项目范围管理2016年

2.3.5 项目组合管理对组织战略的影响
维持项目组合的一致性 分配财务资源 分配人力资源 衡量组建贡献 战略风险管理
第3章 项目决策
掌握项目选择的相关内容 掌握需求识别 掌握项目识别 掌握项目构思 预计分值 ：10-15分3.1 Nhomakorabea需求识别
项目需求识别是项目生命周期的最初阶段。它开始于对 需求、问题或机会的识别，结束于项目需求建议书 (RequestforProposal，RFP)的发布。
2.1.4 战略管理的过程
战略分析-宏观环境、产业环境、企业资源 战略识别 战略选择-是战略管理的核心 战略实施 战略评估-两个关键问题：评估流程和评估工具 战略创新
2.2 项目与组织战略间的关系
2.2.1 项目是实现组织战略目标的载体
1、注意项目和作业两个词汇的区别 2、战略和使命的关系
2.2.2 项目已成为组织生存与发展的一种方式
项目是实现企业战略目标的载体
企业的创立本身就是一个项目的开始，它通过一个新建设项目使企业 形成了提供某种产品或服务的能力，以满足市场或顾客的需要，从而 获取盈利并得以生存和发展，并在此基础上重复运作。经过一段时间 的运作之后，由于企业设备老化陈旧或环境及市场变化等原因，企业 原有的设备可能已无法生产出高品质的产品或者原有的产品或服务可 能已不适应市场需求，企业因此可能无法生存或发展下去，这时就又 需要通过设备的大修改造项目、新产品开发项目或企业的改扩建项目 来使企业恢复原有的生产能力或上升到一个新的运作平台。
柳工是该项目的项目经理，在了解到系统要求后认为保密 性是系统的难点，需要进行技术攻关。为了顺利的完成该 项目，柳工找到了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解 决方案，在经过严格评审后实施。在系统完成开发，进入 试运行前，项目发包方认为虽然系统完全满足了保密性的 要求，但系统使用界面操作复杂，要求以增加向导的方式 来简化操作，必须在交付前在系统中增加操作向导的功能。
2.3.4 项目组合构建：自上而下的管理方式，从总体战略 出发评价选择项目，实际项目，动态管理。包含识别需 求与机会、项目组合与构建、项目计划与执行三个阶段。 组合范围包括：
1、长期项目与短期快速项目间的组合 2、高风险远景项目和低风险有把握项目组合 3、经营业务所处的不同市场项目间组合 4、不同技术或技术类型项目组合 5、新产品开发项目与产品改进和费用减少项目组合 6、产品创新项目与工艺创新项目的组合
1.2 项目范围管理的作用与意义（注意简答题）
作用
为组织选择和启动项目提供决策。 为项目实施提供范围的框架。 提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性。 确定进度、成本测量的基准，便于对于项目实施有效控制。 有助于清楚分派任务。
项目范围管理的意义
项目范围管理是所有项目管理工作的平台和基础。 项目范围管理是连结项目工作和项目前期设计过程的枢纽。 项目范围管理是联系项目及其外部环境的桥梁。
2.1.3 战略管理的定义与作用
1、战略管理的定义：企业为实现长期目标和使命而开展 的，在企业自身能力与环境互动中所进行的战略分析、 战略识别、战略选择、战略实施、战略评价与战略创新 等一系列活动及过程。
2.1.4 战略管理的作用
有利于确保企业发展方向正确性。 有利于内外环境结合。 有利于资源的优化配置。 有利于组织内部的沟通与协调。 有利于发挥战略的纲领性作用。
常见的项目类型
新产品开发 软件系统开发 设备大修工程 单件生产 技术改造与设备更新 技术开发
项目对组织的益处
是组织生存与发展的根本动力 可以实现组织结构扁平化 组织结构扁平化是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员， 从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。 组织员工业绩和企业形象的主要来源
4、项目范围定义：工作分解
5、项目范围控制：范围变更控制
项目范围变更控制是指为使项目向着有利于项目目标实现 的方向发展而变动和调整某些方面因素而引起项目范围发 生变化的过程。项目范围变更是不可避免的，通常对发生 的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在 项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及 如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受 的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人 员与用户方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。
对于增加“操作向导”的问题，柳工安排程序员小陈向项 目发包方口头了解“操作向导”的需求后，直接进行开发。 但在操作向导功能交付后，项目发包方根据公众用户反馈 的结果认为操作向导仍没有满足需求。最终又重写了大部 分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产 生了强烈的挫折感，士气低落，成本和工期都超出了原计 划40%以上. 思考：该项目错误操作之处何在？
项目管理对组织的益处-提升组织战略核心竞争力
整合组织资源 满足客户的能力 管理变化的能力
2.3项目组合管理与组织战略之间的关系
2.3.1 项目组合的定义
例如一：苹果公司同时研发iPhone、iPad，这就组成了一个项目组合。
例如二：以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可能将油和气、 电力、供水、公路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。在这些项目中， 该公司可能选择相关项目，把它们作为一个项目集来管理。例如，所有电力项 目可以组成一个电力项目集。同样地，所有供水项目可以组成一个供水项目集。
历年考题：（多选题）项目范围管理是项目管理的首要工作，以下 属于项目范围的构成内容是（ ）
A、产品范围 B、时间范围 C、质量范围 D、工作范围
1.1.2 项目范围管理：项目范围管理就是对项目产品范围 和项目工作范围的全面识别、定义、确认和控制等方面的 项目管理工作。项目范围管理主要是保证项目利益相关者 在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在 如何产生这些可交付成果方面达成一定的共识。
最少的——指完成该项目目标所规定的“必要的、最少量”
的工作，不进行此工作就无法最终完成项目。工作范围 不包括那些超出项目可交付成果需求的多余工作，否则 会导致项目范围“蔓延”（Project Scope Creep） 目标性——工作范围规定要做的工作能够实现预定的项目 目标
1.1.3项目范围案例
例1：某项目的目标是“用600万元在6个月内修建一幢2层 豪华别墅”
2.1 战略的起源与定义
战略的起源 战略起源于军事领域，战略“Strategy”一词由希腊语 “Strategos”演化而来，“Strategos”是指将军指挥军 队的才能，或更一般地表示战略家、能人、战略眼光或超 常能力。
在军事上，战略指称在与敌人进行实际作战之前，计划 和指挥大规模军事行动，将力量调整到最具优势位置的谋 划。尽管战略来源于军事，但其中很多原理，如进攻与防 御的相对优势原理、夹击（侧翼进攻与包抄）原理、随形 就势原理等，已广泛应用于商业竞争。
2、业务层战略 业务层战略也称竞争战略、事业部战略，属于第二层的战 略，与企业相对于竞争对手而言在行业中所处的位置相关。 它是在总体战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营 单位的战略计划，是总体战略之下的子战略。它的重点是 怎元在市场上实现可持续的竞争优势或者是改进一个战略 经营单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中 所提供的产品和服务的竞争地位。
项目范围管理 project scope management
考试题型及分值介绍
单选题 50 多选题 10 简答题 3 案例题 1
50分 20分 17分 13分
学习方法：理解、识记、练习
第一章 项目范围管理概述
本章要点： 掌握项目范围的含义 掌握项目范围管理的含义 掌握项目范围管理的主要工作
产品范围——客户对项目最终产品或服务所期望包含的特 征和功能的总和；
工作范围——为了交付满足产品范围要求的产品或服务所 必须完成的全部工作的总和。
1.1.2项目范围的定义包含的内容
全部的——指实现该项目目标所进行的“所有工作”，任
何工作都不能遗漏，否则会导致项目范围“萎缩” （Project Scope Shrink）
6、项目范围验收 工作确认 可交付成果审查
历年考题
（多选题）下列属于项目范围管理的内容有（ ） A、项目选择决策 B、项目启动 C、项目范围规划 D、项目范围定义
本章结束
第二章 组织战略与项目管理
本章内容概要
掌握项目与组织战略的关系 掌握项目组合管理与组织战略的关系
预计分值：5-10分
错误之处分析：
（1）没有清晰地了解到产品的范围，导致项目后期需求 的蔓延。
（2）没有进行变更控制，以至于变更的结果不理想，导 致反复的变更。
1.1 项目范围管理的定义
1 . 1 . 1 就 项 目 而 言 ， “ 范 围 ” 既 可 以 指 项 目 的 “ 产 品 范
围”，也可以指项目“工作范围”，即所需完成的全部且 最少的工作。（多选题）
1.2 项目范围管理的基本原则与主要工作
项目范围管理的基本原则
明确责任 注重结果 最主要采用产品分解结构 PBS 把握平衡 保持简单
1.3.2 项目范围管理的主要工作 1、项目选择决策
战略分析 需求识别 项目构思 项目选择
2、项目启动 项目目标确定 项目发起 项目章程制定
3、项目范围规划 项目范围管理规划编制 范围说明书制定
预计分值3-7分
引导案例 一
M公司是一家致力于为电子政务市场提供应用系统开发 的软件公司，最近接到一个开发一套向公众开放的政务 信息发布与查询系统的项目。由于电子政务项目有一定 的保密性要求，该系统涉及到两个互不相通的子网：政 务内网和政务外网。系统要求在这两个子网中的合法用 户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致 可靠的，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外 网的信息经过审批后可以进入系统。
战略的定义 组织为了实现使命或长期目标，在与环境互动中展开的决 策行为、采用的行为模式或遵循的基本观念。战略特点： 1、 方向性 2、 整体性 3、 个体差异性 4、一致性
2.1.2 战略的层次 1、公司层战略：公司最高管理层制订的长期目标和发展方 向。
单一经营战略 （格力、创维） 纵向一体化战略（雅戈尔） 多元化战略（巨人） 联盟战略（京东和永辉） 国际化战略（华为）
建筑面积为600m2，别墅共有6间卧室，2 个客厅，2个厨房，4个卫生间，1个健身 房和一个地下室；
庭院面积为800m2，包括1个200m2的露天 游泳池，1个300m2的花园，1个50m2的车 库；
例2：政府推出的再就业工程，需要界定救助对象
是国有企业的下岗职工，还是也包括民营企业的下岗职工，甚至包括进城务工的那些流 动的农民工？对服务对象作不同的界定，工作范围大不一样。
例3：办公室局域网系统安装项目
可能仅仅涵盖硬件系统安装，也可能包括软件的安装调试
“系统安装”是一个比较含糊的概念，如果不在任务书或者合同中间明确规定其涵盖的 领域，今后就会出现扯皮。
1.1.4 项目工作范围与产品范围的关系
一、区别
产品范围：对照产品要求来进行衡量 工作范围：对照项目计行衡划来衡量 二、联系 二者共同构成项目范围，二者良好结合，确保项目目标实现和可交 付成果交付。
项目组合定义：为了实现业务战略目标，集中放在一起 以便于进行有效管理的一组项目、项目集和其他工作。 组合中的项目或项目集不一定相互依赖或直接相关。
2.3.2项目组合管理的特点 组合管理的战略性 组合管理的动态性 强调组织的整合性
2.3.3 项目组合管理的益处 核心能力的培养和提升 与企业经营战略相匹配 组合价值最大化
低成本战略
差异化战略
目标聚集战略
3、职能层战略：企业职能部门战略是在事业部级战略指 导下，按照专业职能将事业部级战略进行具体落实和具 体化，它的制定是将企业总体战略转化为职能部门具体 行动计划的过程。根据这些行动计划，职能部门的管理 人员可以更清楚的认识到本职能部门在实施总体战略中 的责任和要求。财务、人力、研发、采购、生产、营销 等部门的战略。