余世维博士中国人寿成功经理人讲座讲话实录
余世维-——如何成为一个成功的职业经理人讲义
如何成为一个成功发职业经理人（节选）内容提要第一部分员工管理与权威塑造第一讲如何管理下属第二讲如何塑造经理人的权威第二部分如何带好团队第三讲强化团队意识第四讲培养团队精神第三部分如何提升“思考力”、“决策务”、和“执行力”第五讲思考顾客在哪里第六讲学会如何决策第七讲选好接班人，落实执行力第四部分如何营建优秀的企业文化氛围第八讲企业文化是看不见的软件第九讲企业文化测评与主次文化第五部分如何提升经理人的逆境商数（AQ）第十讲成功指标：IQ/EQ/AQ第十一讲逆境的程度与压力现象第十二讲增强逆境抵抗力和自我减压方法第一部分员工管理与权威塑造第一讲如何管理下属【本讲重点】重视员工的管理正确处理顾客、员工与经理的关系加强员工的培训和教育东京迪斯尼乐园员工培训案例【管理名言】带走我的员工,把我的工厂留下,不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。
—-安德鲁·卡内基重视员工的管理1．员工管理的现状在实际管理工作中，人们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了与顾客直接接触的员工。
在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，很多管理者都有出国考察和培训的机会.但是他们并没有把相应的能力传输给下属，以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，显得力不从心。
2．为什么要重视员工管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工,而不是主管。
在旧的观念里面,通常是管理层来管理一家公司,但新的观念认为,应该让员工参与决策和管理.世界上有很多种汽车品牌,天津的夏利，上海的桑塔纳,广东的本田，湖北的雪铁龙，每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的。
那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢？这是因为在市场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消费者的不同喜好。
所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并不是这样。
余世维成功经理人讲座(南京邮电版)
余世维成功经理人讲座（南京邮电版）★为什么要学习本课程在中国与世界用同一规则共享市场的今天，企业的经营管理者——职业经理人面对的是更加严酷的挑战。
无论是已取得不菲业绩的“成功”经理人，还是刚走出困境的创业经理人，均会碰到一些问题或困惑，从研究自身错误入手，改进经营策略，进一步提高生产力，无疑是有效提升企业竞争实力的有力手段。
《职业经理人常犯的11种错误》这一课程将引领您从“传统经理人的迷失”中走出，协助您完成从成功到卓越的职业生涯过程。
●主讲：余世维（著名跨国公司职业经理人，哈佛大学企业管理博士后）北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士。
现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理，美国富顿集团中国总经理。
曾服务的客户有：日本航空、飞利浦、柯达、联合利华、ABB、三得利、3M、西门子、摩托罗拉、中国电信等国内外著名企业。
●教材目录第一讲拒绝承担个人责任1．引言2．有效的管理者，为事情的结果负责3．“努力的表现”与“不停的辩解”4．观察你自己，别光是观察市场/管区/办公室/人手第二讲未能启发工作人员1．引言2．离开办公室一天，不会引发混乱3．主管需要“少不了他们”的感觉4．未能自己训练员工，提升其绩效5．调职、退休、死亡也不应使公司瘫痪第三讲只重结果忽视思想1．引言2．成功者与不成功者之间的差别3．思想在启发，不再教条4．想法g触动g行为g习惯第四讲在公司内部形成对立1．引言2．谈到自己公司时，只有一个代名词3．接电话的人或被询问的人，就是要解决问题的人第五讲一视同仁的管理方式1．一把钥匙开一把锁2． X-Y-Z理论与Fidler的权变观点第六讲忘了公司的命脉：利润1．利润是企业的命脉2．管理的主要目的3．世界500强年年换名第七讲只见问题不看目标1．只注意小处或问题，会丧失创造力2． 80%与20%3．勿忘短、中、长期目标第八讲不当老板只做哥们1．好兄弟与经理人的成功混合体并不存在2．别在员工面前作践自己3．跟手下在一起就是专业，就是公事第九讲未能设定标准1．完善的公司一定会有既定的政策2．何谓“标准”3．追求“标准”变成原动力第十讲纵容能力不足的人1．引言2．管理≠比赛谁最受欢迎3．留住拒绝学习的人，对团体有欠公平4．怕别人超越自己，只好互相包庇5．别在办公室里寻爱，别当老好人，别怕面对他人第十一讲眼中只有超级巨星1．中等资质的人加少数超级巨星2．顶尖高手的弊端视频下载地址（一）：/learing/chenggong/1.rm/learing/chenggong/2.rm/learing/chenggong/3.rm/learing/chenggong/4.rm/learing/chenggong/5.rm/learing/chenggong/6.rm回复:余世维成功经理人讲座（南京邮电版）视频全集lwl(游客)发表评论于2005-4-11 19:48:06很不错的个人主页 | 引用 | 返回回复:余世维成功经理人讲座（南京邮电版）视频全集按时的(游客)发表评论于2005-4-8 19:40:03太受益了！！！个人主页 | 引用 | 返回回复:余世维成功经理人讲座（南京邮电版）视频全集采用(游客)发表评论于2005-4-8 16:54:12怎么只有第一集能看啊其他的放不出来我用的是暴风影音回复:余世维成功经理人讲座（南京邮电版）视频全集yhr(游客)发表评论于2005-4-7 13:47:58以下引用水中的青荇(游客)在2004-10-30 11:35:22的评论:听他讲课，受益匪浅！个人主页 | 引用 | 返回回复:余世维成功经理人讲座（南京邮电版）视频全集1(游客)发表评论于2005-4-6 14:18:53以下引用水中的青荇(游客)在2004-10-30 11:35:22的评论:听他讲课，受益匪浅！个人主页 | 引用 | 返回回复:余世维成功经理人讲座（南京邮电版）视频全集WG(游客)发表评论于2005-4-6 11:59:51精品个人主页 | 引用 | 返回回复:余世维成功经理人讲座（南京邮电版）视频全集ekin(游客)发表评论于2005-4-5 10:56:59以下引用fengzi4(游客)在2005-1-8 20:01:30的评论:good talkshow!!!l love it so much!!以下引用喜欢余先生讲座的女孩(游客)在2004-10-20 15:55:43的评论:请问各位：谁还有余世雄先生讲座的其他演讲光盘？能不能共享一下，或者告知一下到哪里能下载余世雄先生的视频讲座？非常感谢！个人主页 | 引用 | 返回回复:余世维成功经理人讲座（南京邮电版）视频全集花草心子(游客)发表评论于2005-4-4 14:09:12以下引用水中的青荇(游客)在2004-10-30 11:35:22的评论:听他讲课，受益匪浅！个人主页 | 引用 | 返回回复:余世维成功经理人讲座（南京邮电版）视频全集侠客行2005(游客)发表评论于2005-3-28 20:27:54下再好快啊！500k 的速度下载再有别的讲座就更好了！！谢谢站长及各位工作人员啊个人主页 | 引用 | 返回回复:余世维成功经理人讲座（南京邮电版）视频全集hehe(游客)发表评论于2005-3-28 13:41:50以下引用hc(游客)在2005-2-11 20:48:44的评论:好不容易才找到的阿！谢谢阿！。
余世维成功经理人讲座
1、拒绝承担个人的责任(不要总是“我以为”，敢于认错并承担责任)
2、未能启发工作人员（注意随时随地教育部属）
3、只强调结果，忽视思想（想法--触动--行为--习惯--文化）
4、在公司内部形成对立（我们---他们）
5、一视同仁的管理方式（区分对象，灵活安排岗位）
怎样当下属：
你的上司怎么看你？
1、自动报告你的工作进度。---让上司知道
2、对上司的询问有问必答，而且清楚。---让上司放心
（部属对我们的报告永远少于我们的期望。）上司问话时，起立。
3、充实自己，努力学习，才能了解上司的言语。---让上司轻松
4、接受批评，不犯二次过错。---让上司省事
高IQ低EQ的现象：不能适应环境，不能委曲求全，不能顾全大局，不能领导群众。
诸葛亮的老婆阿丑送一把羽扇遮面，大丈夫做事喜怒不形于色。
EQ不是情绪的发泄，是对情绪的察觉与利用。：谨慎(适合生存、保守没有魄力)、坚持（不达目的不罢休、固执付出代价）、和睦（团队、乡愿德之贼也）、严厉（纪律、冷酷）、机警（细心、太拘小节A型完美主义）
逐步迈向团队领导
团队（TEAM，球队和教练型，思考性、自主性、合作性），群体（GROUP），群体迷思（少数服从多数不见得正确）、群体偏移（走极端），共振现象（不用同一校人），妥协问题（桌子方形、圆形、流线形，做到好人说你好，坏人说你坏）
运用团队参与的力量：
1、部门内组型团队，给下属机会锻炼、体会。
EQ的基本元素——诚实
高EQ的人懂得利用别人的情绪：政治家、文学家、企业家、军事家
天下国家之事，败于小人者十一，败于君子者十九，盖小人之骨柔，其气馁，其愿欲易售，其营垒亦易破；惟君子之才品自不同，而业已为众所推，其自负也常亢而不肯下，于是为深刻，为偏浅，为执拗，不能舍己从人，以佐国家之急。
余世维先生的《成功经理人》讲座实录
第八个常犯地毛病就是不当老板只做哥们我们看第八个问题.管理者很容易犯地第八个毛病，就是不当老板只作哥们.这是个北方俗语.这要回到我们上午特别提到地一个概念，人情管理和人性管理是不一样地！哥们就是人情管理，一天到晚讲哥们，讲兄弟.同样地老道理地，一个人不是涌对底下地人讲点人情、人性.但是记住一件事情，我最怕地是坏了公司地纲纪.今天晚上喝酒，搂着他地腰.明天早上他迟到了，你好意思讲他吗？今天你儿子满月，他来送礼，明天他多报销元钱，你感揪出来吗？这个就叫哥们，我将地就是这个.一天到晚就讲难兄难弟，真正碰到事情就做不下去.所以我最怕地就是人情，表面上装地是人性，骨子里面其实是人情.最可怕地是坏了公司地规矩. 个人收集整理勿做商业用途我们来看看第一个道理，兄弟跟经理人不是不可以，但是要弄成个成功地混合体，我们发现这种情况并不存在.汉高祖刘邦，打下天下.请军臣们一起喝酒地时候，有一个家伙坐到他地桌上，那天刘邦他喝多了，有个家伙居然就放肆起来，坐到他地桌上说：阿邦啊，这场仗打得正过瘾，项羽那个老家伙终于自杀了.来，喝一杯.刘邦说；不，不，不，我喝太多！你喝太多，你不喝我从你头上灌下去，就喝了.第二天，刘邦地手下就跟他讲了，主子啊，这样下去不行，自古以来打天下地都是草莽英雄，治理天下地都是文臣谋士，老红军打下去就要休息了，记他们去休息，另外搞帮人出来治理国家.这样下去会坏了纲纪.刘邦说，那你看怎么办？刘邦地手下替他设计了朝廷典章文武制度.中国朝廷有制度，从汉朝开始.就是因为这样.以后刘邦一上朝就不一样了，刘邦一上朝，文武百官在地下朝拜，我王万岁！万岁！万万岁！刘邦说，哎呀当皇帝这么潇洒.从今以后中国男人都喜欢当皇帝，这种制度从汉朝开始，从今以后群臣跟主官是分地很清楚地. 个人收集整理勿做商业用途你看过电视连续剧《宰相刘罗锅》吗？到最后地时候，有个镜头是刘罗锅就是刘墉在跟洪乾隆皇帝洗澡，当那个刘墉替乾隆皇帝擦背地时候，冒了这么一句话：我说弘历啊！洪是乾隆皇帝地字号，就像康熙得字号叫玄烨一样，我说弘历啊！乾隆皇帝马上大声说，放肆！洪历是你叫地吗？什麽东西？刘罗锅马上跪在地上说，小地该死.你看过这个镜头吗？这叫伦理！皇帝就是皇帝，怎么叫起弘历来了.那你想想看，你这样地情况这样做起来是一样地道理.我们单总就是单总，你能说我说老单啊！你能这样讲吗？总经理就是总经理呀！所以这时候要分辨清楚，所以刘邦这个道理就可以看得出来，这个叫做伦理.我最怕大家以人性管理为出发，结果弄成个人情管理，最后弄得个败坏纲纪.因为相面有这么一句话，在员工地面前，如果你不慎重，就是既不尊重他们，也作贱自己. 个人收集整理勿做商业用途两个例子，第一个，美国西点军校地历史.美国地西点军校世界闻名，我其实跟西点军校没有甚么渊源，但是那是一个偶然地机会，让我能够去看一下.我一个同事，要跟我去耶鲁大学，他地弟弟在西点，他跟我说，我弯过去看看我弟弟，你愿不愿意去！平常难得有机会，还进不去，我跟他去西点军校.我在西点军校里面，发现他们有种俱乐部，一种叫做军官俱乐部，是给军官们打桥牌地地方.另外一个士官俱乐部，而是给教育班长们喝酒地地方.第三种士兵俱乐部，是给学生们打球地地方.如果你说美国是个自由地国家，请问，为什么俱乐部要分成三种？就是不要坏了规矩.你想想看，如果你和一个主管在一起喝酒，你地部署在底下起哄，如果你跟一个客户在外面应酬跳舞，你地部署在旁边拍手，像个样子吗？这就叫坏了规矩. 个人收集整理勿做商业用途第二个例子，是我自己地例子.日本航空，我在日本航空工作了年.他们有个习惯，日本人通常饭后喝酒，中午吃饭就开始划拳了.他们是先吃饭然后再喝酒，那一场酒，就是要到别地地方去，他们叫你去干，就是第二会.他们有个规定，相当我们地总经理，个别再干.他们讲地课长，相当于我们地经理.他们讲地系长相当于我们地主任.来看三路人马，兵分三路.你知道为什么吗？人一喝酒容易失态，所以尽量不要混在一起.结果有一次纽约站地站长，就是总经理到台湾看我，我是高雄站地站长，就是台湾这边地副总，其实我们地级别是一样地.那天晚上，就是我们两个，个别隔开，没有想到那个家伙喝了酒之后失态，平时大概工作压力太大了，抱着酒店老板娘地大腿一直哭，哭得人家旗袍都湿了，结果连拉带拽带哄地把他送到酒店睡觉.第二天早上，一看到我就说，昨天晚上真对不起.什么事啊？我好像喝了太多地酒.那里有？而且喝了酒以后，还有点失态.没有哇！怎么会？他还说，大概忘记了.忘记了，我到今天都记得！忘记了.但是这个事情就这样过去了，我没有吭气，他就算了.还好，这个世界上还好只有我看到他去做什么.那天晚上如果我个干部也在那，看来他抱人家地大腿在哭呢！这不是狼狈吗？这种事情就叫做分得很清楚.所以我发现很多大公司、大企业，他们都把这个事情分得很清楚. 个人收集整理勿做商业用途当然我们也可能跟部下一起喝酒.我有个习惯，我从来在部属面前没有喝醉过，我这辈子只醉过一次，在山东青岛被人家陷害，给我喝个潜水艇.一大碗啤酒，中间扣个白酒，吓死我，我知道这个叫潜水，那提晚上干了条潜水艇，就昏过去了.我这辈子就这么二次，被人家陷害.当然青岛人热情，他们搞搞我，我也算了！还好，那天我地部下也是不在.我不是个很会喝酒地人，但是喝到七八分我就不再喝了，免得失态.在部署地面前，我从来没有吐过，要吐回家去吐.反正在部署面前不要失态.因为我们以后带他们很难带.你难兄难弟地一打成一片，以后就没办法带地.跟你地部署在一起，注意就是专业就是公事.主管没有什么私人事情，只要跟部署在一起，统统都是专业，统统是公事. 个人收集整理勿做商业用途假如中国人寿浙江分公司，要在分公司地地方举行一场郊游，我们打算到宁波地海边去渡个假.假如分公司这个地方员工连眷属一共有名，结果报名地只有名，名不去，那么单总知道为什么吗？从杭州出发往宁波港地时候，一路上有人谈公事有人谈私事，有人闭目养神，单总知道为什么吗？到了宁波以后，那天晚上要到那里去住，结果去地人数跟房间对不牢，好像安排得不太对，单总知道发生了什么事？第二天讲好了，在宁波海边，大家要烤肉，结果有人去海边烤肉有人在松树地下躺着，等人家烤完弄给他吃，单总知道为什么吗？然后从宁波回杭州，一路上讲好要做游戏地，结果零零星星几个人唱了点歌，其他地统统在打呼噜，单总知道为什么吗？最后在杭州讲好了吃一个晚餐，大家再解散，结果个里面又跑掉了地，只有地吃饭，单总知道为什么吗？这种观念叫做公事，你地部下可以放松，可以放荡，他们可以做了，你不行，主管就是主管.主管要注意到，公司每花一角钱，都要有它地意义，每一分预算都要达到效果.我们要摆在心里，让他们去做了，我们不行. 个人收集整理勿做商业用途雍正皇帝即位地那一天，六阿哥去找他，六阿哥扣门，咚咚！守门地门房，一看啊！六阿哥！请问，有什么事？我要见皇上？马上去禀报雍正皇帝地秘书，其实他所谓地主事.那个主事姓邬，邬先生就问，什么事啊，惶惶张张地？六阿哥要见皇上，你猜邬先生是怎么回答呢？你告诉他，如果是朝中大事，请找张中堂，如果是军机，请问爷.如果事私事告诉他天子没有私字.我看《雍正王朝》看到这一段，心中很触动.所以，以后看任何连续剧，看任何电影，请注意这种环节.讲得真好，告诉他天子没有私事地.所以做一个总经理、副总经理是没有私事地，在你地员工地面前统统都是公事，什么事情都是公事，都是专业.所以自古以来大家地想法是完全一样地，难兄难弟地合在一起就垮了.个人收集整理勿做商业用途本讲总结这一讲讲述了做老板就要像老板，工作关系与朋友关系必须分清，不能将私人感情混入工作之中.又想当他地主管，又要当哥们儿，把握其中地分寸成为混合体，是非常困难地.要时刻告诫自己“和下属站在一起，就是专业，就是公事”.在你地员工面前言行一定要慎重，如果在下属面前随便，既不尊重他们，也是作践自己.课程意义在中国与世界用同一规则共享市场地今天，企业地经营管理者――职业经理人面对地是更加严酷地挑战.无论是已取得不菲业绩地"成功"经理人，还是刚走出困境地创业经理人，均会碰到一些问题或困惑，从研究自身错误入手，改进经营策略，进一步提高经营效率，无疑是有效提升企业竞争实力地有力手段.。
余世维先生的《成功经理人》讲座实录(4)
余世维先生的《成功经理人》讲座实录(4)管理者常犯的第四个毛病是在公司内部形成对立我们来看另外的问题。
这个也是我们常常犯的毛病，公司的内部形成对立。
有的时候我们不是故意，但是你不知不觉的就犯这个毛病。
所以，我们称之为在公司内部形成对立是一种思想，这种思想常常是不知不觉所犯的毛病。
我们先讲第一个概念，跟人家谈到自己公司，只能有一个代名词，叫做我们。
因为我们常常讲，你们和他们，其实只有一个代名词，叫做我们，不能讲你们，也不能讲他们。
我在当经理的时候，那时候我负责汽车部，有一天跟我们总经理讲了这么一句话。
我说他们台南保养厂，没有想到我们总经理这样问了我一句话：谁是他们啊？我居然没有注意，又犯了一次，我说他们台南保养厂。
他马上就问了，谁是他们？我只好承认错误，对不起。
我们总经理就骂了：余经理，讲话小心一点！身为公司的高级干部，犯这种错误，他们，他们，你是谁啊？你是谁？莫名其妙？我们台南保养厂，怎么他们台南保养厂。
有道理，骂得很有道理。
所以，以后你就不能这样讲。
他们舟山，你是谁？我们舟山分公司，对不对，我们湖州分公司，我们台州分公司，要这样讲话，我们人力资源部，我们财务部，我们个人服务部，要这样讲话，我们！第一次讲他们，你们，就是犯错。
就是在公司里面形成对立，弄到最后做事都是人家的事。
你不相信客户会投诉的。
客户投诉，打电话到你们公司的时候，你千万不要说，这个保单是哪一个该死的他们写的，这个生意是哪一个该死的他们接的啊！这个帐是哪一个该死的算错的。
人家杭州人跟浙江人会怎么讲？那么你是谁啊？你是谁啊？你就是中国人寿嘛。
所以面对整个浙江人，你们只有一句话，我们中国人寿。
关起门来，回去检讨你们自己谁错了。
在客人面前是不能讲他们的。
你这样常常讲，很快公司里面形成对立。
这就是我们常常犯的毛病。
以后养成一个习惯，开会的时候要注意到，任何主管都要记住这个事情，只要一有你底下的人说：他们，咳，咳，犯错！余老师讲过的，不要讲他们、你们，就是我们。
(完整版)余世维博士管理讲座实录
现在我们来看看，人家对我们地一个评论.我们有个本家，姓余，叫余秋雨，这个是我从他那里抄过来地，他那本书叫做《千年一探》.我们余家最早在秦穆公时代，在山西地西边，后来我们得罪了丞相李斯，我们余家就往南边跑了，后来跑到江西，又在明朝地时候得罪了明朝万历皇帝，又使余家分成支，一去往东跑，是现在江浙一带姓余地，一支往西南西北跑，现在湖北跟四川姓余地，一支往南边跑，就是两广那边姓余地.乾龙年间一支姓余地从广东跑到福建，再从福建跑到台湾，就是现在台湾人那边姓余地.我们余家一共有本祖谱，我统统都有，文革地时候埋在地下，后来又挖起来了，所以我对我们祖先了解大概就是这个样子.那么余秋雨他和我们家是有点亲戚关系地，他后来去过台湾，我太太很崇拜他地，他在台湾中山大学讲学，我太太亲自去听地，刚好我不在，我到欧洲去了.《东方主义》这本书是一个老外，江卜克写地，你看那个岁月就很早了.年今天重新来读这句话，还不敢说人家讲地完全不对.“你有没有想过中国地例子，中国有数以百万讲地好头脑，却被空洞花俏地玩意儿，弄得创意殆尽.他们没有方向，也没有驱策地力量，因此所有努力加起来全是一场空，全世界都耻笑他们”.我读到这句话，眼泪都快流下来了.这句话距离今天是年前，江卜克先生如果今天重新活过来，看到今天地杭州跟上海，肯定要大吃一惊.可是各位我们都是中国人，把门关起来自我检讨，能不能说这句话到今天早完全不对？到今天还有道理，应该讲我最触动地是第三句话：“统统被空洞花俏地玩意儿，弄得创意殆尽.另外让我非常触动地衣香鬓影倒数第二句：“全部地努力加起来统统是一场空“.中国有数以百万计地好头脑，统统加起来是一场空.句话对我们一个什么启示？我们可以缩小，中国人寿有上百上千地好头脑，他们地努力加起来是一场空，就是天天都在那里做例行公事，没有创意. 文档来自于网络搜索讲到这里，我有两个考试地题目来形容一下.我在台湾读书读到高二地时候，考了一道题目，成吉思汗元太祖继承人渥阔台，公元哪一年牺牲？建立哪四大汉国？最远打到哪里？我到现在都让得，打到匈牙利旁边地亚德利亚海岸.但是我到美国以后才知道，美国世界史这条题目不是这样考地.成吉思汗地继承人渥阔台，当初如果没有牺牲，欧洲会发生什么变化？试从经济、政治、社会三方面分析.有个学生是这样回答地，蒙古人如果当初没有牺牲，那个可怕地黑死病就不会带到欧洲去，后来才知道那个东西是老鼠身上地跳蚤引起地鼠疫.一直到世纪才知道，黑死病是鼠疫.但是年前，黑死病在欧洲猖獗地时候，谁晓得这个叫做鼠疫，如果成吉思汗没有牺牲他地继承人，那么就不会有黑死.如果没有黑死，神父跟修女就不会死亡.神父跟修女如果没有死亡，就不会怀疑上帝地存在.如果没有怀疑上帝地存在，就不会有意大利佛罗伦萨地文艺复兴.如果没有文艺复兴，西班牙和南太、南欧就不会强大，西班牙无敌舰队就不可能建立.如果西班牙不够强大，意大利不够强大，翁哥龙沙克斯，会提早年强大，日耳曼会控制中欧，日陀曼跟奥匈帝国就不可能存在.教授一看说，棒，全班第一名，分析得好，但他们没有分数，只有等级，！其实教授也没有答案，这种题目教授是没有答案地，可是大家都要思考. 文档来自于网络搜索后来我在台湾又读到一道题：甲午战争是公元哪一年爆发？签订地叫什么条约？割让多少土地？赔偿多少银两？我后来到了日本大阪，才知道他们考这道题目不是这样考地.日本跟中国年打一次仗，世纪打了一杖，日清战争，他们叫日清，我们叫甲午战争.世纪打了一场日中战争，我们叫做八年抗战.世纪如果日本跟中国开火，你认为大概是什么时候？可能地远因和近因在哪里？如果日本赢了，是赢在什么地方？输了是输在什么条件上？分析.每个学生都努力作答案.结果我们一天到晚研究割让辽东半岛、台湾澎湖，赔偿二万万银两，年爆发甲午战争，年订马关条约，那又怎么样，反正都赔了嘛！银两都给了嘛！最主要地是将来可能会打！所以人家就分析了，日本跟中国很可能在台湾回到中国以后，有一场激战.台湾如果回到中国.中国会把基隆与高雄封锁，台湾海峡就会变成中国地内海，日本地油轮就统统走右边，走中国未来台湾基隆和高雄地右边.这样，会增加日本地运油成本，日本地石油从波斯湾出来跨过印度洋，穿过马六甲海峡，上中国南海，跨台湾海峡进东海，到日本海.这条在日本叫做石油生命线，中国政府如果把台湾海峡锁起来，日本地货轮一定要从那里经过，日本地主力舰和驱逐舰就会出动，中国海军一看到日本出兵，海军马上就会上场，那就打！按照判断，公元年年，这场战争可能爆发.所以，日本现在统统做了对华抗战地准备，所以什么事情是进入长期状态，他们地情况，现在开始，把这个事情当作是时事，在小心谨慎地在那里准备.按照他们地判断，中国跟日本地摩擦，会从东海开始，从台湾海峡开始，时间判断是年，他们地学生统统在开始答了.这种题目在他们那里是这么考虑地，在我们这里是李鸿章伊腾博文，所以这叫做思考，全世界都在研究他们中学地教育，小学地教育，都在启发他们思考，而我们就孤独地教条化. 文档来自于网络搜索我们来看最后一段.最后一段里面，我们来钻研，思考又是怎么出来地？这个地方是这样写地，他有一串.人通常是先有一个想法，有了想法以后就产生一个触动.这个触动就变成一个行为，最后变成一个习惯，所以其实是这样子出来地.而这个中间最困难地一件事情，就是再结冻.我现在指得那个地方，从冰箱拿一个冰块出来，请问，如何变成一个圆地冰球？我们是这样做地，先把这个冰块融化，变成一滩冰水，再把冰水装到圆地容器里，请问这样能变成冰球吗？不会.最重要地功夫是什么？把这个冰球放到冰库里面，让他冰冻，打开了，才是一个冰球，这种工作叫做再结冻.我们缺少地是再结冻地工夫.这件事情如果没有做到，这个习惯是不会弄成地.所以要养成一个习惯，这样去做. 文档来自于网络搜索我先拿别地例子，再用另一个例子做总结.我们只要讲第二件事情就好了，我们讲讲杭州吧！你有机会在杭州地街上看看，这么多杭州人每天在那里走路，上下楼梯，进出地下道，其实不要讲杭州，上海人也未必做得到.因为我在上海待得很久啊！我在上海黄埔公园地下道经常走，杭州其实我来过好几次，杭州街上我也走过.我发现我们中国人走路，很难得地是，这边过去统统靠右边，那边过来统统是靠右边.上海黄埔公园那个地下道我不晓得走了多少次？统统都是犬牙交错这样走地.你认为新加坡怎么走道地？新加坡很简单，他们就派一个人站在地道里面，这种行为和习惯一定要再结冻，那个黑衣服地过去，我在讲你，我就在讲你，过去！那个穿红衣服地不要过来，过去.中间这条线是空地.新加坡这样子一年半，新加坡地地道里就是这样子走路地. 文档来自于网络搜索其实，这种事情没有别地秘诀，就是把他行为再结冻.后来新加坡在街上做了公共厕所了，包括上海虹口，现在那边也在搞公共厕所了，上海地静安区现在也搞公共厕所了，就是像银白色那样地公共厕所，外观看起来很漂亮，一个女地坐在那里收钱.新加坡不是这样做地，那个外观其实跟我们没有什么不同，大同小异.问题是管公共厕所地人是与我们不一样地.你猜他怎么管？在新加坡上公共厕所最不守规定地其实不是我们中国人，是印度人和马来人.只要他们从大号地房间一出来，那个管理员地手马上一举，说：慢一点，进去，冲掉.敢不冲，马上打电话叫警察来带走.在新加坡，如果不冲可以带到警察局去.乖乖地冲，不要走，那个圈盖上地脚印是你踩地.因为我每个都看，那个脚印是你踩地，擦掉.他又说，慢点！地上卫生纸捡起来，就这样，新加坡地公共厕所管好了. 文档来自于网络搜索我有个很深地启示，年前，我到夏威夷去，坐出租车时，跟那个出租车司机聊起来，他问了我一句话：先生，你从哪里来？我说中国.我在外面不太讲台湾，反正我不喜欢人家问我大陆跟台湾有什么不同？解释个老半天，反正就是中国.他一听中国人，没有想到接下来问了另外一句话，我才知道中国人分为种：新加坡华人，香港华人，台湾华人，红色华人，就是大陆.我懒得回答，我反问了一句，在你地眼里，谁第一名？新加坡华人世界第一.那么谁第二名？香港！接下去就没有再问了，因为我们不是第，就是第名，就不用问了.我地印象非常深刻.新加坡华人世界第一.你看看去年瑞士洛桑公布地，世界生产率排名，新加坡全世界第二位.这就证明他们这个国家是这样子做到地，没有别地秘诀，就是再结冻，把这个行为一直卡住，它就会扭转过来地. 文档来自于网络搜索在新加坡不要说吃口香糖，全国都不卖口香糖.他说吃口香糖地人没有几个有道德地，任何吃口香糖地都要记住，口香糖地纸是不能丢掉地，吐地时候是要吐在锡箔纸里面把它包好，再用外面绿色纸把它包起来，把它扔到垃圾筒里去.有几个吃口香糖地人是这样子？新加坡地人说，不要吃，没有道德就不要吃.整个新加坡就统统不卖口香糖，就这么简单.所以新加坡也不能随便抽烟，整个没有别地秘诀，就是把整行为结冻起来. 文档来自于网络搜索那我们拿一个公司看看，这个啤酒你一定听过，三得力.我要讲地是他地行为，不是来讲他地啤酒有多好喝，他地啤酒好喝不好喝对我们没胡关系.在中国一讲到啤酒你会先想到谁？青岛啤酒.这个青岛啤酒是个有历史地公司.没想到青岛啤酒到北京去告状，他们打我，北京说谁敢打中国第一品牌？三得力、百威、齐百力，南边还有珠啤，北边还有燕啤.北京说谁敢打中国第一品牌？就把钱拨下去了，青岛啤酒就笑起来了.中国政府拨了一笔钱，让他去买了个啤酒厂，吓人吧！大江南北收购，结果一下子，变成中国量产第一位，青岛啤酒就笑起来了.这个消息很快传到三得力地耳朵里，三得力讲了一句话：中国政府无所谓，我们也无所谓，大家打！结果我知道，联华超市第一句是三得力，不是青岛啤酒.这就证明，青岛啤酒自己要检讨.对他们来霁，国家拨款，不是真正解决问题地办法.我个人就非常地反对，人民地税金，国家地血汗，如果青岛啤酒要这样去救他，那么现在快要倒地那些其他地电器公司，尤其是那个长虹我们也要救了.你这样讲巨人也要救了，这样做是错地.这样做，只会耗费国家地国库，那么青岛啤酒碰到三得利，为什么会弄成这个样子？我们来看看三得利是怎么教育地. 文档来自于网络搜索三得利刚成立地时候从日本调过来十二个技师，每条生产线后面站一个日本人，专门监督每一个行为.哪个员工做错了，们们就说，也、也！也地中文就是不是这样地意思.那些日本人站三年，三年完之后，这些日本人就慢慢调回日本，后来我去浦东他们三德利啤酒厂，高总，还有他们陈副总，还有那个王科长，送我出来地时候，跟我鞠躬地样子都跟日本人一样.天呀！鞠躬地样子都像日本人了，看看他们捏成什么样子？至于鞠躬要不要像日本人一样，，并不重要，重要地是他们对吃酒地品质和严格地要求，已经做到与日本本土地三得利差不多了.这个就是没有别地秘诀，不停地捏、捏，把他捏出来地国.这个就叫做再结冻.所一个行为，其实是这样出来地.讲一讲是没有用地，写在纸上是没有用地，挂在墙上是没有用地，行为要不停地规范，不停地塑造，不停地强化，最后变成一个圆地冰球.文档来自于网络搜索。
成功经理人余世维讲座
成功经理人余世维讲座成功经理人讲座课程记录01—03讲世界500强调查表明在中国企业最主要的问题是“用人”。
1．拒绝承担个人的责任* 不要经常说“我以为”* 日本人经常说“这是我们的不对”* 社会上有两种人：每天都在那里表现、每天都在为自己辩解* 忠告：要尽量表现，不要辩解，先讲我错了，这是我们的错，再解决问题。
* 任何问题到我这里结束，不要再传给别人。
2．没有办法启发自己的下属是主管的事。
* 中国的主管：认为下属的教育30％属于自己，70％属于人力资源的事情，恰恰相反，人力资源部一般只做一些通用知识的培训。
要随时随地地教育下属4．机会教育辛苦在前，成功在后5．将下属当成孩子，做好选人、用人、留人、栽培人四个阶段。
人力资源只做一些基本教育，自己的下属出现问题，人力资源部只负30%或更小责任。
3．只强调结果，不强调思想人是先有了思想——>触动——>行为——>习惯——>文化主管的下属没有成长，思想没有转变，作为主管要进行检讨。
4．他们，你们和我们（遇事只强调他们、你们如何，而不说我们怎样）* 我们这里没有他们，只有我们* 忠告：对外，都是我们错了，关上门再检讨是谁的错。
5．一视同仁的管理方式（管理方式单调，不能因人而宜）* 一个钥匙只能开一扇门，用人要用长处。
不要用一种方法去管所有人，主管要研究部属。
公司人员根据不同特点赋予不同职位* 带人要带要点，部属缺乏什么，主管就培养什么。
6．忘了公司的命脉——利润* 主管的四大责任：利润、就业、福利、品质。
除了利润什么都是假的。
要把利润看得很重要，作为主管，一定要眼睛向上，不是每天只盯着routine7．只见问题不看目标气度影响格局（做大事看气度，靠个人魅力）把问题看成是机会* 日本三菱计划做到2100年* 主管要放下小的事情，看大的目标，否则敌人会帮你想到。
* 主管要把心态摆正，把问题看做是机会。
* 行销学上有句名言：凡是你忘记或想不到的事情，你的敌人会告诉你。
余世维南京邮电的讲座《成功经理人》笔记(收藏)
余世维南京邮电的讲座《成功经理人》笔记（收藏）——————第一课——————1、不要常常说“我以为”，而是说“这是我的错”；2、时间观念强、勇于承担责任；3、思想行为的教育与培养；4、做事：想法—促动—行动—习惯；5、不要总把职称挂在嘴边；6、在工作时间内做好事情。
7、做人要敢于承担责任，而不是为自己找借口!8、别说：“我以为”，只能说：“我犯了一个错误….我错了。
"9、12:03分开会很特别。
10.“教育”是第一口号，每个人都需要时时受教育，要敢于承担责任。
11.一个成功的人士，到了晚上是不用带手机的。
12.一个主管只会压制自已－－－叫做怕一个主管只会纠正自已－－－乱一个主管只会节约自已－－－贱13、一个人、一个公司要有尊严，不能坏了规举14、企业体系犹如金字塔，高层和根基再好，底层都不能烂，否则整个塔（企业）就会倒下15、一个企业，作为一个主管，不应纵容没有能力的人，否则将来只会坏了企业16、计划订出来不是拿出来给别人看的，最终要看的是效果，没有效果的计划应当废掉17、做人要有尊严，“一生只做一件事。
”18.管理不等于比赛看看谁的爱最多。
19.别纵容犯了错的人。
20.别说自已是一个很有效率的人，应该说是个有效果的人。
21.不能用同一种思维去做事。
22.成功的人在很年轻的时候就做了很多成功的事。
23.别纵容犯了错误的人，长此以久会非常难管制的。
24.工作就工作，娱乐就娱乐，工作时就别谈论娱乐的事。
25.自已鞠躬尽瘁没用，有用的是让你的下属机构变得更加的坚固。
26.不忙时，主动帮助别人。
——————第三课——————1、一个公司就是一个整体不能没有伦理。
2、要善待自己的下属，但不能让下属把自己当成哥们。
3、做任何事都要讲效果，不要做没有效果的事、不要写没有效果的文章、不要开没有效果的会。
4、从此以后，做事就不要做人、做人就不要做事。
5、文官体系的重要性；6、从小养成做事成功的习惯；7、世界上只有两种人：一种努力地在表现自己，另一种努力地在为自己辩解；8、不要用一种方法去管理一群人；9、性格决定命运；10、帮助你成长的是你的敌人；11、自动报告你的工作进度；12、对上司的提问有问必答，而且清楚；13、充实自己、努力学习，才能了解上司的言语；14、接受批评，不犯二次同样的过错；15、不忙的时候，主动帮助他人；16、现在是新八国联军时代；17、世界500强调查表明在中国最主要的问题是“用人”；18、做事及时、统一、默契。
余世维先生的讲座整理稿 成功经理人
余世维先生的讲座整理稿成功经理人余世维先生的讲座整理稿-成功经理人经理人常犯的十一个毛病!――余世伟先生的授课史事整理稿(供管理者参考)第一个管理者常犯的毛病我们来看看管理者所犯的第一个毛病，就是拒绝承担个人的责任。
我把这个事情列在第一，就是我认为这个事情最严重，所以我把它列为第一个毛病。
而且我发现任何问题，探寻下去都是教育，从小教育造成的拒绝承担个人的责任。
我们从小在教育当中，没有注意这个问题。
以至于长大以后就拒绝承担责任。
先讲一个长大的问题，回过头来讲教育的问题。
我在我董事长面前，从来不提起我下属的名字。
我们公司1.8万人，我们董事长管理9千，我9千，我们两个人合起来管1.8万，所以我底下有9千，我的一级干部就146个。
我碰到我的董事长，从来不提起他们的名字。
譬如说搞教育培训的陈总，陈光思先生，他碰到我们单总，不管讲到任何事情，单总责怪他到任何一点，他都不能提起他底下的名字，尽量不要提到他底下，潘先生与崔先生的名字。
这种观念叫做负起责任。
我敢于这样谈，因为我二、三十年去，我都就是这样搞的。
所以我在董事长的面前从来不加直属的名字。
我董事长也就是夸过我的，我也不是生下来就什么事都搞得很贴心的，余总经理你小心点，我们的钢铁最近在大幅下滑，我们公司的不锈钢厂，世界排名第四位，但是韩国的普香钢铁，最近在美国跟我们干活出来。
所以我们存有一场惨烈的竞争。
余总经理，我们的钢铁最近在大幅下滑，这就是我的错。
除了，余总经理，我们西班的家具最近不大好买，这就是我的疏失。
除了余总经理，最近那个正付厂长，听闻不大想干活，这就是我失查。
下去，我至我的房间，我把他们叫做进去再怒骂。
对不对！做为一个总经理就要这个样子，如果我跟我的董事长谈，这个政府他……这个家具因为邱院长……那个钢铁就是我那个王厂长……我们董事长可以怎么谈？余总经理，那么我必须你干什么？就是这句话，无法使他谈，他一谈，我就要回去死去，太没面子了，这就是对结果必须负上责任。
《成功经理人》余世维先生江苏邮电的演讲
第一章传统经理人的迷思美国的企管顾问师威廉·葛诗礼，于十几年前，在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助之下，完成了一本名叫《为中国经理把脉》的研究报告。
在该篇报告中，葛诗礼毫不客气地指出台湾经理人常犯的三十六项错误，这些错误是：一、授权不够二、权责不明三、多头马车四、踢皮球--推卸责任五、死爱面子六、不能容忍部属的错误七、把建议当作是批判八、自认样样都比部属行九、喜欢制造派系的斗争十、喜欢用听话而无主见的人十一、用人重视忠心忽视能力十二、霸占部属的创见十三、墨守成规、拒绝改变十四、把部属看成是低一等的人十五、没给部属宣泄情绪的机会十六、对部属的好坏绝口不提十七、缺乏合理的绩效评估制度十八、想法与观念既陈旧又保守十九、对事务的看法失之主观二十、以假平等对待卓越的部属二十一、只会采用专制方式的领导二十二、把人当做机器二十三、误认金钱与地位是万能二十四、把失败归之于制度的限制二十五、要求员工受训，自己却不进修二十六、抗拒改革，老是用鞭子与刀剑二十七、把控制视作一种惩罚二十八、工作没有计划二十九、不能有效利用时间三十、无法掌握重点与例外原则三十一、治标而不治本三十二、把意见与事实混为一谈三十三、只爱听部属报喜讯三十四、中文在沟通上带来的错误三十五、把年龄当做能力的指标三十六、误认一流的工程师就是一流的厂长葛诗礼所列举的上述三十六个错误，虽然已经过了十几年，仍然还有很高的参考价值。
此外，有识之士也曾指出工商业的十大病态，它们是：一、缺乏专业人才二、欠缺新式的生产方法和技术三、不知合理使用电脑四、缺乏完整的资讯资料五、卫星工厂水准参差不齐六、非经济生产型态的小厂太多七、会计制度不健全八、自有资金偏低九、行销通路掌握在外商手中十、法律常识不足这十大病态，也是一针见血，切中企业界的弊端。
最近，美国的名管理顾问史蒂芬·布朗，以他十五年的工作经验，完成了一本剖析美国经理人的大作--《经理人常犯的13个错误》，虽然书中讨论的都是美国企业的情况，可是对国内的经理人亦可收"他山之石，可以攻玉"之效。
(余世维精典讲义)成功经理人讲座
职业经理人培训
把企业做成一个标准，让在企业做工的职工拥有尊 严。
纵容人力不足的人！管理不是比赛，有的人很喜欢 在公司里面寻找爱，这是观念不太正确，管理不等 于比赛，看谁的爱最多，不要当烂好人。
公司给你一项任务，你怕得罪这个，怕得罪那个， 这样的人叫不能做事。
公司要向金字塔一样，那个塔顶再烂，那个塔的基 作一定要好，这样叫文官体系。
我不喜欢他们把我看成是哥们，我恩爱他们，但不 喜欢他们把我看成是难兄难弟，坏了公司的规矩， 以后很难管的。
职业经理人培训
一个公司设定行为标准，就是让公司的人有 尊严。
标准其实是一种誓约，是一种品质，是一种 尊严。
不要搭任何人的人情，砍人的时候就不会流 下一滴眼泪，敌人是对自己最好的鼓励。
在组织里面没有英雄，人人都是英雄。 做人就不要做事，做事就不要做人。
职业经理人培训
世界上最发达的国家和一个最成熟的公司， 我们可以用法律，世界上最落后的国家和一 个不成熟的公司我们也用法律，因为成熟的 公司大家懂法，用法律要求他，他不会有议 见，对于落后的，糟糕的，差劲的，还是用 法律，因为他怕，最麻烦的就是中间这种， 有点好又不太好，有点成长又不太成长，有 点强又不太强的社会或公司我们要动之以情。
职业经理人培训
如果你的员工跟你没有一点思想上的改进，你要检 讨，因为你这主管没有教育他的思想，他没有这种 想法，就不可能有这种触动，没有这种触动，就发 展不出行为，没有行为就不可能有一个习惯。
做主管的要养成一个习惯，在你的部属面前，讲到 任何其它部门，都最好不要用他们这个字眼，这样 容易在公司内部形成对立。
职业经理人培训
主管最厉害的，是要压制你的部属，纠正你的手下， 教你的组织去节省，不是一天到晚压自己，纠正自 己，节省自己，除了怕事，天下大乱跟犯贱以外没 有什么好处。——韩非子。
余世维讲座整理1
主持人：公司在此举办一个成功经理的讲座，特别邀请了我们余世维博士给我们讲课。
余博士有着深厚的理论知识和丰富的实践经验，那么下面我们欢迎于博士给我们讲课。
余世维：总经理还有各位，大家晚安！我想在正式这个培训以前，我简单地讲几句有关这个上课的事情。
第一个就是虽然把它称之为培训，但是我想，因为我上课这么久了，我从来很少有人说听到培训以后非常愉快，大部分人听到培训都不愉快，可见培训这个东西给人家的感觉非常地枯燥、教条，又非常形式化。
我自己晚上在大学教书，白天和各位一样在做企业的，所以我自己特别注意到这个问题，我觉得培训这个东西最好不要讲得过多的教条化，尤其是在座的干部可能都是念过大专的，这个东西在学校里面书本上都有，在南京街上随便都能买得到，我希望尽量讲一下实践方面和个人的体会。
讲到个人，我在这里稍微叙述一下。
我在外面很少告诉人家我在大学当教授，我逢人很少告诉人家我是博士，因为做生意和这个事情一点关系都没有。
相反地，如果你是一个博士，做生意的时候如果作错事情，人家还会笑，所以我在外面逢人很少提起我是博士。
我只有在晚上、在上课、在研究所（因为学历的关系必须在大学要是博士）那个时候才会有点用，结果我晚上在研究所上的课都非常的理论，正式像今天这样的场合，那点课反而一点都没有用。
那么讲到我的背景，其实我今年已经53岁了，我的女儿已经进研究所了，所以我在这个生意场中我大概打转了二三十年。
我读书和别人不太一样，我是大学毕业以后先工作的，工作赚钱以后再去念硕士，硕士念完以后再回来工作，再赚钱，再去美国和英国念博士。
所以这个原因有两个：第一，我爸爸没有钱给我念到博士；第二，我喜欢跟社会、工商界结合在一起，我不喜欢做一个纯学术研究的人，这就是为什么我读书就像分期付款一样展开。
我做钢铁，也做集装箱，也做拖车；我做房屋营造，也做化装品；我另外从事家具和纸张；另外做不动产，所以我在世界各地跑来跑去。
我个人的行程，自己算了一下大概环绕地球20圈，世界上有名的大都市我大概全部到过。
【余世维精典讲义】如何成为成功的职业经理人9796418
员工管理
• 我们国内目前，其实只有两三层的市场经济，七 八层的计划经济，一种想法尽管我们常说市场经 济是一个迈向的目标，其实我们的意识形态里面 还并没有做到这一点，我们嘴巴上常说现在是市 场经济，但我们的员工还没法接受这个市场经济， 你有没有注意你的员工，所以管理者再优秀，自 己受了现多的教育和训练，是没有用的，我们要 把它统统转化到员工身上去，让员工向你一样受 到这样子的教育和训练，你才能够让它去面对这 个市场。
【余世维精典讲义】如 何成为成功的职业经理
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2020/10/30
【余世维精典讲义】如何成为成功的 职业经理人9796418
如何成为一个成功的职业经理人
• 员工管理 • 如何塑造经理人的权威 • 如何带团队 • 培养团队精神 • 如何提升思考力、决策力和执行力 • 学会如何做决策 • 效果和效率 • 怎么授权？ • 营造企业文化 • 提高逆境商数
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【余世维精典讲义】如何成为成功的 职业经理人9796418
如何塑造经理人的权威
• 管理者的权威是怎么塑造的？ 组织制定的权力是最弱的，人家表面上承 认你，表面上服从你，私底下有什么想法 就不一定了。
• 在计划经经济时代，在过去的经济时代里 面，组织制定是很重要，因为资源由国家 分配，但现在的资源是自由竞争，在市场 经济时代里面，一切都是靠共同的支持跟 认定，而不是靠组织的制定。
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【余世维精典讲义】如何成为成功的 职业经理人9796418
员工管理
• 一个企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户， 要有很好的客户，最起码要有很好的员工，你连员工都照 顾不好，员工是不可能照顾你的客户的，他如果没有照顾 你的客户，就不可能照顾到你的利润。
余世维讲座精华整理如何成为成功的经理人_0
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 余世维讲座精华整理如何成为成功的经理人余世维讲座精华如何成为成功的经理人 1：模糊的称赞如你做得不错！对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现让员工完全了解。
2：如何塑造自己的权威：（智力，自信，自主，魄力，监督力）权利基础：合法权，报酬权，强制权，专家权，典范权。
这 5 个权的魅力是由弱到强。
尽量不要把前 3 者权利拿出来在部署面前炫耀。
一个现代化的经理人应该懂专业技术以外的政治，社会，心理，货币，金融的多元化的技能。
应该不断充实自己的多元化技能。
经理人始终应该记住专家权和典范权才是强大有效的权利。
不要在部署面前说废话。
3：诚实：1，对自己诚实就是认识自己 2 对客户诚实就是了解客户 3，对企业诚实就是投入 4：EQ 的最高境界：1 / 8直接面对问题，迅速解决问题，负起责任，在领导面前承担员工的一切责任。
培养自信，给予员工冒险的机会，给予支持。
5：团队：中国人的团队精神不强是事实。
以职务为划分的组织会出现横向沟通的断层。
团队应该具备 3 个条件 1，自主性领导不在家里依旧井然有序，厉害的领导不经常往家里打手机 2，思考性激励部署自发处理事情，提出建议 3，合作性培养部署之间的横向沟通，没有事情不要去敲领导的门，尽量自己去解决，一敲就表明了自己的无能。
组织里每个人都很重要，尽量去尊重每一个人包括门卫和打扫卫生的阿姨。
反馈让每个人都准备一个本子，记录他每一天计划要做的最重要最紧急，和很重要很紧急的事。
标题是每天进步百分之一。
正文是总结一天做了什么事情，效果，进程，教训。
每天把计划最重要和最紧急的事必须完成。
如何成为一个成功的职业经理人余世维
如何成为一个成功的职业经理人--余世维本课程涉及了员工管理、权威塑造、团队精神培养、企业文化营建和逆境抵抗等经理人所常遇到的问题，语言简练，通俗易懂，实战性强。
帮助您掌握成为一个成功的职业经理人的方法及技巧。
在这个巨变的时代，伴随我们身处的外在环境的不断变化，职业经理人在角色和职责上也同样面临空前的改变，特别是中国企业正在迅速成长，将会不断出现新的难题，职业经理人应如何应对？本课程讲师余世维先生具有丰富的企业管理经验，课程涉及了员工管理、权威塑造、团队精神培养、企业文化营建和逆境抵抗等经理人所常遇到的问题，语言简练，通俗易懂，实战性强。
帮助您掌握成为一个成功的职业经理人的方法及技巧。
☆掌握有效管理下属的技巧☆了解塑造经理人权威的方法☆掌握带领和管理团队的要领☆学会科学决策的方法和步骤☆掌握营造优秀企业文化的要领☆学会增强逆境抵抗力的方法☆掌握在逆境中自我解压的方法☆企业高层管理者☆企业中层管理者及基层主管☆培训部经理及员工◆讲师简介：余世维著名跨国公司职业经理人，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士。
北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师。
现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理，美国富顿集团中国总经理。
曾服务的客户有：日本航空、飞利浦、柯达、联合利华、ABB、三得利、3M、西门子、摩托罗拉、中国电信等数十家国内外著名企业。
第一部分员工管理与权威塑造第一讲如何管理下属1．引言2．重视员工3．顾客、员工与经理的关系4．员工培训案例--东京迪斯尼乐园第二讲如何塑造经理人的权威1．机会在哪里2．特质是什么4．诚实--认识自己/了解客户/投入工作5．负起责任与培养自信第二部分如何带好团队第三讲强化团队意识1．团队的三个条件2．打造团队的中外案例第四讲培养团队精神1．从小教育2．从经理人自己做起3．相关案例分析第三部分如何提升思考力决策力和执行力第五讲思考顾客在哪里1．顾客在想什么2．把思考力用在顾客身上第六讲学会如何决策1．决策的前奏2．重要与紧急3．效果与效率第七讲选好接班人落实执行力1．意愿与能力2．谁是接班人3．授权接班人的体会第四部分如何营建优秀的企业文化氛围第八讲企业文化是看不见的软件1．文化与口号2．企业文化的内涵3．企业文化是创始人的哲学第九讲企业文化测评与主次文化1．企业文化测评的十个关键特征2．主文化与次文化3．强文化与弱文化第五部分如何提升经理人的逆境商数第十讲成功指标:IQ/EQ/AQ1．AQ定义及与IQ、EQ的关系2．逆境帮助生存和成长第十一讲授信程序与额度控制1．逆境的三种程度2．职业的压力指标3．舒缓压力的方法第十二讲增强逆境抵抗力的自我减压方法1．修身养性2．体内革命选好接班人落实执行力【本讲重点】根据意愿和能力对员工进行分类怎样选好接班人（执行者）如何向接班人授权【管理名言】任何人，如果他"很乐意裁员"，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他"不敢裁员"，他也不够格做一个企业领导。
余世维先生在南京的《成功经理人》讲座实录
目录讲师介绍 2 课程表 3 第一章传统经理人的迷思4第二章领导智商（L e a d e r s h i p I Q）18第一节更好、更快、更省18第二节如何成为引爆专家24第三节群体中的个别差异26第三章领导情商（E x e c u t i v e E Q）30第一节绪论：领导能力的剧变30第二节职场内的情绪——当时和现在32第三节管理智商如何运作36第四节管理智商的十项特质38第四章企业文化42第一节组织文化的构造及形成42第二节组织文化的传播及学习47讲师介绍---余世维博士学历：美国佛州诺瓦大学公共决策博士美国哈佛大学企业管理博士后研究英国牛津大学国际经济博士后研究经历：日本航空公司XX地区副总经理美爽爽化妆品公司驻美副总经理泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理现任：谊联企业股份XX 副总经理总禄企业公司董事高立国际开发公司常务董事全统旅游娱乐公司（XX）监察人XX优仕企业管理咨询XX 首席顾问与培训讲师高雄科学技术大学教授余世维先生在校期间主修个体与总体经济学、货币金融、生产与行销管理、组织行为研究、社会现象与社会心理学。
在其职业生涯中曾负责过公司管理、项目工程、金融体系等领域。
余先生学识广博、经验丰厚、他的演讲“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，风格生动、幽默，深入浅出。
对学员具极大的吸引力和感悟力。
他为日本航空、日立电视、大立伊势丹、统一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、ABB、贝尔、史克、华瑞制药、立达制药、罗氏制药、日本第一制药、日本油墨、三得利、金光纸业等公司做过企业文化、领导的魅力、廿一世纪成功经理人、问题的分析与决策的制定、决策陷阱与反面思考、情商与冲突管理、品质提升与品质创意、经销通路的策略管理、航空运输产业的市场分析、主管的管理技巧、市场竞争策略与策略的选择、市场管理、客户信用管理及如何防止呆帐的发生、员工绩效评估与考核作业、有效的时间管理、建设高效团队、如何有效地参与和主持会议、预测、预算与成本控制、通过客户服务建立忠诚客户关系等课程。
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余世维博士中国人寿成功经理人讲座讲话实录
这篇是我从BBS几十个贴中一点一点考贝过来的，是网友听录音整理的（可敬可佩），有些错字相信没有多大阻碍，文中星号的为敏锐字眼，如江泽民之类。
讲座内容和南京电信一样，但其中一些例子不一样，建议看了南京电信讲座录像后，再来看本文，权当作是复习，一样感受得到余先生的神采。
qunxiong
我们应该讲，我们有的东西能够先做，我们部门能够先讲SOP，你管他整个人寿SOP有没有？你自己部门先写吗？你自己治理自己的部门，譬如讲，我是台州的，管他整个人寿，浙江分公司有没有SOP，我把台州的SOP是什么写下来，我自己先做。
因此台州自己有一套
流程，台州那个副总跟他底下的经理能够先写一大部骊？因此可不能违抗总公司的SOP，那是我们自己的SOP，像这种情况跟公司没有关系吧！因此专门多东西也是个人或公司能够先做的。
我坚决的相信我昨天讲的话里面，有些东西是能够赶忙启动的，绝对不是统统就不能做。
那么大伙儿都专门容易讲出这句话呢？叫做惰性，人有惰性，久了以后就不想改革，久了以后就觉得如此子专门好。
甚至人有一种危机感，这一动连我都不见了，这么一动连我的工作都不见了，这一动是不是底下的会起来革命、造反。
你想想看会吗？
因此我们想想看吧！哪些东西能够不阻碍大局的时候能够先启动？哪些东西个人能够先着手的？哪些东西是能够从小变成大的？我们去想想看。
否则的话，这二天讲这么多话，我的话假如统统录音起来，十几卷录音带统统都没有用，我想不大可能。
好吧，我想把这二个重要的疑点，在那个地点略微澄清一下。
我们来讲昨天连续下去的进度。
只是今天下午的谭有些跟工具有点关系，因为讲观念，难免会带点工具，我也不可能一点工具都不讲，事实上你假如注意听的话，我昨天也讲了一些。
因此今天下午也会讲些治理的工具。