1)部门职责 总经理:拟定公司营运目标,综理公司全盘业务之执行,并指挥督导各部门处理业务。 稽核室:对本公司部规章、制度执行稽核之工作,并提出改善建议。 产品事业群:提供给客户最佳的设计开发、试产、小量生产、大量生产、全球运筹、售后维修等服务。 财会与投资总管理处:负责本公司一切会计帐务处理、预算编列与控制、资金规划与调度、股务作业、提供股东数据及依法申报与公告董监事持股等事宜。 系统信息总处:负责建立,维护,管控及稽核本公司全球信息系统,并建立安全管控及防火墙等相关机制;并负责本公司全球网络通讯系统连结及ERP,KM,虚拟办公室等平台。 科技研发总处:统筹研发资源、拟定研发方向,并落实研发与生产制造进行整合为主要业务。 采购总处:负责本公司生产制造所需原物料的采购,并配合产业景气做采购策略的调整。

员工管理系统分析与设计

顺丰速运物流信息系统分析与设计 ——员工管理系统分析与设计 第一章顺丰速运物流信息系统的开发背景 1.1顺丰速运背景介绍 1.2顺丰速运发展状况 1.3顺丰速运发展战略 1.4系统的开发背景 第二章顺丰速运物流信息系统规划 2.1系统开发的必要性 2.2系统开发的技术可行性 2.3系统开发的操作可行性 2.4系统开发的进度安排及人员分配 2.4.1 系统开发的进度安排 2.4.2系统开发的人员分配 第三章顺丰速运物流信息系统概述 3.1现行系统业务描述 3.2现行系统存在问题及分析 第四章顺丰速运物流信息系统分析 4.1系统功能结构分析 4.2系统数据流程分析 4.2.1物流信息系统的业务流程分析 4.2.2数据流程分析 4.3数据字典 第五章顺丰速递员工管理系统分析与设计 5.1员工管理系统开发的软、硬件环境 5.2员工管理系统功能模块分析 5.2.1系统总体功能模块 5.2.2系统子系统功能简介 5.3员工管理系统数据流程分析 5.3.1员工奖惩流程申请与审批 5.3.2员工调度与招聘 5.3.3员工福利 5.4员工管理系统后台数据库的实现 第六章结束语

第一章顺丰速运物流信息系统的开发背景 1.1顺丰速运背景介绍 顺丰速运有限公司成立于1993年(以下简称顺丰),总部设在深圳,主要经营国内、国际快递及相关业务。 顺丰自1993年成立以来,每年都投入巨资完善由公司统一管理的自有服务网络:从蜗隅中山,到立足珠三角,到布局长三角;从华南先后扩展至华东、华中、华北;从大陆延展到香港、台湾,直至海外。 顺丰在中国大陆目前已建有2200多个营业网点,覆盖了国内32个省、自治区和直辖市,近250个大中城市及1300多个县级市或城镇。顺丰在香港 1993年在香港特别行政区设立营业网点,目前营业网点覆盖了18个行政区中的17个(离岛区暂未开通)。顺丰在台湾 2007年在台湾设立营业网点,覆盖了台北、桃园、新竹、台中、彰化、嘉义、台南、高雄等主要城市。顺丰在韩国 2010年顺丰开通了收派服务,覆盖韩国全境。顺丰在新加坡 2010年顺丰在新加坡设立营业网点,覆盖了新加坡(除裕廊岛、乌敏岛外)的全部区域。顺丰在马来西亚2011年8月1日顺丰开通了收派服务。 顺丰将不断打造企业的核心竞争力,为中国速运行业的发展做贡献。 1.2顺丰速运发展状况 顺丰速运引进具有高科技含量的信息技术与设备,不断提升作业自动化水平,实现了对快件流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度工作,促进了快递网络的不断优化,确保了服务质量的稳步提升,奠定了业内客户服务满意度的领先地位。顺丰速运作为一个默默发展了17年的快递企业,在中国南方范围的快递业中,已经稳稳站住领头羊的位置。而在国内速递企业中,顺丰速运的经营规模、网络覆盖和市场份额次仅于中国邮政(EMS),排名第二位。 顺丰速运经过价值取向和行为方式不断宣传强化,确立了SF速运核心价值观: ?首先是一个诚信、正直的人 ?客户对我们来说是最重要的,奉献最好的服务

富士康案例分析报告

富士康案例分析报告1 目录 一、案例背景介绍....................................................................... 错误!未定义书签。 二、企业现状分析....................................................................... 错误!未定义书签。 三、问题诊断分析....................................................................... 错误!未定义书签。 四、备选方案考虑....................................................................... 错误!未定义书签。 五、方案决策选择....................................................................... 错误!未定义书签。 一、案例背景介绍 (一)关于富士康 富士康在台湾地区被称为鸿海集团,创立于1974年,是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1988年投资中国大陆,专业生产6C 产品及半导体设备的高新科技集团,也是全球第一大代工厂商,在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商,“全方位成本优势”包括全球最优化的

速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。 (二)关于OEM OEM生产,即代工生产,也称为定点生产,俗称代工,基本含义为品牌生产者不直接生产产品,而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品,控制销售渠道,具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断,并直接贴上自己的品牌商标。OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物,它能为企业把精力和财力放在创新能力方面的投入,尽可能地减少在固定资产方面的投入。 中国OEM工厂的市场绝大部分在海外,随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大,这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题。这类企业在思考和尝试战略发展时,也潜伏着几个亟待引起高度重视的不良症状。规模扩张并没能提高在产业链里的地位,而且还会造成对市场环节的进一步依赖,地位可能会更加被动。加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势,不重视高效的生产组织、物流系统改善以及工艺创新等能力的培养,劳动力价格是企业成功的要素,也反过来成为企业进一步发展的瓶颈。出口导向型企业长期采用出口代理,荒废了自身的市场功能,而市场功能的形成更是需要很长的时间。另外还面临着反倾销及品牌缺失的困扰。 (三)关于N连跳 正是OEM生产方式的弊端,对企业的管理能力、成本控制能力要求极高。富士康素以管理严格著称,管理风格几乎不近人

富士康的企业文化

鸿飞千里,海纳百川 科技做翼,创新为怀 创立于...1974....年,富士康在总裁郭台铭先生的领导下,以恢弘的气度立下透过提供全...............................球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子...................................(3C)....产品..成为便利生活一部份企业愿景;以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体.......................................解决方案优势的.......3C ..代工服务“.....eCMMS .....”商业模式;以坚定及无私的理念贯彻谋求员....................工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。................................ 企业愿景....:. 在对3C 电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下,郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全...................球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有........................3C ..产品所带来的便利生活。........... 商业模式....* .五大产品策略:速度、品质、工程服务、弹性、成本。........................ 富士康在总裁郭台铭先生的领导下,多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C 产业的领导品牌厂商。如今,在全体同仁的努力下,集团的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”。 * .自创的垂直整合商业模式:电子化...............-.零元件、模组机光电垂直整合服务...............:. 全球3C 代工产业向来分为两大壁垒;一是以CEM 、EMS 及ODM 等为主的电子工程背景模式,一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。富士康郭总裁在多年致力于提供“全方位成本优势”下,自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式,简称eCMMSeCMMS 为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案,举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。 核心竞争力 * 五大产品策略:速度、质量、工程服务、弹性、成本。

员工关系管理分析

第一章 1.什么是员工关系及其特点? 员工与企业组织之间的一种相互影响和相互制约的工作关系。 ?以企业与员工之间的和谐劳动关系为基础 ?主要表现为企业内部的工作和人际关系 ?本质上是一种以劳动合作为纽带的利益关系 2.员工关系的表现方式及出现原因? 冲突合作 为什么合作? ?迫于压力而不得不合作 ?合作中也可以获得满足 为什么冲突? ?利益差异 ?雇佣关系的性质 3.员工关系管理的目标与内涵? ?推行以人为中心的管理。 ?实现人力资源管理宏观与微观目标的结合。 ?促进人力资源管理职能的深层次开发。 ?倡导企业内部和谐及员工与企业的双赢。 为保证企业目标的实现,而对企业中涉及企业与员工、管理者与被管理者,以及员工之间的各种工作关系、利益冲突和社会关系进行协调和管理的制度、体系和行为。 4.员工关系管理的职能体系构建原则是什么? ?实用性与专业性相结合 ?专职性和精简性相结合 ?管理与服务相结合

1.企业员工关系管理的外部环境由哪些要素组成? ?政治与政策 ?宏观经济 ?技术变化 ?法律和制度 ?工会等组织 ?社会文化 2.企业员工关系管理的内部环境由哪些要素组成? ?组织结构 ?工作环境 ?经营战略 ?管理者和管理方式 ?企业文化 3.为什么说法律和政策对员工关系管理具有重大的影的作用? 企业与员工之间的关系趋向规范化和法制化 促进市场机制在劳动力市场中的配置效率 体现法律对弱势群体的保护

1.什么叫劳动合同 劳动合同也称为劳动契约,是劳动者和用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。 2.劳动关系的内涵是什么? 劳动关系是指由雇佣行为而产生的关系。 3.简述劳动合同的特征和种类? 劳动合同的主体是特定的 1.雇主 2.员工 劳动者和用人单位在履行劳动合同的过程中,存在着管理中的依从和隶属关系,即劳动者一方必须加入到用人单位一方中去,成为该单位的一名员工,接受用人单位的管理并取得劳动报酬 劳动合同的性质决定了劳动合同的内容以法定为多、为主,以商定为少、为辅在特定条件下,劳动合同往往涉及第三者的物质利益,即物质帮助权。如劳动者死亡后遗属待遇等。 ?根据订立合同的具体目的不同 –录用合同 –聘用合同 –借调合同 –内部上岗合同 –培训合同 ?根据在同一份劳动合同上签约的劳动者人数不同 –个体劳动合同 集体劳动合同 ?根据劳动合同的期限不同 –固定期限劳动合同:用人单位与劳动者约定合同终止时间的劳动合同 –无固定期限劳动合同:用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同 –以完成一定工作任务为期限的劳动合同:用人单位与劳动者约定以某项工作的完成为合同期限的劳动合同 4.订立劳动合同的原则是什么? ?合法原则 ?公平原则 ?平等 ?自愿原则 ?协商一致原则 ?诚实信用原则

富士康人力资源分析

、、富士康人力资源管理分析报告 富士康,作为世界五百强企业之一,有着其独特的人力资源管理。这种独特的人力资源管理,一方面对富士康的发展有一定的作用。但是对普通员工的忽视也造成了企业形象的受损,下面,我们小组将对富士康的人力资源管理进行分析。 一、企业人员基本情况分析: 富士康按照等级制度实行任务分配,建立了三层金字塔形式的组织结构。 (1)公司的中高级管理者。富士康的中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施,并协调中层各个职能部门。 (2)中级干部以及研发的业务骨干。主要担任务的分发过程、细节制定与实施。 (3)底层员工。富士康的底层员工,大都是文化素质较低的普通员工,主要从事生产一线的相关工作。 二、富士康的选人、用人、育人、留人: (1)如何选人。富士康高层管理者流动性小,变化较小,员工的流动性主要是一线的生产员工,企业在选人方面要求不是十分的苛刻,大都是文化水平较低,的普通工人,年龄一般在18—40之间的健康人员都可以作为选拔的对象。(2)如何用人。富士康的用人主要是根据不同的工作性质,按照其性别分在不同的岗位,一般一线的零件生产,主要由男性员工进行,而女性员工主要从事包装等岗位。 (3)如何育人。关于育人这方面,富士康企业在很大程度上都忽视了员工的满意度,没有关注员工的需求。但是,富士康也经常对员工进行培训,除了入职培训以外,在工作中也让员工学到一些新知识、新技能,提高自已的技能和知识。(4)留人方面的不足。由于富士康对员工个人的忽视,造成了富士康基层员工的流动性十分的大,不能很好的留住员工,所以只能不停的招工。 三,总结和建议: 从以上我们可以看出,富士康企业有着其独特的人力资源管理,但是也存在着一定的缺陷,对员工缺乏关心,半军事化的管理模式也使员工对企业找不到归属感,员工的满意度很低,造成了员工的流逝,所以,富士康在人力资源管理方面,应采取相关的措施,提高员工的满意度,从而优化自己的人力资源管理。

浅析员工关系管理

浅析员工关系管理

泰山学院 本科毕业论文浅析企业员工关系管理 所在学院管理学院 专业名称公共事业管理申请学士学位所属学科管理学 年级二〇〇九级学生姓名、学号王丽贞2009020017 指导教师姓名、职称李忱副教授 完成日期二〇一三年五月二十一日

摘要 由于市场经济的发展和人才竞争的加剧,员工关系管理作为人力资源管理新兴的一个特定领域逐渐引起了我国越来越多企业的重视,但在实际运作中却仍存在着许多需要加强的地方。员工关系管理主要是采用一种柔性的管理手段,通过激励沟通等有效途径,为企业的发展建立一种积极和谐的员工关系,提高员工满意度,从而实现企业与员工共同进步。本文在借鉴原有的研究成果上做出了进一步的理论概括,首先分析了员工关系管理的研究背景、意义与国内外的研究概况和员工关系的概念界定及主要内容,其次在了解员工关系管理理论的基础上探讨了我国的发展现状和运作中存在的问题及如何完善员工关系管理,最后进行了总结和发展展望。 关键字:员工关系管理,激励沟通,员工满意度,企业文化

Abstract Because of the development of market economy and talent competition, employee relationship management as a specific area of human resources management gradually attracts more and more business’ attention .Employee relationship management mainly adopts a flexible manage method, through the effective ways of encouragement and communication to establish a positive and harmonious employee relations for the development of enterprises and the improvement of employee satisfaction, so that enterprises and employees would achieve common progress. Based on the original research results this paper further summarizes the theory. First, it analyses the research background and significance and the research situation of internal and external and the definition of the concept and the main contents. Next it bases on understanding the concept of employee relationship management theory discusses the present situation and development’s issues in China and how to improve the employee relationship management. Last, it has a theoretical summary and the prospect of development. Keywords: employee relationship management, encourage and communicate, employee satisfaction , enterprise culture

富士康案例分析报告

目录 一、案例背景介绍....................................................................... 错误!未定义书签。 二、企业现状分析....................................................................... 错误!未定义书签。 三、问题诊断分析....................................................................... 错误!未定义书签。 四、备选方案考虑....................................................................... 错误!未定义书签。

五、方案决策选择....................................................................... 错误!未定义书签。 一、案例背景介绍 (一)关于富士康 富士康在台湾地区被称为鸿海集团,创立于1974年,是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1988年投资中国大陆,专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团,也是全球第一大代工厂商,在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商,“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。 (二)关于OEM OEM生产,即代工生产,也称为定点生产,俗称代工,基本含义为品牌生产者不直接生产产品,而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品,控制销售渠道,具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断,并直接贴上自己的品牌商标。OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的

富士康生产管理制度

富士康生产管理制度 作为世界最大的电子产业专业制造商,富士康早已成为中国出口导向型企业的榜样,成为中国经济发展模式的一个缩影。然而,今年1月到8月接连发生的跳楼事件,促使全社会开始反思富士康的发展模式,媒体纷纷指出富士康的工厂制度是“军事化”、“非人性化”、“铁血管理”。针对社会各界的批评,富士康也采取了一系列改善措施,试图挽回公众形象。那么,富士康工厂管理的真面目到底如何?富士康采取的补救措施,是否有效地改善了工人的处境? 针对以上问题,“两岸三地”高校调研组对富士康的管理制度进行了深入调查。本调研报告从生产管理和工厂制度两部分展示富士康的劳动体制,表达工人对管理制度的真实感受与心声。我们认为,富士康的劳动体制以高强度生产、低工资和低消费、暴力规训体制、分化工人为特征,是以牺牲工人的尊严为代价的,其本质是对工人的严重异化与剥削。尽管富士康已经对部分管理方式进行了调整,但这些措施并没有真正改善工人的处境。 一、“效益最大化”的生产管理 我们将从工时与劳动强度、工资、劳动过程管理、泰勒制管理四个方面展现富士康的生产管理制度。 1、工时与劳动强度:“累得眼泪掉下来” 工作时间过长,加班时数超出法律规定。为了保证机器24小时运转,富士康实行“黑白两班倒”,白班工人的工作时间是8:00-20:00,夜班工人相反。问卷数据显示,75%的工人“月平均休息天数”为4天,

8%的工人“月平均休息天数”少于4天。另外,73.3%的工人“平均每天工作时间”在10小时及以上。工人月平均累计加班时间为83.2小时,严重违反《劳动法》(第41条)每月最高加班不超过36小时的规定。 事实上,部分工人的工作时间远不止10小时。首先,富士康占用工人时间开早会、晚会,开会时间一般在15-60分钟之间,这段时间不算在工作时间内。其次,富士康“拖班”现象严重,常常延长工人的劳动时间。昆山富士康的一名普工描述道:“虽然早上八点上班,我们每次都是七点半开始开会,七点半到八点之间,开半个小时会就是没工资的。晚上应该是八点下班,但常常拖班到八点半下班,有的时候甚至超过九点,而这个加班报不上去,等于我们又给富士康白干了一个小时。” 滥用综合计时制,违反有关法律条文。在杭州的富士康工厂,一些工人反映其所在的事业处实行综合计时工资制。这些部门规定,工人每月正常工时是166.64小时,总工时减去正常工时为加班时间,所得是正常工时工资的1.5倍。一名进厂打工的大学生指出综合计时工资制的不合理之处:“我是7月19号开始上班的,上到七月底我的工时也达不到166.64小时,按照综合计时制,我没有加班费。但事实上我每天工作十个半小时,按照8小时工作制,我应有加班工资,所以综合计时制一点不合理,这样我很吃亏的。”通过综合计时制,富士康在一定程度上逃避了支付加班费的责任。 根据国家劳动部1994年颁布的《关于企业实行不定时工作制和综合

富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)

富士康案例分析报告提纲 1富士康案例背景 1.1辉煌的历史 1.2危机的到来 2理论依据 2.1管理者在组织行为学中的分类 2.2何谓有效管理者 2.3何谓成功管理者 2.4管理者在企业中的活动分类 2.5有效管理者和成功管理者的差异 3富士康的案例分析 3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失 3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失 3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失 3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失 4案例启示 5富士康管理问题的对策 5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式 5.2借鉴佳能细胞式生产方式 5.3改革人力资源管理

——富士康案例分析报告 一、富士康案例背景简介: 1.辉煌的历史 叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来,在中国大陆的规模迅速扩大,曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜;在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商;自2002年起,连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名;2003年度跻身为中国工业企业三强;2005年跻身全球500强;2008年其出口总额达556亿美元,占中国内地出口总额的3.9%,并连续7年雄居内地出口200强榜首。目前富士康集团在全球拥有90万名员工,其中大陆雇员约82万人,在深圳有45万人。其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品,像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场,成为不可一世的代工业霸主。 2.危机的到来 然而,从2010年开始,富士康集团传来了一系列负面新闻。不到半年的时间里,这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件,震惊全球。吸引了全世界的目光,引来了社会各界的口诛笔伐,同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。 为什么这13个生命会选择自杀? 谁让富士康陷入了困境? 富士康的管理体制到底合不合理? 富士康的管理者出现了什么问题? 富士康该怎么办? 我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度,通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。

富士康公司连续发生员工自杀事件的原因分析

从企业文化角度分析富士康连续员工自杀的原因内容提要:对深圳富士康2010年一月到六月发生的连续12起员工跳楼自杀事件,震撼了全中国。富士康公司已经成为了媒体、网民们关注、热议的焦点。引发了社会对现代员工工作环境的焦虑,也引发了对现代企业文化变革的争论。本文通过对深圳富士康员工工作环境,员工待遇,员工生活状态等进行了解,从企业文化对员工的影响角度分析员工自杀原因。 关键词:富士康企业文化员工自杀原因 一、问题提出 进入2010年以来,因频发“员工跳楼事件”,富士康公司已经成为了媒体、网民们关注、热议的焦点。频发的员工跳楼事件已经不单单是企业的自身问题,而已经上升到社会问题。自改革开放以来,中国经济发展十分快速,成为“世界工厂”,“超级制造大国”。然而这个名号并不只有荣耀,荣耀的背后更是有许多的辛酸,廉价的劳动力,高污染,高消耗。中国企业的文化转型也是出乎人们意料的,然而经济与文化的共进并非可以用齿轮来组合,机械的动力代替不了人的动力,强调快速工业化,企业中的人便失去了平衡,企业发展的环境便会在繁荣的金字塔里,从内部坍塌,成为繁荣的悲剧。特别是在金融危机后时代,中国企业的企业文化现状如何,应如何进行企业文化的转型更好的适应经济发展,顺应全球经济一体化。本文从企业文化角度分析富士康跳楼事件的原因,分析中国企业员工的现状,并提出相关的建议和意见。 二、富士康企业文化现状分析 1.森严的文化。富士康实施的是所谓“铁腕统治”,企业内部等级森严,上级对下级动辄斥骂。富士康现在的工人以80后为主。他们通常在城市长大,甚至就在城市出生,他们见多识广,也更具个性,对于家长式的整齐划一的管理方式、对厂区军事化的生活、对没有社会化接触的碎片化生活也更抵触。加上企业不信任员工,员工之间相互不信任。员工总是处于与陌生人合作的窘境,而管理者也总是在管理陌生的员工。这样的环境,当然会使员工总是处于高度的精神紧张,容易产生绝望情绪。 2.不尊重的文化。富士康内部管理是单向式准军事化管理制度,基层人员流动大,基层管理又不够规范,基层管理者对待下属采用骂人、粗口方式管治。,普通员工做错要检讨、扣工资、调岗,还被上级逼辞职等惩罚。此外,普通员工还要应对“陷阱测试”的精

A公司员工关系管理案例分析

浅析企业内部员工关系管理 ——以A公司为例摘要: 首先,介绍了随着企业的发展人力资源管理的重要性日益突出,分析了员工关系管理的内涵。然后,给出A公司人力资源管理现状,并从员工关系管理的角度进行分析。通过案例分析,更加确定员工关系管理在企业发展过程中的重要性。 关键字:员工关系管理;案例分析;人力资源管理 1.引言 随着社会主义市场经济体制的逐步确立,我国企业开始越来越多地收到市场的冲击,竞争越来越激烈。从表面上来看,企业最直接的任务是成功地推销自己的产品或服务,在满足顾客需要的同时也赚取自己的利润。然而,如果从更深层次看则不难发现,企业在产品或服务市场上竞争力量的强弱在很大程度上却取决于他们能否能够创造一个建设性的、和谐的员工关系管理体系。 国内外企业经营管理实践证明,和谐的员工关系不仅能帮助企业赢得人才、留住人才,而且可以使企业管理和业务的运作效率大幅提升,从而更有效的实现企业的经营目标。 从广义上讲,员工关系管理是在企业人力资源体系中,各级管理人员和人力资源职能管理人员,通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为,以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响,从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲,员工关系管理就是企业和员工的沟通管理,这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段,从而提高员工满意度,支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是:协调员工与公司、员工与员工之间的关系,引导建立积极向上的工作环境。 现代的、积极的员工关系管理主要包含:劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换等16项内容。 目前,员工关系管理正在被越来越多的国内企业所接受。许多国有企业、民

从管理学角度浅谈富士康事件

从管理学角度浅谈富士康事件 案例分析报告 摘要:2010年以来频频发生在富士康的跳楼事件把富士康推向了风口浪尖,成为社会关注的热点问题。在内外交困的竞争环境下,富士康的管理模式、产业链定位都值得我们深思,尤其是将来我们作为管理者,我们如何设计完善的企业管理制度适应不断变化的环境和多元的员工需求。 关键词:军事化管理、科学管理、人际关系、行为科学、产业链、权变管理 目录 一背景 2 二富士康事件的管理学分析--正确的做事 2 2.1 古典管理理论 2 2.2 现代管理理论 3 2.3 权变管理 4 三富士康事件的产业链研究--做正确的事 5 3.1 廉价劳动力的比较优势逐渐削弱 6 3.2 出口导向型的代工制造模式遭遇危机 6 3.3 国际产业链分工中的不平衡 6 四对策探讨 6 4.1 产业转型 6 4.2 建立合作战略关系7 4.3 人本管理7 4.4 实行本地化管理7 五结论7 一背景 富士康是中国这个"世界工厂"的杰出企业代表,一系列数据令人眩目。它在大陆的员工总数达120万,2011年其进出口总额达2147亿美元,占中国进出口总额近6%,为中国的出口导向型经济战略作出了非凡贡献。但是自2010年以来的N连跳,使其一直成为大众关注的焦点,处在舆论风暴的漩涡中心。原因是富士康的规模如此之大,员工如此之多,对中国经济的影响如此之深,使它的一举一动都倍受关注。其发展与管理模式在中国企业中极具代表性和典型性,富士康员工的困境也代表了中国整个产业工人的困境。其实富士康并不比其它企业更坏,只是其它企业没有被关注而已,富士康发生的一切正是整个中国制造企业的一个缩影。 今天,我们结合管理理论的发展角度来分析案例中富士康所发生的风风雨雨。 二富士康事件的管理学分析--正确的做事 2.1 古典管理理论 乘着经济全球化的东风,富士康迅速崛起为世界500强中的一员。究其成功的内因,科学管理理念的应用和军事化管理功不可没。富士康应用"快速反应"著称的流水线,通过现代的军事化管理,有助于提高劳动生产力,为企业创造更多的价值。 科学管理原理的根本目的是谋求最高生产率,而作业标准化、制度化是提高管理效能、谋求最高生产效率的关键。而我们今天的富士康就是这样一个把泰勒的科学管理运用得出神入化的典型,且科学管理原理在富士康运用有过之而无不及。泰勒的科学管理原理认为工作分析应将工作分解为最简单的各个基本动作,即工作就是由一连串个别动作的组合。应该肯

管理作业——富士康案例分析

自杀—富士康不能承受之重 ——富士康科技集团制度分析 首先要说这是一个残忍的讨论,他们都是那么年轻,真正是花儿般的生命……对不起,希望我们的讨论不会打扰他们的安宁。 在以前的一年多里,15例自杀事件使富士康一直在新闻媒体的风口浪尖之上,许多人将富士康戏称为“赴死扛”。又是自杀,又是富士康,这样的评论背后带着对富士康的指责。客观而言,简单把自杀归因富士康有点武断。我们当然希望家属能够得到更多抚慰(包括经济上的),但理智与情感,必须分开。 富士康企业简介 富士康科技集团是台湾鸿海精密工业股份有限公司在大陆投资兴办的专业研发生产精密电气连接器、精密线缆及组配、电脑机壳及准系统、电脑系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯元件、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业。 富士康生产结构 富士康所处的制造业的地位决定了对生产作业管理的重视,生产作业管理供应链环节的前提就是满足顾客未来需求预测,正是它的“三高一低”运营战略,即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本,实施人海战术24小时轮班、快速转换使之成为21世纪的代工霸业。处于产业链的下游,富士康的规模经济特点显著,缺乏自己的品牌独立性,只能依靠大量的低成本,而这就需要大批的劳动工人来实现。 在生产线上最普通的一道工序是贴胶纸:在主板上贴18张胶纸,两分钟内完成。每个工人每天要完成220块这样的主板,他们每天10个小时的时间,都是在这样简单而又重复的工作中度过的。每个工人每天都在重复着同样的动作。这些工人每天工作8个小时,每个月只能拿到900元的底薪,如果他们想赚取更多的钱,就不得不选择多加班,不得不选择放弃自己休闲娱乐的时间,进行简单而又重复的劳动。 一位不愿透露姓名的富士康员工如此形容他们的生活:“干得比驴累,吃得比猪差,起得比鸡早,下班比小姐晚,装得比孙子乖,看上去比谁都好,五年后比谁都老。” 富士康管理模式—泰勒式 在工厂没有高科技,只有执行的纪律。格局是決定在开始你的心里怎么想。执行力的实施,在进去培训期间就得把自动化、效率化的生产管理发挥到极致,把生产成本降到最低。这种军事化管理、集权、霸气和对高度执行力的强调深刻的影响了员工的价值观。然而每月九百元人民币(133美元,不足美国工人日最低工资)的基本薪资在深圳这个高物价的、现代化的、超大城市是一个笑话。 富士康的组织结构类型是直线型组织结构,组织中的每一个人的职能就是向上级报告,

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