集团公司会计委派模式分析及操作(一)
会计委派制度的形式(3篇)
第1篇一、会计委派制度的形式1. 外部委派外部委派是指企业将会计工作委托给专业会计机构或者会计师事务所进行管理。
这种形式具有以下特点：（1）专业性：外部委派机构具备专业的会计人才和丰富的经验，能够为企业提供高质量的会计服务。
（2）独立性：外部委派机构与企业之间不存在利益关系，有利于保证会计信息的真实性。
（3）灵活性：企业可以根据自身需求选择合适的委派机构，调整会计服务内容。
2. 内部委派内部委派是指企业将会计工作委托给内部专门设立的会计部门或者会计人员进行管理。
这种形式具有以下特点：（1）可控性：企业内部委派机构对会计工作有较强的控制力，有利于保证会计信息的准确性。
（2）沟通便捷：内部委派机构与企业各部门之间的沟通更加便捷，有利于提高工作效率。
（3）成本较低：与外部委派相比，内部委派可以节省一定的成本。
3. 会计代理会计代理是指企业将会计工作委托给具有会计资质的个人或者机构进行管理。
这种形式具有以下特点：（1）灵活性：企业可以根据自身需求选择合适的会计代理人，调整会计服务内容。
（2）成本较低：与外部委派相比，会计代理可以节省一定的成本。
（3）专业性：会计代理人具备专业的会计知识和技能，能够为企业提供高质量的会计服务。
4. 会计外包会计外包是指企业将部分或者全部会计工作委托给外部专业机构进行管理。
这种形式具有以下特点：（1）专业性：会计外包机构具备专业的会计人才和丰富的经验，能够为企业提供高质量的会计服务。
（2）降低风险：企业将会计工作外包，可以将风险转移给外部机构。
（3）提高效率：会计外包机构能够集中精力为企业提供专业的会计服务，提高工作效率。
二、会计委派制度的特点1. 专业性会计委派制度要求委派机构或人员具备专业的会计知识和技能，能够为企业提供高质量的会计服务。
2. 独立性委派机构或人员与企业之间不存在利益关系，有利于保证会计信息的真实性。
3. 可控性企业对委派机构或人员的会计工作有较强的控制力，有利于保证会计信息的准确性。
集团公司内部会计委派制模式的思考
集团公司内部会计委派制模式的思考为更好地贯彻执行《会计法》,深化会计人员管理体制的改革,完善监督制约机制,促进党风和廉政建设,促进社会主义市场经济健康发展,依据财政部、监察部联合印发《关于试行会计委派制度工作的意见》,建议可以在条件成熟时,在集团公司内部试行会计人员委派制,由总公司向下属子公司、孙公司委派会计人员,被委派会计人员的行政关系、人事档案、工资福利由总公司进行统一管理,并实行工资、奖金与工作成绩和考核结果挂钩的办法。
一、集团公司内部会计委派制模式的构想按照财政部门试行的会计委派制的做法,会计委派按照人员隶属关系分为就地委派和异地委派。
就地委派是指委派会计人员原来的工作单位不变,隶属关系不变,其工资、福利、奖金等先由企业交给上级单位,再由上级单位对委派会计考核后由上级单位直接发给。
异地委派是指被委派的会计人员不属原单位而直接由上级单位指派到其下属某单位任职。
参照其做法,我们考虑采用就地委派的模式:具体组织结构和人员委派方法方式如下:1.组织结构框架:在总公司之下每一层级的子公司、孙公司的财务部均独立于被委派单位,该层级委派会计的行政关系隶属于上级公司,被委派单位财务部门相当于上级公司的派出机构,与被委派单位处于同一层级,他们之间的关系是协作监督关系。
财务部门有义务根据掌握的资料,对被委派单位的经营决策提出合理化建议,但是无权干涉该公司的生产经营权。
每一层级的财务部门除受上级公司行政领导外,在业务上同时接受上级财务机构的督导。
2.人员委派方式:考虑到充分利用集团企业现有内部人员资源和充分发挥委派会计人员的作用,参照财政部门的做法,建议采取整体人员层层委派形式,即子公司财务人员全部由总公司委派,人员来源于原各子公司财务部;子公司再以自身名义向孙公司委派会计人员,人员来源于原孙公司财务部。
为避免就地会计委派所导致的换汤不换药现象,每一层级财务部门一般会计人员就地工作,财务总监在委派公司所辖公司间进行定期交流。
企业集团财务委派制分析
对 子 公 司 的 财 务 活 动 进 行 专 为 避 免 这 一 情 况 的 发 生 ． 随着 企业集 团化 、 国家化 、 多 元 化 经 后 续 教 育 ， 有 必 要 对 财 务 营 的逐 步 推进 ， 跨 国界 、 跨地 区 、 跨 行 业 业 指 导 。 这 样 ． 既 能 提 高 子 公 司 财 务 人 委 派 人 员 实 施 再 监 督 ， 加 快 提 高 职 业 道
财务管理
强 键 ＃ｍ 棼 目 擐 静
企业规模扩大 、 生产经营多样化 、 业 务
员 要 深 入 了 解 市 场 情 况 和 子 公 司 生 产 经 范 围扩 张 ， 企 业 财 产 所 有 权 和 经 营 权 分 营 实 际 ，提 前 预 警 子 公 司 的 经 营 风 险 和 离， 不 同 的 利 益 主 体 有 不 同 的 利 益 母 财 务 风 险 ， 并做好 应对措施 。 对 子 公 司 的
业 重 组 不 断 出现 ． 母 公 司对 子 公 司 的 管 理
公 司进 行 监 控 ， 提 出改善建议 意见 。 另 一 委派人员能对子公 司实现会计 监控 ． 为集 方 面 ，财 务 负 责 人 有 效 交 流 沟 通 母 公 司 团 公 司 提 供 准 确 及 时 的会 计 信 息 ． 又 能 够 和 子 公 司 的信 息 ． 母 公 司通 过 财 务 负 责 依 据 会 计 准 则 为 子 公 司 生 产 经 营 提 供 建 人 及 时 知 晓 子 公 司 财 务 管 理 中 存 在 的 重 议 意 见 。 财 务 委 派 人 员 必须 处 理 好 决 策和
三、 财 务 委 派 制 问 题
（ 一） 两种 身份 造 成 两 难 境 地
财 务 委 派 人 员 一 方 面 通 过 对 子 公 司
集团公司实施财务负责人委派制
2012年第1期下旬刊（总第469期）时 代 金 融Times FinanceNO.1，2012（CumulativetyNO.469）在我国经济市场化不断加深的背景之下，企业之间的竞争也日趋激烈。
而各企业为了能够在竞争中取得一席之地，纷纷加强了对企业的“内涵集约型”管理。
在内涵集约型管理当中，财务管理将占据核心地位。
通过实施有效的财务管理，建立预算管理为基础，资金管理为核心、制度建设为根本、内部审计为保障的集团公司财务负责人委派制度，可以较为有效的平衡各分支机构（包括集团本部）之间的权利、义务、利益冲突，实现集团公司较为有效的财务管控。
一、我国较多集团公司内存在的财务管理问题我国的许多集团公司，都是在我国经济飞速发展的背景之下，快速成长起来的。
这些企业往往存在着发展基础不牢固、底子薄、核心竞争力缺乏等问题，反映在财务管理当中，就是企业子、分公司财务人员流动性大、财务管理水平不高、财务管理不够规范等等问题，具体地：（一）企业财务人员流动性过大一方面是子、分公司的规模较小，吸引人才不易；另一方面是当前我国劳动力市场的快速发展。
综合结果就是许多子、分公司的财务人员的流动性过大，这种情况直接影响到了企业的财务管理水平。
财务人员流动性大使得新人占比过高，而能够胜任财务管理的员工，必须是对企业的深度熟悉，这样新人占比高的事实就直接影响到了企业财务管理的水准。
（二）企业财务人员管理水平有限在当前的市场形势之下，财务管理已经不仅仅是做报表那么简单的事情了。
而更重要的任务是要通过对企业经营状况的分析，合理的进行预算管理、投资管理，并为公司的经营决策献智献策。
但是，我国当前许多集团公司的子、分公司的财务管理仍然仅限于制作流水账和财务报表，且缺乏足够能力的财务管理人员去做经营决策建议。
（三）企业的财务管理不够规范集团公司内部各部门、条线的有效配合是集团公司是否具备高效率的重要条件，而实际上，我国许多的集团公司在部门、条线上的配合工作做不到位，直接影响到了财务管理的规范性。
企业集团内部会计委派制探讨
企业集团内部会计委派制探讨【摘要】企业集团内部会计委派制是指企业集团内部通过委托专业会计机构或团队进行会计工作的一种管理制度。
本文分析了会计委派制度的定义、优势、实施方式以及企业集团内部会计委派制的适用性和挑战。
会计委派制度能够提高会计工作效率，减少成本，确保会计信息的准确性和及时性。
实施会计委派制度可以减轻企业集团内部员工的工作负担，专业会计机构的专业知识和经验也可以为企业提供更专业的服务。
企业集团内部会计委派制也面临着信息安全风险、合规风险等挑战。
在实施企业集团内部会计委派制时，需充分考虑其适用性和挑战，并制定相应的管理措施来保障会计工作的正常运行。
【关键词】企业集团、内部会计委派制、探讨、定义、优势、实施方式、适用性、挑战、结论1. 引言1.1 企业集团内部会计委派制探讨企业集团内部会计委派制是企业集团中一种重要的管理制度，旨在通过在不同单位间委派会计职责和任务，实现资源的优化配置和管理效率的提升。
在当前市场竞争日益激烈的环境下，企业集团需要不断探索适合自身发展的会计委派制度，并加以改进和完善。
企业集团内部会计委派制所指的是将会计职责和任务委派给各个分公司或子公司的管理人员，由他们负责具体的会计工作。
这种制度的优势在于可以充分发挥各个单位管理人员的专业素养和责任心，加快决策的速度和灵活性，提高信息的及时性和准确性，从而提高整个企业集团的经营效率和竞争力。
在实施企业集团内部会计委派制时，一般需要制定详细的委派制度文件，明确各单位会计人员的职责和权限，建立有效的信息沟通机制和监督体系，确保会计信息的准确性和完整性。
企业集团内部会计委派制也面临一些挑战，比如会计人员的素质和专业技能参差不齐，导致工作质量参差不齐；各单位间信息孤岛问题突出，涉及到数据共享和一致性方面的挑战；还有可能出现利益冲突和道德风险等问题。
企业集团内部会计委派制是一种重要的管理制度，能够有效提高管理效率，但在实际应用中还需要综合考虑各种因素，不断进行优化和完善。
企业集团会计委派制探讨(1)
企业集团会计委派制探讨(1)：会计委派制作为我国会计人员管理体制改革的新思路，即国家政府部门和产权管理部门以所有者的身份，直接委派会计人员代表政府和产权管理部门监督国有企事业单位或集体企业资产经营和财务会计情况的一项制度，因此，会计委派制的真正涵义应理解为“所有者委派制”。
基于这一思路，为进一步加强企业集团内母公司对子公司的财务监控能力，我们青远公司从1998年开始，在集团公司内部实行了针对所属子公司财务负责人的会计人员委派制，也就是所属基层单位财务负责人委派制。
我们公司作为中远集团所属的国有大型航运企业，在抓好航运主业同时，根据自身优势和特点，积极发展陆上产业，先后投资成立了包括工业、房地产、通讯导航、船舶修理、贸易、旅游、餐饮等行业的二十多家子公司，从业会计人员150余人。
近几年来，针对陆上产业迅速发展的状况，我公司一直在积极探索对下属单位科学、有效的财务管理模式，基层单位财务负责人委派制即是我公司在这方面做出的大胆尝试。
为成功推行这一机制，我们专门制订了基层单位财务负责人委派制管理办法，具体规定：由公司人事和财务部门共同研究派出财务负责人，并负责派出人员的考核和续解聘工作，派出人员待遇由派入单位根据本单位标准负责发放，由公司对派出人员实行定期或不定期轮换等。
：三、在工资、福利待遇等方面给予保障。
为了保证委派人员工作的独立性，他们的待遇必须与派入单位脱钩，由公司负责统一考核发放。
可以根据派入单位会计核算复杂程度以及工作量、工作难度不同，对派入单位划分不同档次，确定基本工资和考核系数，再根据实际工作考核情况发放奖金。
这样，委派人员待遇和所在单位档次挂钩，公司将业务素质好、工作能力强的派往工作复杂和难度大的单位，享受较高的待遇，一方面可以体现按劳分配的原则，同时可以在委派人员之间形成一种优胜劣汰的竞争机制，激发所有委派人员的工作积极性。
四、建立、健全与委派制配套的制度措施。
委派制要落到实处、收到成效，必须不断地加强制度建设，健全机制，提供保障。
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析
集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业规模的不断扩大和业务的日益复杂，集团公司财务总监作为重要的财务管理岗位，其职责和任务变得更加繁重和复杂。
为了更好地解决公司财务管理问题，许多集团公司在财务管理中采取了委派制模式。
在实际操作中，虽然委派制模式可以提高财务总监的工作效率和管理水平，但也存在一些问题。
本文将从问题的根源、问题的表现以及解决措施三个方面探究集团公司财务总监委派制存在的问题及对策。
问题的根源：管理不到位委派制模式是一种“分权管理”的方式，可以有效地减轻财务总监的工作负担。
然而，当企业管理不到位时，委派制模式就很容易发生负面影响。
例如，财务总监下属的员工可能没有清晰的职责和任务分工，导致一些任务得不到及时解决，从而影响公司业务运营。
问题的表现：利益冲突和人员管理混乱财务总监委派制存在的问题表现在两个方面，一个是利益冲突，另一个是人员管理混乱。
在利益冲突方面，由于财务总监负责公司的财务管理，而其他部门负责公司其他业务，财务总监的职责不断扩大的同时，还要考虑到其他业务部门的利益。
这种矛盾的出现就很容易导致公司业务运营的不稳定。
在人员管理方面，由于委派制模式下各职能部门的员工有一个共同的负责人，因此人员管理就出现了问题。
一些员工可能无法正确理解共同负责人的管理要求，导致沟通失误和工作落后。
解决措施：制定规范的体制和流程针对以上问题，集团公司可以采取以下措施：首先，规范集团公司委派制的管理体制和流程。
公司应该通过文件制度和领导责任制来明确财务总监和其他职位的职责范围以及对应的管理流程，以确保财务总监能够全面控制财务管理并协调其他部门的利益。
其次，加强员工培训和管理。
针对员工管理混乱问题，公司可以设立培训机构或委托专门机构为员工提供管理和业务技能培训，以提高员工的工作水平和专业能力。
最后，公司应该优化现有的信息化系统和流程，尽可能简化操作流程和信息沟通。
这有助于提高财务总监和其他部门员工在信息共享和协作方面的效率，从而提高公司业务的运作效率和管理水平。
会计委派模式应用及操作
会计委派模式应用及操作摘要着重探讨了实行会计委派制的必要性和具体模式，同时剖析了会计委派制在试行中存在的局限性，同时对如何完善会计委派制进行了探讨。
[关键词]会计委派制度；局限性；措施随着我国经济的发展，企业均成为自主经营、自负盈亏的独立法人，企业主管人员的权力越来越大。
但是，由于我国现阶段处于市场经济的发展时期，经济体制和社会主义法制还不十分完善，社会审计监督和企业内部监督机制不够健全，国家对企业负责人的监督出现了失控现象，致使企业的国有资产流失严重，腐败现象处处可见。
因此，针对这种情况，我国1998年初在部分国有企事业单位进行了会计委派制的试点，以全面配合企业会计人员管理体制的改革，改变现有会计人员的隶属关系，从而达到监控企业管理者的目的。
一、实行会计委派制的必要性1．会计委派制是一项具有中国特色的创新机制。
会计委派制是政府部门以所有者的身份委派会计人员，代表其对国有企事业单位的资产经营和财务状况进行监控的一种制度。
这种监控机制完全是将外部的监控力量引入企业内部，这样做的目的可以在一定程度上减弱一些内部管理层的权力，同时还加强了对企业管理者的监控力度，以避免企业内部出现人为的失控现象。
同时，实行委派会计摆脱了会计人员与单位之间的依存关系，会计与被监督企业分离，会计人员的人事及经济利益独立于经济管理者的控制之外，这样可使会计人员依据《会计法》所赋予的权利，对企业经济活动中的违法乱纪问题进行监督，可以使会计人员有很大的独立性、自主性，从而一心一意地为所有者服务，这样才能对委托责任情况做出客观、真实、公正的描述。
2．会计委派制在一定程度上实现了内部管理会计与对外报告会计的分离。
会计委派制的实行改变了原有委托责任的机制，将内部管理会计作为企业内部委托代理的一个环节保留在企业内部，而把对外会计报告作为企业经营者的代表与内部管理会计进行分离，以监督评价代理人行为的责任。
这种作法可以促使会计人员能真实地反映会计信息，及时发现不合理的问题，从而对经营管理者的监督更及时且更有效。
集团公司会计委派模式分析及操作
集团公司会计委派模式分析及操作集团公司会计委派模式分析及操作一、概述在现代企业管理中，集团公司的会计委派模式是一种常见的管理方式。
这种模式将会计中心设立在集团公司总部，将会计业务委派给各个子公司，从而实现统一管理和分工合作的目的。
本文将分析集团公司会计委派模式的优势、劣势以及操作方法。
二、优势1. 统一管理：集团公司会计委派模式将会计中心设立在总部，可以实现对各个子公司的会计工作进行统一管理，确保财务数据的准确性和可靠性。
2. 分工合作：通过委派会计业务给各个子公司，可以实现分工合作，提高工作效率。
各个子公司可以根据自身特点和需求，灵活确定会计工作流程和方式，更好地适应业务需求。
3. 提升业务素质：委派模式将会计业务交给各个子公司，可以促使各个子公司自我管理，提升自身的业务素质和能力。
同时，集团公司总部可以通过培训和指导，不断提升各个子公司的会计水平，实现全面进步。
三、劣势1. 统一性掌握难度：由于集团公司会计委派模式是将会计工作分散到各个子公司，导致总部难以全面掌握各个子公司的财务状况和数据，加大了管理难度。
2. 跨部门协调困难：由于委派模式需要与各个子公司进行协调合作，而各个子公司之间可能存在合作障碍和分歧，导致跨部门协调困难，可能会影响到整个会计工作的顺利进行。
四、操作方法1. 确定会计中心：集团公司需要在总部确定一个会计中心，负责制定会计工作的标准和要求，对各个子公司进行监督和指导，保证会计工作的质量。
2. 分工合作：集团公司需要根据各个子公司的特点和需求，合理分配会计工作，并明确各个子公司的职责和权限。
同时，建立良好的沟通渠道，加强协作和合作，提高工作效率。
3. 强化培训和指导：集团公司可以通过培训和指导的方式，提高各个子公司的会计水平和业务素质，确保各个子公司能够按照集团公司的要求和标准进行工作。
4. 加强监督和检查：集团公司需要加强对各个子公司的监督和检查，及时发现和解决问题，确保财务数据的准确性和可靠性。
集团公司会计委派制与审计委派制管理模式浅析
集团公司会计委派制与审计委派制管理模式浅析作者：龚凌雁来源：《财经界》2009年第09期摘要:目前理论界对会计委派制研究较多,对审计委派制却少有涉及,而两种委派管理模式在现实工作中在一些大型集团公司管理中均得到了运用。
本文对此进行了浅析。
关键词:集团公司会计审计委派制目前集团公司采用的委派制主要有两种。
一种是会计委派制,这种模式先在部分政府机关、事业单位试点,后被集团公司借用的一种管理模式,目前在我国占多数;另一种是审计委派制,这种模式是最近在一些大型国有企业兴起的管理模式,如联通、电力、烟草等行业。
两种管理模式求同存异,各有利弊。
集团公司如何结合自身实际,选择更适合自身的管理模式,笔者认为有必要对两种委派模式进行比较分析。
一、集团公司实行委派制的必要性在集团内部试行会计审计人员委派制,通过向下属企业或子公司委派会计审计人员,对被委派会计、审计人员的行政关系、人事档案、工资福利等进行统一管理,并实行工资、奖金与工作成绩和考核结果挂钩的办法,为更好地贯彻执行《会计法》,深化会计、审计人员管理体制的改革,完善监督制约机制,促进党风和廉政建设,促进社会主义市场经济健康发展起到了积极作用。
(一)有利于加强对子公司的监督,保护投资者利益。
时下,假发票、假账、假报表到处可见,会计信息失真现象非常普遍,这无疑增加了报表使用者决策的难度。
推行会计审计委派制正是解决这一问题的良药,这也是国家实行会计审计委派制的初衷。
实行委派制可以在一定程度上防止虚假的会计信息,能够实现单位行政领导权与会计审计监督权的分离和制约,改变“领导定调子,会计填数字,审计做样子”的现象,保障会计审计人员依法行使职权,提高会计信息质量,确保集团整体利益的实现,防止投资者利益受经营者的侵犯。
(二)有利于加强内部控制,完善现代企业制度。
为了加强公司治理和内部控制,现代企业制度要求设立监事会或者内部审计委员会独立于经营管理层,通过领导企业内部审计,直接向董事会或者股东大会汇报工作,从而促使企业规范高效地运作,最大程度地规避企业的风险,减少经营管理者的违规行为,保护投资人的利益。
论会计委派制(1)
论会计委派制(1)引言随着市场经济的不断发展，人们对财务信息的关注越来越高，需要会计师事务所提供可靠、准确的财务信息。
因此，会计委派制度成为了企业越来越重要的制度之一。
在本文中，我们将探讨会计委派制及其实施的优势和问题。
什么是会计委派制？会计委派制是指企业委派经过合法注册的会计师事务所或具有与之等效的其他组织(以下简称会计师事务所)负责其会计处理和咨询工作的制度。
会计委派制的优势1. 拓展服务范围企业内部会计人员仅能在公司内部为之服务，而通过会计委派制可借助会计师事务所的广泛资源和专业知识，帮助企业实现资金管理、成本计算、风险控制和决策支持等方面的协助。
2. 提高财务透明度委派会计师事务所负责企业的会计工作，使得企业各类财务信息的公开透明化得到了有效保障，有效地提高了企业的形象与信誉。
3. 提高实力舞台由于会计师事务所通常是由一批精通会计、审计、税务、财务等领域的专业人才组成的机构，所以能够具有更专业的团队帮助企业处理更为复杂和多样的财务问题，也能够更好地与各级部门、金融机构和税务机关进行沟通。
会计委派制的问题1. 继承问题由于创立时间晚、规模较小的会计师事务所在经营过程中会涉及重组等种种问题，导致委派的会计师事务所需重新冲洗企业历史账目，甚至需重新编制科目余额表、再建总账、账簿等费时费力，且在记录卡片、读懂既有会计信息等方面有一定难度。
2. 信任问题企业会计工作也涉及到公司机密的处理和保守，委托未经认证的会计师事务所自然出现信任问题，即使委发了会计师事务所，还需要企业对会计师事务所的信任和较高的要求，否则会大大增加企业发生财务危机的风险。
3. 成本问题支付会计师事务所的费用是委派制度产生的重要成本之一，委派制度不仅增加了企业的财务成本，还增加了企业专业管理的难度。
结论会计委派制度的实施，综合考虑优势和问题，我们认为会计委派制度是企业经营管理的有效模式之一。
企业在选择委派单位时，应根据实际情况及时调整并制定完善的信息通信人员专业制度，以确保会计委派制度的实施顺畅，以此促进企业全面、规模化、战那个化效益的提升。
国有企业实施会计委派制管理模式探析
管理视野 ｜MANAGEMENT国有企业实施会计委派制管理模式探析会计委派制又称会计人员委派制，是集团公司任命会计人员代表集团公司监督企业资产经营和财务会计情况的一种制度。
会计人员委派制从人事关系上实现了会计独立，集团公司对会计人员实行垂直管理，要求会计人员履行核算和监督双重职责。
本文主要研究了集团公司会计委派制的实践情况，提出了相应的对策建议，以规范财务核算，强化监督职能，防止国有资产流失。
实施会计委派制管理模式的背景和意义通常，国有企业体量较大，多设立子、孙公司，各种分公司和外设办事机构，国有资产监督管理机构作为代表政府履行国有资产出资人职责的机构,常用委派总会计师、会计机构负责人等办法。
会计委派制的特点是实行定期轮换制，既可以作为派出部门成为与企业之间的沟通桥梁,有效避免企业会计信息不对称的情况,又能强制摆脱派出财务高管与被服务单位之间的长期依附关系，从而保障各方利益。
会计委派制可以大大减少财会人员利用岗位职权谋取私利的可能性，同时也有助于避免私设小金库等问题，它集事前、事中和事后监督于一体, 既保证了会计监督的连贯有效和真实全面,又强化了对国有资产的管控。
会计委派制具体实践建立健全会计委派人员准入、定期轮岗、人事管理、薪酬考核等制度，使委派工作有理有据、有章可循，用以解决委派人员所忧虑的问题。
其主要内容有选聘、任用、重大事项报告、固定轮岗、定期培训等。
准入系统。
明确委派制会计的任职要求，建立准入系统。
作为一支合格的财务团队，要从学历、职称水平方面设定最低门槛；品质方面要具有良好的会计职业道德。
财务人员要有较高的专业理论水平，熟悉国家财经法律法规、方针、政策和规章制度，熟练掌握会计专业技能，有较强的组织管理能力和处理会计工作中具体问题的能力。
实施定期轮换制度。
委派会计实行轮岗制度，分为定期、不定期两种形式。
定期轮岗时间，特殊情况可延期，设定最长时间；不定期轮岗则依据业务需要进行调整。
无论是从财务部门的人员角度，还是从公司的经营角度，或是个人发展的前瞻、业务思维逻辑，轮岗是财务部门稳定的好方法。
浅议集团公司会计委派制
浅议集团公司会计委派制作者：苗启涛来源：《时代金融》2016年第26期【摘要】本文从集团公司会计委派制概述出发，分析了会计委派制现状及存在的主要风险，并提出了防范风险的主要措施。
【关键词】集团公司会计委派制会计委派制度起源于西方国家，是对公司集团公司经营行为进行监督和约束的有效措施，在西方国家得到了蓬勃发展。
我国会计委派制开始于九十年代，并在近十年得到了广泛推广，会计委派制对企业集体加强财务监督、促进企业体制改革、防范金融风险等方面发挥着不可替代的重要作用。
一、集团公司会计委派制概述集团公司会计委派制指的是集团公司下属子公司的财务总监、总会计师、财务负责人等关键财务岗位人员，通过集团公司统一委派的形式进行财务管理，委派的会计人员进行垂直管理，其劳动关系、薪酬待遇、考评晋升等均由集团公司统一制定和管理。
委派会计的目的在于管控集团下属子公司经营风险、确保会计信息准确及时以及国有资产保值增值等。
委派会计人员的主要工作职责包括：审核公司财务预算、参与公司重大投资论证分析、制定公司税收筹划方案、制定公司内控制度、制定公司分红方案等重大事项。
二、集团公司会计委派制现状分析集团公司会计委派制大体分为委派财务总监制、会计人员集中管理制、会计集中核算制、委托管理制和资金统一结算管理制等。
具体讲委派财务总监制是由国资监管部门或者集团公司总部委派到下属子公司的财务高级管理人员，代表委派单位行驶会计监督职责，委派财务总监的人事管理、工资薪酬与考核晋升等均归集团公司统一制定和管理；会计人员集中管理制指的是集团下属子公司的财务负责人，委派的方式通过集团公司直接招聘、委派或者子公司内部的选拔任命，这类会计人员的人事管理、薪酬制度、考核与晋升等应由集团公司统一制定和管理，但参考了子公司的考核意见。
同时设置了委派会计人员的换岗制度和奖罚措施制度；会计集中核算制是由集团公司组建会计核算中心，通过将各公司财务人员集中在一起办公的方式，统一会计核算与管理；委托管理制指的是由集团公司成立具有会计核算职能的专业公司，将集团公司会计核算工作剥离给专业公司进行核算，专业公司根据工作量和工作责任对子公司收取一定的费用作为公司的运营经费；资金统一结算管理制指的是集团公司成立资金中心或建立资金池，对资金进行集中管理、统一调配，主要适用于资金业务多、金额大的集团公司，这种管理模式仅是将会计工作中最为重要的资金部分进行了管理。
集团公司会计委派模式分析及操作
集团公司会计委派模式分析及操作1. 简介随着公司的发展，集团化成为了企业的常态。
为了更好地管理和控制集团内的财务事务，集团公司需要制定一个有效的会计委派模式。
本文将从以下两个方面进行分析：1.集团公司会计委派模式的核心要素；2.实现集团公司会计委派模式的操作步骤。
2. 集团公司会计委派模式的核心要素2.1 会计部门的划分集团公司根据公司规模和业务范围的不同，会计部门可以划分为多个级别，如地区会计部门、事业部会计部门、总部会计部门等。
按照委派模式，各级别的会计部门应当严格遵循公司财务管理制度，并根据集团公司会计委派模式实施相应的财务处理。
2.2 裁决机制的建立集团公司会计委派模式需要建立行之有效的裁决机制，来处理各级别会计部门之间发生的纷争。
常见的裁决机制有：上报上级会计部门、请示财务总监、交由法务部门处理等。
2.3 数据共享平台的建立集团公司的财务数据需要实现共享，用来提高各级别会计部门的相互协作效率。
在数据共享平台的建立中，需要解决数据信息安全性和灵活性的问题。
3. 实现集团公司会计委派模式的操作步骤3.1 会计部门组建和人员招聘根据集团公司的业务需求和财务管理要求，集团公司需要组建适当数量和规模的会计部门，并招聘符合条件的财务人员。
3.2 会计部门的管理制度规范要依照公司的财务管理制度和财务业务流程，制定针对每个组织级别的会计部门管理制度。
明确负责人、职责、权限、制度、标准、流程等内容。
3.3 建立各级别会计部门间的合作机制要实现会计部门间的相互协作。
建立部门间的联络沟通机制，明确合作原则，协助协作单位发现问题、处理问题、落实问题。
同时制定相应文件来规范合作流程。
3.4 确立会计数据共享平台在会计数据共享平台中，需要建立统一的会计科目体系，并实现逐级递进的数据授权和权限设定，以保证数据的安全性和灵活性。
3.5 会计数据的统计、分析和报表制作在委派模式下，由于涉及各级别的会计数据，必须进行统计、分析和报表制作等工作。
集团公司会计委派模式分析及操作
集团公司会计委派模式分析及操作[摘要] 分析集团公司实行会计委派制的三种模式，通过对每一种模式的优劣比较，得出财务负责人下管一级、其他财务人员进行资格管理、例外审批方式的模式较优。
具体运行此模式，从协议签定、配套措施、费用划转、人文关怀几方面做深入的论述。
[关键词] 集团公司；会计委派制；财务负责人市场经济越发展，财务管理越重要，确立以财务管理为中心的企业管理思想，是提高企业管理水平的重要途径。
集团公司应以协调、统一、效益为原则，高起点、高标准采取先进的管理思想和管理方法加强对集团母子公司的管理。
推行会计委派制度，是适应市场经济发展的会计管理新途径，对集团加强经营管理具有重要意义。
一、集团公司内部会计委派制的模式分析目前，许多大型集团公司参照财政部各地试点会计委派制的做法，在集团内部试行会计人员委派制，向其子公司委派会计人员，对被委派会计人员的行政关系、人事档案、工资福利等进行统一管理，并实行工资、奖金与工作成绩和考核结果挂钩的办法。
集团公司下属各公司地域跨度大、行业涉及广、规模参差不齐，集团公司对下属公司财务人员如何进行管理，管理到哪一级或哪一层次，对哪些方面进行管理。
现行的管理方式主要为以下三种：1 全员委派、集中管理基本做法是：在集中财务管理权力的基础上，对子公司的财务人员实行统一委派，集团内部所有财务人员的人事关系、劳动保险、福利待遇均由集团直接管理。
这种方式的优点：一是强化了集团公司的财权，密切了财务人员与集团的利益关系，财务监管职能得到落实；二是能把好财务人员进人关，有利于集团财务人员素质的整体提高；三是有利于集团内部财务人员的调配和岗位轮换，优化财务人力资源配置。
其缺点是，财务管理权力过于集中，各子公司财务人员和所属企业完全脱钩，财务人员往往会游离于企业的经营活动之外，不利于调动各层级企业财务负责人的管理积极性，不符合“分层授权管理”的原则，最终影响管理的效率。
2 自主选用、资格管理、例外核批这一方式是指集团公司只规定财务人员的任职资格条件，所有下属企业财务人员的聘用在符合条件的前提下由各企业自行决定，只报集团公司备案。
集团公司会计委派制
浅议集团公司会计委派制广东天禾农资股份有限公司邹阳财会研究摘要:会计委派制是为了维护集团公司利益，规范集团所属控股公司日常经营行为，提高财务管理水平而进行的会计管理体制的探索。
会计委派制目前有多种模式，他们在操作中各有千秋，但仍处于摸索阶段，在理论和实践上都有待进一步提高。
本文在实践的基础上，分析了集团公司内部会计委派制的模式、必要性和存在的问题，并就如何完善会计委派制进行了初步探讨。
关键词:集团公司会计委派一、前言随着我国集团公司经营规模不断扩大，集团公司资产和财务人员都相应增加，财务分散管理的不利方面越来越明显，如何确立以财务管理为核心的集团公司管理思想，提高会计人员管理水平，加强对控股子公司的管理等工作愈加重要。
2000年9月，国家相关部门印发了《关于实行会计委派制度工作的意见》，为很多集团公司提供了会计委派制的政策依据，目前包括外资企业、私营企业等各类大型企业集团也都建立了自己的会计委派制度。
本文拟从会计委派制的模式、必要性和存在的问题等方面，就企业集团公司如何完善发展会计委派制进行了初步探讨。
二、企业集团公司委派会计的模式(一)集团公司集中招聘委派一般由集团公司财务部统一招聘所属控股公司会计人员（包括财务总监、财务经理和财务主管），进行相关培训后向控股公司实行统一委派，所有会计人员关系由集团直接管理。
该模式是建立在集团公司财务集权的基础之上，强化了集团公司财务部对会计人员的管理权，更体现了集团公司对控股公司的财权，集团财务监督职能得到有效落实；(二)集团公司定招聘原则一般由集团公司制定会计人员聘用原则，也就是明确会计人员的上岗资格条件，控股公司按聘用原则自行招聘会计人员，并报集团公司财务部备案。
该模式给予了控股公司一定的空间，由控股公司自由选用适合本单位需求的会计人员，既有利于会计人员迅速与控股公司融合，又保证了会计人员符合集团公司的基本素质要求。
(三)集团公司部分授权管理集团公司财务部只委派控股公司的财务负责人（财务经理或财务总监），授权控股公司财务负责人对下级会计人员进行管理；该模式既符合集团公司对控股公司的管理要求又实现了分层分级管理，提高了管理效率，有利于调动财务负责人的管理积极性。
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集团公司会计委派模式分析及操作(一)
摘要]分析集团公司实行会计委派制的三种模式，通过对每一种模式的优劣比较，得出财务负责人下管一级、其他财务人员进行资格管理、例外审批方式的模式较优。
具体运行此模式，从协议签定、配套措施、费用划转、人文关怀几方面做深入的论述。
关键词]集团公司；会计委派制；财务负责人
市场经济越发展，财务管理越重要，确立以财务管理为中心的企业管理思想，是提高企业管理水平的重要途径。
集团公司应以协调、统一、效益为原则，高起点、高标准采取先进的管理思想和管理方法加强对集团母子公司的管理。
推行会计委派制度，是适应市场经济发展的会计管理新途径，对集团加强经营管理具有重要意义。
一、集团公司内部会计委派制的模式分析
目前，许多大型集团公司参照财政部各地试点会计委派制的做法，在集团内部试行会计人员委派制，向其子公司委派会计人员，对被委派会计人员的行政关系、人事档案、工资福利等进行统一管理，并实行工资、奖金与工作成绩和考核结果挂钩的办法。
集团公司下属各公司地域跨度大、行业涉及广、规模参差不齐，集团公司对下属公司财务人员如何进行管理，管理到哪一级或哪一层次，对哪些方面进行管理。
现行的管理方式主要为以下三种：
1全员委派、集中管理
基本做法是：在集中财务管理权力的基础上，对子公司的财务人员实行统一委派，集团内部所有财务人员的人事关系、劳动保险、福利待遇均由集团直接管理。
这种方式的优点：一是强化了集团公司的财权，密切了财务人员与集团的利益关系，财务监管职能得到落实；二是能把好财务人员进人关，有利于集团财务人员素质的整体提高；三是有利于集团内部财务人员的调配和岗位轮换，优化财务人力资源配置。
其缺点是，财务管理权力过于集中，各子公司财务人员和所属企业完全脱钩，财务人员往往会游离于企业的经营活动之外，不利于调动各层级企业财务负责人的管理积极性，不符合“分层授权管理”的原则，最终影响管理的效率。
2自主选用、资格管理、例外核批
这一方式是指集团公司只规定财务人员的任职资格条件，所有下属企业财务人员的聘用在符合条件的前提下由各企业自行决定，只报集团公司备案。
对特殊情况不符合任职资格但业务能力确实强，可胜任岗位工作的，子公司可上报集团公司，由集团公司按例外原则予以审批。
该方案的优点是强化了所属企业选择适合本企业需要的财务管理人员，利于财务人员与企业经营管理人员的协调配合。
同时通过资格管理确保了财务人员的基本素质。
其不足之处是：一方面由于财务人员自身“饭碗”和利益的原因，很难达到集团公司对所属企业财务监管的目的；另一方面也难以对任人唯亲进行有效的控制。
3财务负责人下管一级、其他财务人员授权管理
集团公司总部只负责管理一级子公司（直接控股子公司）的财务负责人，实行财务负责人（包括财务经理或财务总监）下管一级，对其他财务人员及间接控股子公司财务负责人授权一级子公司财务负责人进行管理。
该方案的优点：一是有利于集团公司对所属企业的管理监控；二是符合分层分级管理原则，提高了管理效率；三是财务负责人责权明确，利于调动财务负责人的管理积极性。
其缺点：一是较难准确界定一级子公司财务负责人的责权，易和一级子公司负责人冲突；二是集财务管理与财务监管于一身，常使财务负责人左右为难。
以上三种模式各有利弊，控制方式各有侧重，综合各方案的优点，可以选择以下的方案达到“运作高效、监管得力”的管理目标，即：对财务负责人实行下管一级和分层分级管理，其他财务人员进行资格管理、例外审批。
这种模式的重点是对财务负责人的管理，如何管好、用好财务负责人是这一管理模式成功的关键。
二、集团公司财务负责人下管一级模式的具体操作
财务负责人下管一级不是由集团公司简单地任命一级子公司的财务经理或财务总监，它包括
一系列的管理环节和管理要求，如财务负责人管理协议的签订、相关制度的配套实施、费用的划转等。
下面分别作一探讨：（一）签订协议明确母公司、子公司、财务负责人三方的权利与义务三方协议应从法律层面划清管理权限，明确相关职责，主要包括以下内容
1明确财务负责人的管理关系财务人员受母公司管理，定期汇报工作，对母公司负责，业务受母公司财务部指导。
为所在子公司提供的是财务管理和服务。
2明确对财务负责人的管理权限母公司对财务负责人拥有聘任、解聘，收入的考核权和监督权。
子公司拥有对财务负责人日常业务指挥权，部分考核权。
3明确财务负责人、母公司、子公司三方的职责
母公司作为外派财务负责人的聘用单位，应保证外派人员的权益，提供必要的培训、指导，每年进行一次综合考评。
财务负责人除应具有作为企业财务管理者的本职职权外，作为集团公司委派的监管者，应赋予子公司重大经济事项研究的参与权；资金使用的审查权；监督子公司资产营运、财务收支和执行集团公司管理政策和管理规章的情况；负责对再下属子公司财务负责人和本单位财务人员的配备、任免及考核提出意见，并及时将本公司财务人员变动情况向集团公司备案。
子公司负责为财务负责人提供办公必需条件，为财务负责人的服务支付报酬，为财务负责人决策提供真实、准确、及时的信息资料。