从强生看管理之道

从强生公司看管理之道

【主题】：从强生公司看管理之道

【关键词】：企业要素、五种力量、安索夫的“产品—市场组合）矩阵、钻石模型、知识产权、社会贡献、管理者

【理论和方法】：绝对优势理论、比较优势理论、AIDA原则

【摘要】：强生自1886年诞生以来，取得的巨大的成功。由此，其管理之道，成功之道值得探讨。主要包括在企业要素，理论运用，竞争力，企业信誉，开发方向，知识产权的重视，社会贡献，管理者八大方面分析其管理之道，追寻其成功之法。

正文：

一、我们身边的强生

“强生”这两个字，如今已为人们耳熟能详，生活之中随处可见。涉及范围极其广泛，包括医疗器材，制药，个人护理等消费品。那究竟强生公司是如何发展壮大以至于遍布全球的，这就要从强生公司自诞生起的管理之道来加以探究。

二、强生公司的简介

美国强生公司是一家成功的跨国企业，作为一家国际性的大型企业，生产并推广高品质健康产品和健康服务。其产品畅销于175个国家地区，生产及销售产品涉及护理产品，医药产品和医疗器材及诊断产品市场等多个领域。至今在全球范围内遍布57个国家，共设230多家分店，拥有11万6千余名员工，是世界上最具综合性，分布范围最广的健康护理产品制造上，健康服务提供商。强生公司是世界上最具综合性、业务分布范围最广的健康护理产品制造商和服务商，为消费品、制药以及医疗器材和诊断产品的市场提供全面的产品和服务。2008年，强生公司的全球销售额达637亿美元。公司在研发方面的总投入达到了76亿美元。

三、强生公司的成长历程

美国强生公司诞生于1886年，由罗伯特.伍德. 强生 (Robert Wood Johnson)和他的两个兄弟在美国新泽西州的新布鲁斯维克创建而成。在接下来的几年里，美国强生公司抓住机遇，把握时机，开展涉外业务，其中最为显著的就是强生在中国的发展。1985年，强生公司在中国建立了第一家合资企业——西安杨森制药有限公司，1988年，1992年，1994年，1995年又分别在中国建立了多家子公司，包括上海强生有限公司，强生（中国）有限公司，强生（中国）医疗器材有限公司，上海强生制药有限公司等。2006年，强生又分别在中国成立了强生视力健(上海)商贸有限公司和强生(苏州)医疗器材有限公司。2008年，强生公司收购了北京大宝化妆品有限公司。另外强生消费品业务在上海还成立了全球级别的研发中心。

发展如此迅速，涉及范围如此广泛，成功之道又在何处，用的又是什么管理之道呢？

首先我们需要明确的就是强生公司的性质以及它所带来的影响。

四、强生公司的性质以及影响

（一）强生公司的性质

强生公司是从事涉及国际范围内的产品，技术，劳务，信息，资金，等经营活动的企业，即国际企业的主要代表类型——跨国企业。从分工和组织结构来看，属于混合型，从企业积极参与国际分工的地理导向来看，是以出口，收购，合资等方式发展国际化经营的外向型国际企业。主要体现自在其一，强生设有总部以及分部，遍布美国，中国等多个国家。其二，强生集团有完整的决策体系。其三，总部与子公司相互联系，共同发展，两者是源与流，枝与叶的关系，并且共享资源与信息。反映的是企业战略与组织一体化。

（二）强生公司的影响

而强生公司所带来的影响也是极大的。它是将各国经济联系在一起的重要力量，其国际生产流动的中心环节，就是将人力，物力，财力等要素进行有效的规划，组织协调，指挥和控制，形成有形和无形资产在国际间的移动，获取利润，并推动世界经济的发展，加快经济全球化的进程。

其次，可以从企业要素，社会贡献，管理者才能等九方面来看待它的成功。

五、强生公司的成功之道，管理之道

（一）企业要素优势

从企业的构成要素来看。企业成立需要十大要素，分别为人，物，财，市场，关系，管理，产品，技术，制度，信息。当然，强生公司也完全具备了这十大要素。在人才方面，强生从成立之初的员工14人发展到今时今日的11万6千余名员工，在人才方面的急速发展，为强生的成功提供了基础；在资本方面（以2005年为例），2005年度全球销售额高达505亿美元，净收益高达105亿美元；在信息方面，强生公司随时关注市场动向以及消费者需求，掌握第一时间的信息来提供产品与服务；技术方面，强生致力于开发研究，如强生婴儿用品系列，强生针对婴儿肤质推出温和的无泪配方；在产品方面，强生提供健康安全的产品，且产品具有针对性，对于不合格产品立即召回，勇于承担；在市场方面，强生在消费市场上占据着绝对的优势，表现在其产品畅销于157个国家地区，遍布57个国家，设有230多家分店，为强生的发展提供了足够的空间；在关系方面，强生注重研发，生产，销售之间的关系，注重与消费者之间的关系，注重与其他利益相关者之间的合作关系制度；在管理方面，我们的信条是强生不变的行动准则，以提倡健康与推动公益为宗旨，在管理上也运用了一系列战略，如差异化战略，多元化发展战略等。强生抓住机会，积极发展要素上的优势，是其管理之道之一。（二）理论运用——比较优势理论和绝对优势理论缘于强生公司贯彻绝对优势理论和比较优势理论，并不断践行之。斯密的绝对优势理论在于按各国绝对有利的生产条件进行国际分工。强生所用的绝对优势理论就在于强生选择了在中国发展，在我看来，原因之一是中国有足够大的消费市场，有消费的需求，原因之二是，中国有大量的剩余劳动力，廉价的劳动力正好可以降低生产的成本。总而言之，在中国生产，销售这样的国际分工就是因为中国较之欧洲等国，生产条件有绝对优势。比较优势理论在于扬长补短，中国巨大的消费市场正好弥补了市场不足的问题。

（三）强大的竞争优势——五种力量，钻石模型

1、五种力量的体现

强生公司具有强大的竞争优势。从衡量企业竞争的五种力量，即客户议价力

量，供应商的议价力量，已有或潜在的生产者，竞争者，互补者的威胁。强生公司致力于提供优质产品，良好的售后服务以及采用降价等一系列手段，在市场上占有大量的客户，无形中降低了客户的议价力量，为自己谋取利润。强生所涉及的各个领域，原材料供货商数量多，就直接影响到了供货商的议价力量，为企业谋求最低的成本。良好的产品和售后服务是强生减少其竞争者威胁的主要措施（如强生及时召回有问题的产品）。威胁同样也有来自于现有的竞争者，这就需要了解竞争者的发展战略，取长补短。对于互补者，要实现互利共赢，以求发展自己。

2、钻石模型的体现

强生的竞争优势——正如波特的钻石模型，其中需求条件(D)，要素条件(E)，相关的供应商和支持性产业(S)以及竞争(C)是四大关键要素，政府(G)和机会(0)是两大战略要素，技术(T)是核心要素。

(四)良好的声誉——强生召回门事件

强生历经百年所留下的声誉，也是管理上的一大优势，这也是强生所用的差异化战略的验证。强生曾经发生过一起事件，为强生召回门。在此次事件中，强生公司以产品质量不能完全达标为由，宣布在12个国家和地区召回婴幼儿用感冒退烧药泰诺林、美林、抗过敏药仙特明及可他敏等40多种非处方药。这种召回的行为与措施，正是一种问题出现后，保住声誉为先的明智之举，也是一种负责的态度体现。与中国曾爆发的三鹿事件形成了鲜明的对比，三鹿企业明知产品有问题，不加以召回，置声誉于不顾，以至于走向危机，注定了被收购的命运，而强生的措施正是相反，召回以保声誉，负责的态度来占有市场，占有客户，就