企业集团内部审计模式
大型国企内部审计需要实现 “五个转变”
大型国企内部审计需要实现“五大转变”国际金融危机爆发以来，世界经济形势错综复杂，实体经济遭受重创，诸多超级企业巨头在危机中陷入困境。
面对国际金融危机带来的深刻变革，以及规模快速扩张、实力大幅提升的现状，大型国企必须重新思考其战略定位和业务模式，重新梳理管理流程与运行机制，及时解决高速发展带来的矛盾，及时消除经营管理中存在的问题和隐患，迫切需要通过加强内部审计的监督与咨询工作，有效保障大型国企持续健康发展。
为适应新形势下大型国有企业持续健康发展的需要，推进企业内部审计的科学发展，使内部审计成为企业增加价值、防范风险、提高运营效率的推动者，当前和今后一个时期大型国企应着力推动内部审计实现“五大转变”，即：内部审计功能要从查错防弊向价值管理转变，内部审计重点要从财务收支审计向管理审计转变，内部审计关口要从事后监督向过程控制转变，内部审计组织体系要从分散管理向集中管理转变，内部审计方法要从现场检查向远程在线辅助审计转变。
一、内部审计功能要从查错防弊向价值增值转变 近年来，内部审计的功能逐渐从查错防弊向帮助企业进行价值增值转变。
本世纪初，国际内部审计师协会通过对内部审计的新定义，强调内部审计是一项独立的、客观的咨询活动，它旨在改善机构的运作并增加其价值。
新定义首次提出审计具有增加价值的功能，并认为内部审计应当通过系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、内部控制和治理程序的效果，帮助企业实现其战略目标。
从国际大型企业内部审计实践看，主流趋势是将内部审计的功能定位向管理导向型转变。
很多国外大型企业，例如美国通用电气、意大利菲亚特集团，都采取了“价值增值”这一内审定位。
我国目前部分大型国有企业高层决策者在内审功能的观点上存在偏差，企业内审主要目的依旧是查错防弊，而内审人员对现代企业管理知识的匮乏，审计理论与方法钻研不精，因此很难对企业经营管理作出有效的审计分析、评价和管理整改建议。
将内审功能向价值增值转变有利于大型国有企业优化内审职能在传统的内部防范纠错功能和战略性的价值管理活动之间的资源分配，帮助企业实现战略发展目标。
企业集团内审架构与模式
任免权限：人事任免权的设置要从客观上保证内部审计部门的超然独立性、权威性以及内部审计部门人员的质 量。从前面所述的内部审计组织的网络以及企业集团的特点看，集团总部的内部审计总协调机构的人员应当由监事 会负责任免。但集团总部的内部审计总协调结构不可能对基层法人企业的监事会实行完全的人事任免权，因为基层 法人企业是独立的法人企业。比较可行的方法是内部审计总协调机构可以派出一定比例的人员进入基层法人企业的 监事会，这样既保证了内部审计总协调机构对基层法人企业的监事会领导的可行性及有效性，又保证了监事会行使 监督权的独立性。监事会对审计委员会、审计委员会对审计部应当有直接的人事任免权
下文就分别以这两种组织形式为基础展开商讨。
内部审计框架的设置
（一）“两套班子、两块牌子”的企业集团考虑到集权制组织结构的特点，以及建立现代企业规章管理制度的原则
，应该建立如下的企业集团内部审计网络框架。
第一层次：集团总部设置内部审计总协调机构。按照现代企业规章管理制度的观点，企业组织中的决策、经营 和监督“三权”分别由股东大会、董事会和监事会负责。作为企业集团监督体系的一部分，内部审计总协调机构应该隶 属于企业集团总部的监事会，而不是企业集团的董事会。因为内部审计总协调机构是负责整个集团内部审计工作的 ，该机构存在的基础在于对股东大会与董事会之间的委托代理关系进行监督，假设将审计总协调机构设置于董事会 的领导之下，该机构产生的基础就不存在了。因此,将内部审计总协调机构设置于集团监事会的领导之下比较合理。
就一般范围而言，一个企业集团的内部审计主要包括有财务审计、经营审计、内部控制系统的评价、经济合同 审计、建设投资审计、经营决策审计、电算数据信息审计以及经济责任审计等八大方面的内容。
国有企业集团内部审计存在的问题及对策
国有企业集团内部审计存在的问题及对策1. 引言1.1 国有企业集团内部审计的重要性国有企业集团内部审计能够帮助企业及时发现和纠正经营管理中存在的问题和不足，确保企业运作活动的合法合规性。
通过审计工作，可以深入了解企业的经营状况、财务状况和风险状况，有针对性地提出改进建议，为企业持续健康发展提供重要参考。
国有企业集团内部审计有助于提高企业管理的效率和效益。
审计可以帮助企业更好地优化资源配置，提升生产经营效率，降低成本开支，增强企业的核心竞争力。
审计还可以帮助企业发现并防范各种风险，保护国有资产安全。
国有企业集团内部审计对于保障企业经营的合规性和有效性，提升企业管理水平和绩效，实现企业可持续发展具有重要意义。
只有加强内部审计工作，不断完善和提升审计水平，才能更好地实现国有企业集团的可持续发展和长远目标。
2. 正文2.1 国有企业集团内部审计存在的问题国有企业集团作为国家经济的支柱力量，其内部审计工作的重要性不言而喻。
在实际工作中，国有企业集团内部审计存在着一些问题，主要表现在以下几个方面：审计范围不清晰。
有些国有企业集团的内部审计仅仅停留在财务方面，忽视了对风险管理、合规性、信息系统等方面的审计，导致审计结果的局限性和不全面性。
审计程序不规范。
一些国有企业集团在进行内部审计时，审计程序不够规范，缺乏系统性和持续性，审计人员在执行审计任务时缺乏明确的方向和指引，容易出现漏洞和疏漏。
审计人员素质参差不齐。
由于国有企业集团的内部审计工作对审计人员的专业素养和能力要求较高，但一些企业可能存在审计人员专业能力不足、经验不足等问题，影响了审计工作的质量和效果。
审计结果处理不当。
一些国有企业集团在获取审计结果后，处理不及时、不明确责任归属、缺乏有效的改进措施等问题，导致审计结果的实际作用和效果受到影响。
国有企业集团内部审计存在着范围不清晰、程序不规范、审计人员素质参差不齐、审计结果处理不当等问题，需要通过一系列的对策来加以解决和改进。
国有企业集团内部审计监督与财会监督协同机制分析
国有企业集团内部审计监督与财会监督协同机制分析作者：徐洁来源：《南北桥》2022年第16期[ 作者简介 ]徐洁，女，江西南昌人，江西南旅投资集团有限公司，中级会计师，本科，研究方向：财务管理。
[ 摘要 ]在国有企业集团开展内部审计监督工作，可提高内部经营管理水平，配合落实国家提出的与财务活动有关的一系列政策；财会监督具体对国企的财务管理工作质量进行全方位监核，是不可或缺的重要监察项目。
二者协同发展，不仅能够在国企内部建立完善、高效的运转机制，还可以使国企的经济、财务管理活动均能得到科学化、合理化的发展，最终促使国企稳步前行。
为达到协同发展的目的，本文提出转变传统审计监督工作中存在的僵化思维，建立健全及规范内部审计监督与财会监督协同机制，引入及培养具有协同观念意识的复合型人才并打破集团内部壁垒等内部审计监督与财会监督的协同方法。
[ 关键词 ]国有企业；内部审计监督；财会监督；协同机制中图分类号：F27文献标识码：ADOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.16.023国有企业是我国经济体系的支柱之一，在世界局势波谲云诡的今天，国有企业的发展可谓牵一发而动全身。
从国内层面来看，包括国资国企改革、行政监管改革、税费降低、放管服改革在内的诸多举措相继出台之后，国有企业面临的压力越来越大。
若要探索出一条新的发展之路，国企集团内部的审计监督工作与财会监督工作需要充分发挥自身的职能。
一种趋势为两种监督模式协同发展，既要系统性提高国有企业集团内部的治理效能，又要更好地服务集团企业，使其高质量发展。
1 内部审计监督和财会监督在国有企业集团内部协同发展落实的意义作为国民经济监督形式之一，财会监督能够对财务管理工作质量进行全方位考核，是不可或缺的重要监察项目[1]。
如果财会监督工作无法得到有效落实，则国企大概率无法有效落实国家有关政策，对国企的发展无益。
现阶段我国经济法规、现代化企业制度正在不断确立、深化。
当前我国国有企业集团内部审计模式探讨
维普资讯
￥ ＩＴ Ｃ Ｆ Ｒ Ａ ＩＮＤ Ｖ Ｌ Ｐ Ｅ Ｔ＆Ｅ Ｏ Ｏ Ｙ Ｃ－Ｅ ＨＩ Ｏ Ｍ ＴＯ Ｅ Ｅ Ｏ Ｍ Ｎ Ｎ ＣＮ Ｍ
文章编号 ：０５６ ３（０６０—２ ８０ １０ －０３２０ ）７ ００－ ２
２０ 年 第 ｌ 卷 第 ７ ０６ ６ 期
收稿 日 ２０—２２ 期：０５ １— ８
当前我国国有企业集 团内部 审计模 式探讨
石 玉冰
（ 山西卓根电力发展集 团有限公司 ， 山西太原 ， ００ ） ０ ０１ ３ 摘 要 ： 绍 了当前我 国国有企业集 团面临的环境 变化和 内部 审计 的必要性 ， 介 阐述 了
所谓“ 子型” 母 企业集团 ， 是以一个大公 司为核心 ， 通过投资控股 、 参股而 形成的企业联合体。核心企业就是母公司和控股公司， 它在从事经营活 动的同时 ， 又通过控股 、 股 ， 参 控制子公司 、 公司 、 孙 关联企 业 ， 管理整个 集团的运行。“ 母子型” 企业集团是 比 规范的模 式 ， 前这种模式是发 较 目 达国家的主流模式 ， 国政府也把“ 我 以资本 为纽带 ” 母子型 ” 的“ 企业集团 作为发展的方向。 本文就选择 “ 母子型” 企业集团作为探讨我 国国有企业 集团内部审ｉ￣式 的载体 。 － ｌ －
通过理论学习研究和实践中的不断探索， 笔者认为可从以下方面着 手： 借鉴学 习 、 改革探索 、 尝试创新 、 建立现代企业 制度 ， 管理科学 、 责权 明确， 强化监督。 而从企业的角度来讲 ， 强化监督与控制是解决上述问题 的重 要手段之一 。内部控制包括 资产控制 、 会计控制 、 审计 等方式 ， 内部
集团公司内部审计管理办法
公司内部审计管理办法第一章总则第一条为加强公司（以下简称集团）内部审计工作，建立健全内部审计制度，提高内部审计工作质量，充分发挥内部审计作用，根据《中华人民共和国审计法》《中华人民共和国审计法实施条例》《广东省内部审计工作规定》等法律法规，结合集团实际，制订本办法。
第二条本办法适用于集团及所属分公司（含总承包事业部、直管项目部，下同）、集团出资或管理的全资子公司、控股子公司、集团未控股但拥有实质控制权及管理的子公司（以下统称集团所属单位），其中集团控股上市公司参照制定内部审计管理办法。
第三条本办法所称内部审计，是指集团及所属单位内部审计机构（以下统称内部审计机构）对集团及所属单位财务收支、经济活动、内部控制、风险管理以及内部管理领导人员履行经济责任情况等，实施独立、客观的监督并作出评价和建议，促进单位完善治理、实现目标的行为。
第四条集团及所属单位应依照国家有关法律、法规、规章以及广东省有关规定，结合本单位实际情况，建立健全内部审计制度，明确内部审计工作的领导体制、机构设置、人员配备、经费保障、职责权限、审计程序、审计结果运用和责任追究等。
第二章内部审计机构和人员管理第五条集团及所属单位应结合本单位实际，明确或者指定履行内部审计职责的内设机构。
集团总部设立审计部，各单位应按照《关于建立健全集团所属二级单位内部审计机构的通知》（粤建集〔2020〕152号）设立相应的内部审计机构。
所属单位负责财务工作的机构（或部门）不得同时履行内部审计职责。
第六条内部审计机构在本单位主要负责人的直接领导下开展内部审计工作。
涉及审计计划确定、审计情况报告、违规事项处理、违法问题移送等重大事项，应向本单位党委（党组）报告。
同时，根据公司章程和董事会议事规则，审计计划、审计工作报告等重大事项，应当经本单位董事会审议。
第七条集团审计部指导和督促所属单位做好年度审计计划制定、审计项目实施，避免重复审计；集团审计部采用“以上带下、交叉审计”等方式统筹安排集团审计项目的实施。
XX企业集团内部审计模式的设计
XX企业集团内部审计模式的设计XX企业集团内部审计模式设计一、背景介绍随着公司规模的扩大和业务范围的增加，XX企业集团需建立有效的内部审计模式，以确保公司风险管理和内部控制的有效运行。
在这个背景下，我们将设计一种适应企业需求的内部审计模式。
二、设计原则1. 独立性：内部审计部门应独立于其他业务部门，直接向公司高层管理层报告，以确保审计结果的客观性和公正性。
2. 综合性：内部审计部门应对公司的各项业务活动进行审计，包括财务、运营、法务、人力资源等，从而全面掌握企业的风险情况。
3. 有效性：内部审计部门应拥有专业的审计人员和工具，确保审计过程的高效和结果的准确。
4. 信息安全：内部审计部门应确保审计过程中的数据安全，并对审计过程中发现的敏感信息进行保密处理。
三、模式设计1. 内部审计部门设置XX企业集团应设立独立的内部审计部门，由经验丰富的高级审计师领导。
内部审计部门直接向公司高层管理层报告，确保其独立性和权威性。
2. 审计计划制定内部审计部门应每年制定审计计划，根据公司的战略目标和风险状况，确定需要审计的重点领域和项目。
审计计划应得到公司高层管理层的批准。
3. 审计流程（1）内部审计部门应按照审计计划进行审计工作。
审计过程包括风险评估、程序设计、实施审计程序、收集证据、分析和评价证据、撰写审计报告等。
（2）内部审计部门应同时进行定期审计和特别审计。
定期审计主要针对公司的核心业务和关键流程进行，特别审计主要针对可能存在重大风险的领域和项目进行。
4. 审计工具内部审计部门应使用先进的审计工具，包括数据分析工具、自动审计工具等，提高审计效率和准确性。
5. 问题整改内部审计部门应将审计结果以及建议的整改措施及时通知被审计部门，并监督整改工作的进展情况，确保问题得到及时解决。
6. 协作与沟通内部审计部门应与公司其他部门保持良好的沟通和协作，以确保审计的顺利进行和结果的有效落实。
7. 培训与交流内部审计部门应定期组织审计人员的培训和交流活动，提高审计人员的专业水平和审计工作的质量。
国有企业内部审计精益化管理模式与优化路径
国有企业内部审计精益化管理模式与优化路径目录1. 内容概括 (2)1.1 研究背景 (2)1.2 研究意义 (3)1.3 研究内容与方法 (4)2. 国有企业内部审计概述 (5)2.1 审计概念与发展历程 (7)2.2 国有企业内部审计现状 (9)2.3 审计面临的挑战与机遇 (10)3. 精益化管理模式内涵与特征 (11)3.1 精益化管理的概念 (12)3.2 精益化管理特征分析 (14)3.3 国有企业内部审计精益化管理优势 (15)4. 国有企业内部审计精益化管理模式构建 (16)4.1 审计质量管理 (18)4.2 审计效率提升 (19)4.3 审计风险防控 (21)4.4 审计信息系统建设 (22)5. 国有企业内部审计精益化管理路径优化 (23)5.1 人员素质与能力培养 (24)5.2 审计流程优化 (25)5.3 审计方法与工具创新 (26)5.4 审计文化建设与实践 (27)6. 案例分析 (29)6.1 审计精益化管理成功案例 (30)6.2 审计精益化管理失败案例反思 (32)6.3 案例分析与启示 (33)7. 结论与建议 (35)7.1 研究总结 (36)7.2 建议与展望 (37)7.3 研究的局限性与未来研究方向 (38)1. 内容概括本文档旨在深入探讨国有企业内部审计精益化管理模式及其优化路径。
在当前全球经济一体化的背景下，国有企业面临着日益复杂多变的市场环境，其内部审计工作也面临着前所未有的挑战。
精益化管理作为一种先进的理念和方法，对于提升企业运营效率、降低成本、提高质量等方面具有显著作用。
本文档首先阐述了国有企业内部审计精益化管理模式的核心要素，包括目标定位、组织架构、流程设计、技术支持以及文化培育等方面。
详细分析了当前国有企业内部审计工作中存在的问题和不足，并针对这些问题提出了具体的改进措施和优化路径。
通过本文档的研究，我们期望能够为国有企业内部审计工作的精益化改造提供有益的参考和借鉴，推动国有企业内部审计工作向更高水平发展，为企业的持续健康发展提供有力保障。
公司内部审计实施方案范本(三篇)
公司内部审计实施方案范本一、前言内部审计是为了保证公司的经营活动和管理工作的规范、合规以及风险控制的有效落地。
为了提高审计效率和质量，我们制定了下面的____年公司内部审计实施方案。
二、审计目标1. 确保公司的业务活动和财务报告的准确性和可靠性。
2. 评估公司内部控制的有效性，提供改进意见和建议。
3. 发现并预防潜在的风险和漏洞。
4. 推动公司的经营活动和管理工作的规范和合规。
三、审计内容1. 财务报告审计：对公司的财务报告进行审计，包括资产负债表、利润表、现金流量表等。
通过核查账目准确性、计算方法的合理性、披露内容的完整性等方面，确保财务报告的准确性和可靠性。
2. 内部控制审计：对公司的内部控制体系进行审计，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督等方面。
通过评估控制的有效性，提供改进意见和建议，确保公司的内控体系能够有效地控制风险和漏洞。
3. 经营活动审计：对公司的经营活动进行审计，包括销售、采购、生产、人力资源等方面。
通过评估经营活动的合规性和规范性，发现潜在的风险和漏洞，并提供改进措施和建议。
4. 合规审计：对公司的合规工作进行审计，包括法律法规、行业规范和公司内部规章制度等方面。
通过评估合规工作的效果和落实情况，提供改进意见和建议，确保公司的经营活动合规性和规范性。
四、审计方法1. 文件审计：通过审查公司的文件和记录，核实其真实性和准确性。
2. 访谈审计：与公司的相关部门和人员进行访谈，了解其工作流程和问题。
3. 现场检查：对公司的现场进行实地检查，查看是否符合规定和标准。
4. 抽样审计：通过抽样的方式，对公司的数据和信息进行检查和核实。
5. 数据分析：通过使用数据分析工具和技术，对公司的数据进行分析和比对，发现异常和问题。
6. 专项审计：对公司的重点领域和关键工作进行重点审计，提供重点关注和改进意见。
五、审计周期1. 定期审计：每年至少进行一次全面审计，对公司的财务报告和内部控制进行全面检查和评估。
集团公司内部审计内部控制方案
公司内部审计内部控制方案第一章总则第一条为了规范XX股份有限公司（以下简称XX）内部审计的管理，完善经济运行监督体系，全面提高风险防范能力，促进XX战略目标实现，根据国家有关法律法规、《企业内部控制基本规范》及其配套方案和XX集团公司相关制度规定，制定本方案。
第二条本方案描述了XX内部审计管理相关领域的主要控制要求，包括内部审计组织和人员管理、内部审计工作管理等。
本指引所规范的内部审计，是指XX内部审计机构和人员，对XX总部及、下属各单位战略规划的制定和执行、内部控制、风险管理、财务收支、经营管理及有关经济活动的真实性、合法性、有效性进行监督和评价的行为。
第三条本方案适用于XX总部、各全资子公司、控股子公司（以下统称各单位）。
第二章控制目标第四条本方案所描述的控制要求，旨在达成以下控制目标：（一）完善内部审计管理，通过查错防弊，优化资源配置，提高经济效益，为实现XX战略目标提供保障。
（二）规范和加强内部审计全生命周期管理，管理内容涵盖审计组织、审计人员、审计计划、审计实施、审计报告、问题跟进等环节，以提高审计工作质量、保证审计效果。
第三章主要风险第五条各单位在内部审计管理过程中，应至少关注以下风险：（一）内部审计环境不完善，内部审计独立性、权威性不足，可能导致内部审计作用没有得到发挥。
（二）内部审计力量薄弱、审计人才匮乏，审计手段落后，审计信息化程度较低，可能导致无法有效查错防弊。
第四章关键控制要求第一节概览图（略）第二节内部审计组织和人员管理第六条各单位应设立内审机构并配备内审人员或兼职审计人员，负责建立本单位内审工作体系、内部控制监督评价体系，编制本单位审计规划和年度审计计划，组织实施本单位审计工作。
各单位应至少每三年开展一次全面内部审计工作。
同时，各内审机构应根据需要，协同纪检监察部门开展反舞弊审计，促进反腐倡廉工作开展。
第七条XX要求各子公司、控股子公司设置兼职审计人员，开展本单位的审计工作第八条各审计机构应拓展审计领域，创新审计内容、模式、方法和手段，推动事后审计向事前和事中审计转变，开展全过程的监督管理。
企业集团内部审计模式的创新
的可行性论证机制。实际产出未达到预算 目 标的费用投入， 必须及时向公司主管销售的副总经理报告， 以便根据市场进
行动态调整、 决策。
（ ６ ） 通过寻找费用创效的新增长点， 努力推进子公司走 向市场。２ ０ １ ２ 年以来， 通过加大对集团实业区域子公司历年
来的固定收费项 目的审核力度 ， 从详细的原始单据审核人
企 业 集 团 肉 部 审 计 模 式 创 新
李姗 姗
内部审计是企业管理的重要组成部分， 企业集团内部审计 的目 标是对组织中各类业务和控制进行独立评价， 以确定是否 遵循公认的方针和程序， 是否符合规定的标准， 是否经济有效 地使用了资源， 是否正在实现组织的目 标。内部审计的目的不 为公司办的主管费用指标。来自司只对该部门下达“ 部门主管
手， 采取修订合同、 补签合同等各种方式调整支付标准， 改变
结算付费方式， 迫使子公司改变亏了就在涟钢补回的历史渊
源， 迫使其走向市场， 向市场要效益。 通过上述种种管理举措的实施， 加强费用管理带来的好 处不仅仅是成百上千万元资金的节约， 更重要的是营造了一 种勤俭持家、 全员理财的氛围。 公司内成本与费用优化、 挖潜
（ ４ ） 加强集中管控、 部门负责的“ 部门主管费用” 双向控 制制度。公司根据费用性质和各部门职责， 将各项费用交各 个相关部门负责管理， 明确了ｌ １ 个部门的６ ４ 项主管费用和各 部门的部门费用 ， 例如公司办主管出差审批 、 办公用品的招 标采购及发放、 对外的重大接待、 公务用车等。因此将办公 费、 印刷费、 差旅费 、 业务费、 电话费 、 会议费、 公务用车费作
风险， 帮助被审计单位分析问题产生的原因， 提出具体可行的
改进措施， 进一步加强和改进管理工作， 不断提高经济效益。
集团企业内部审计模式的设计
② 紧密层 企业的 内部审计 也应该 比较全 面 ， 包括 以
上 的范 围 ． 是 由于 其 在 企业 集 团 中处 于相 对 重 要 的 位 但 置 ， 业 集 团 总 部 的 内部 审计 总 协 调 机 构 对 其 内 部 审 计 企 的监 督 范 围可 以适 当 的 窄一 些 。
在 上 述 的 内部 审 计 组 织 网 络框 架 中 ， 层 的 内 部 审 各 计 组 织 同 时 接 受 本 层 委 托 方 和 上 层 内部 审 计 组 织 的 领 导 。如 果 内 部 审 计 组 织 只受 本 层 委 托 方 的 领 导 ， 不 利 就 于 使 整 个 企 业 集 团 的 内部 审 计 组 织 形 成 一 个 完 整 的 监 督 体 系 ， 利 于 发 挥 其 整 体 效 应 ， 不 利 于 各 层 内部 审 不 也 计 组 织 之 间 信 息 的 沟 通 ； 果 内部 审 计 组 织 只受 上 层 内 如 部 审计 组 织 的 领 导 ． 么 内部 审计 存 在 的基 础— — 受 托 那 经 济 责 任关 系 就 不 存 在 了 。 因此 ， 该 采 取 双 重 领 导 的 应
网络框 架 、 确定 内部 审计 的范围及 内容 、 备和管 理 内 配 部审计人员等方面 。 我认为 ， 抉择其 内部 审计模式应 当 ：
一
、
确 定 内部 审 计 框 架
１“ 套 班 子 、 块 牌 子 ” 企 业 集 团 （ ． 两 两 的 即决 策 机 构 与 核 心 机 构 分 设 ） 考 虑 到 集 权 制 组 织 结 构 的特 点 ． 。 以及 建 立 现 代 企 业 制 度 的 原 则 ． 该 建 立 如 下 的 企 业 集 团 内部 应 审 计 网络 框 架 。 第 一 层 次 ： 团 总 部设 置 内 部 审 计 总 协 调 机 构 。 集 按 照 现 代 企 业 制 度 的 观 点 ，企 业 组 织 中 的 决 策 、 经 营 和 监 督 “ 权 ” 别 由股 东 大 会 、 事 会 和 监 事 会 负 三 分 董 责 。作 为企 业 集 团监 督 体 系 的一 部 分 ， 部 审 计 总 协 调 内 机 构 应 该 隶 属 于 企 业 集 团总 部 的监 事 会 ， 不 是 企 业 集 而
浅议企业集团内部审计现状及发展建议
提出的处理意见和 建议。
（ ） 理 组 织 ， 持 独 立 二 合 保
尽管现阶段总经理负责制广受我 国集 团公 司欢迎 ， 然而， 要求 内部 审计独立 于集 团总部职能部 门和
各子公司， 要求 内部审计与被监督对象无利 害关系。总经理作为集团 还 受托责任的承担者 ， 自然也是 内部审计的监督对象 。如果内部审计归总 经理领导， 内部审计将会成为和其他职能部 门一样受 总经理意志 影响
、
主要表现
（ 对内部 审计认识不足 一） 至今仍有不少集 团公司领 导对 内部审计缺乏认 识，不重视 内部审 计工作。不少集 团公司 尚未设有独立 内部审计部门， 或者是虽 已设立了 内部审计部 门， 但却 对内部审计所能提供 的各种管 理、 服务缺 乏理解 ， 没有认识到 内部审计是企业集团的有机组成 部分，而是把 内部 审计当 成给 自己挑毛病找麻 烦、 自己对 立的机构 ， 与 致使 不少集团 内部 审计半 途而废
报告只 能向董事会报告， 后一部分则 可以同时 向董事与总经理报告。
（ ） 宽领 域 ， 变 职 能 三 拓 转
般不对 同处一级 的总公司财 务部 门及其他 经营 管理部 门进 行审计 ，
而只审计子公司、分公 司等二级单位 。即便对总公 司财 务部门进行审 计， 也因为利 益关系 的影 响， 能客观 、 不 真实 、 公正 、 深入 地开展工作 ， 更
内部审计作为企业集团经营管理的重 要组成部分 ，在 企业 集团的 经营管理过程 中处于极其重要而又特殊的地位 。企业集团在工程项 目、 重要合 同、 投资决策、 资金使用等诸多方面都非常需要 内部 审计 的支持 与服务。但 目前我国企业集团的 内部审计工作还处在一个较低阶段， 还 存在诸多问题 。
企业内部审计工作思路3篇
企业内部审计工作思路3篇篇一：企业内部审计工作思路一、集团公司内部审计工作总体思路：1、今后x年公司审计工作的总体目标是：由传统的财务收支审计转变为经济效益审计、内部控制审计、经济合同审计等并重。
2、20xx年审计工作重点是：以内控制度审计为基础，以经营业绩审计为中心，提高审计工作质量，加强审计意见的落实，充分发挥内部审计在防范风险、完善管理和提高经济效益中的作用，即在实施审计监督同时，提高审计服务职能。
二、20xx年度集团公司内部审计工作计划如下：1、完善审计内控制度，促进集团内控管理健全与完善⑴首先完善集团公司内审制度，做到审计工作有据可依，根据审计业务类型，准备建立《集团公司内部控制制度审计办法》、《集团公司预算执行情况审计办法》、《集团公司合同管理审计办法》三项内审制度。
⑵内控制度是指公司为实现经营目标，保障资产完整、保证会计信息真实、促进经济活动健康有序进行而制定的一种内部协调、组织、制约、检查的控制系统，20xx年内审工作应该建立在公司内部控制的基础上，对其执行情况进行检查与评价，主要是评价内控是否健全、有效，可依赖程度如何;评价在其内控制度健全、有效、可依赖的前提下，在运行中是否得到认真的贯彻和执行，是否有利于公司的经营活动、促进公司的发展等，以便及时发现管理中的薄弱环节，从而确定审计重点，提高审计工作效率，保证审计工作质量，有针对性的提出审计意见，促进下属企业健全和完善内控制度，保证其经营活动正常运行。
⑶通过预算审计促进预算管理思想观念转变。
目前公司费用开支的相关制度尚未健全，部分单位即以预算作为费用开支的标准(而非以费用制度为预算标准)，因此，费用开支丧失了计划性，部分项目突破预算范围。
审计将配合财务等相关部门，建立与健全各项费用管理办法，制定相关费用开支标准，同时使之成为预算编制指引、规范性文件。
2、以经营业绩审计为中心，结合经济责任审计。
内部审计必须以公司经营业绩审计为中心，主要是对下属企业的每半年度经营业绩(预算执行)审计，通过经营业绩审计不仅要查错防弊，及时发现问题并予以纠正，逐步实现由发现型向预防型的转变，更重要的是要找出影响业绩提高的主要因素，分析原因，抓住关键，提出建议和意见，进而促进下属企业加强经营管理，提高经济效益。
集团公司内部审计漫谈
集 团公 司内部 审计漫谈
吕蒴 蒴 山东 省 印 刷物 资 有 限公 司 ２ ０ １ ５ ０ ４
摘要 ： 在我 国集 团公 司的发展 中， 内部 审计 为公 司在 内部 管理方 面做 出 了卓越贡 献。据 统计局往 年 资料 显示 ， 司 公
集 团 内部 审 计 每 年 就 可 查 出 几 十 亿 甚 至 上 百 亿 元 的损 失 浪 费金 额 ， 进 集 团 公 司年 均 增 收 节 支 百 亿 元 。 虽 然 如 此 ， 促 却不 能代 表内部审 计 已发展的足 够完善 ， 其在 公 司集 团的深化 与发展 中， 断需要 调整和 改进 。 本文从 集 团公 司的 不 角度 ， 分析 了其 内部 审计 的 当前现状 及问题 ， 并对此提 出 了相 关改革建 议和措施 。希望对其今后 发展提供 一 定的参 考建 议。 关键 词 ： 集团公 司； 内部 审计 ； 现状 ； 议 建
ＭＯＤＥ ＲＮ ＢＵＳＮＥ Ｉ ＳＳ 现代商业 ２７ ８
Ｆｎ ｎ ｅａ ｄＲ ｃ ｕ ｔ ｇＲ ｓ ａ ｃ ｌ财会研究 ｉａ ｃ ｎ ｃ ｏ ｎｉ ｅ ｅ ｒｈ ｎ
（ ） 团 内部的 财务和 资金 营运 审计 一 集 及 时咨询 。 该审计 重点 是集 团财务 收支和 资金运 营情 况 ， 审查 其是否 ３ 、审计结束 阶段 。在该 阶段 ， 要工作是对之 前搜集 的审 主 合法和合规 。审计 目的是规 范集团管理层 的经济责任和行为 。 计证据 、底稿 ， 以及审计报告初稿进 行整理和编制 ， 统一审计 人 此外 ， 过审计 流动资 产、 固定 资产 ， ・ 通 以及 长期投 资项 目等 ， 为 员的审计意见 ， 最终确定审计报告 。其 中， 审计 证据和底稿是 整
企业集团内部审计制度构建研究
看到机遇， 以 经 贸活 动 大 力推 进 人 民币 跨 境 使 ３ 如 何正 面 利 用 美 债 问题 来 提 升 中 国在 国 际社 会 看清形势 ， 用 ， 与 他 国签 订 本 币 互 换 协 定 。促 进 贸 易 向 着 有 利 我 国 总 中的 地位
３ ． １ 深化改 革 。 调 整 我 国 经 济 增 长 布 局
对 呈下降趋势 。所 以说美 债危 机对 我 国经济 运行 产生 破坏 长 的时间 内中美 经 济 失 衡 的 问 题 和原 因都 难 以改 变 的现 性 影 响 有 限 。也 不 会 影 响 我 国 经济 持 续 向好 的 基 本 面 。 状， 我 国仍将长 期依 赖 美 国 市场 ； 另一 方面 ， 美 国也 将长 期 当美 欧债 务 危 机 阴云 密 布 之 时 ， 可 以 利 用 美 欧 债 务 危 机 依赖我 国的借 贷 和 中 国的 出 口。也 就 是说 ， 中美 债 务关 系 的“ 倒逼效应” 加快我国经济增 长方式 的转 变 ， 加快发 展现代 将 长 期 维 持 且 无 法 改 变 。 服务业 、 推动制 造业 的换代 升级 。从 根本 上说 ， 我 国未 来要 相 比之 下 ， 美 国 更 不 愿 意 失 去 中 国 以 及 中 国 这 个 庞 大 进 ～步在扩大 内需上 下功夫 ， 加 快培 育 内需市 场 ， 践行 经济 的经 济市场 。尽 管 中美 债 务 问题会 衍 生 出各 种争 议 ， 产 生
出相应 的建议 。
关键 词 ： 企业集 团； 内部 审 计 制 度 ； 构建研 究 ； 发 展 形 势 中图分类号 ： Ｆ ２ ３ 文献标 识码 ： Ａ
文章 编号 ： １ ６ ７ ２ — ３ １ ９ ８ （ ２ ０ １ ４ ） ０ ２ — ０ １ ２ ４ － ０ ２
【审计制度】集团公司内部控制审计标准(WORD7页)
集团公司内部控制审计标准（试行）1. 总则1.1为了加强集团公司内部控制制度建设，提高会计信息的可靠性，经营管理的有效性及经营活动的合规性和合法性，防范内部控制风险，促进集团公司又好又快发展，根据国家和集团公司的有关规定，制定本标准。
1.2内部控制是集团公司为实现经营目标，保护资产安全完整，保证经营活动遵循国家法律法规，提高资产运营的效率和效果而采取的各种政策、程序和措施。
内部控制包括控制环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、监督五个要素。
1.2.1控制环境主要包括经济性质和经营类型、管理层的经营理念、管理层倡导的组织文化、法人治理结构、各项职责的分工及相应人员的胜任能力、人力资源政策及其执行等内容。
1.2.2风险管理主要包括识别影响组织目标实现的各类风险、建立风险管理机制等内容。
1.2.3控制活动主要包括所有经营活动应有适当的授权；不相容职务应当分离；有效控制凭证和记录的真实性、资产和记录的接近限制、独立的业务审核等内容。
1.2.4信息与沟通主要包括及时、准确、完整地记录所有信息，保证管理信息系统的有序运行，保证管理信息系统的安全可靠等内容。
1.2.5监督主要包括内部审计机构实施的独立监督、管理层对内部控制的自我评估等内容。
1.3内部控制审计既可以作为独立的审计项目组织实施，也可以作为实施其他审计项目的一个程序或方法，既可以对全部控制要素进行评价，也可以只对部分控制要素进行评价。
1.4本标准适用于集团公司本部、分支机构、所属公司（单位）。
2.规范性文件引用2.1《中华人民共和国审计法》2.2《内部审计具体准则第5号——内部控制审计》2.3《内部审计具体准则第16号——风险管理审计》2.4《内部审计具体准则第21号——内部审计的控制自我评估法》2.5《中央企业财务内部控制评价工作指引》2.6《中央企业全面风险管理指引》2.7《内部会计控制规范》2.8《集团公司审计工作基本规定》3.职责3.1集团公司系统内各单位的内部审计部门和人员，在集团公司审计部的指导下，在本单位分管领导的直接领导下，开展内部控制审计工作。
论集团公司内部审计工作体系的构建6篇
论集团公司内部审计工作体系的构建6篇第1篇示例：集团公司是以跨地域、跨行业、跨部门的各种企业组成的大型企业集团。
内部审计是指为了保证企业内部运营的合规性和有效性，通过审计手段对企业内部各种制度、流程及业务活动进行独立、客观的评价和认证的一种管理控制活动。
在集团公司中，由于业务范围广泛、组织结构复杂，因此内部审计工作显得尤为重要。
下面将从构建集团公司内部审计工作体系的角度进行论述。
一、建立集团公司内部审计工作的组织结构一个完善的内部审计工作体系需要建立合理的组织结构，包括内部审计部门的设置、职责分工以及人员配备等方面。
（一）设置内部审计部门集团公司内部审计部门应当独立于被审计部门，直接向集团公司领导层负责。
内部审计部门应当设立总监或者主任，并设立若干个内部审计组，根据业务范围分工。
应当明确内部审计部门的职责范围和权限，确保其对被审计部门的审计工作具有充分的独立性。
（二）职责分工在建立内部审计组织结构时，需要对内部审计部门的职责进行合理分工。
内部审计部门应当负责对集团公司内部各个部门的管理制度、业务流程、经营活动进行全面审计，督促各部门落实公司制度，并提出改进建议。
内部审计部门还应当负责对公司的风险管理和控制体系进行评估和监督，及时发现并解决存在的风险和问题。
（三）人员配备内部审计部门的人员配备要求高素质、专业化。
应当招聘具有相关专业背景和审计经验的人才，包括注册会计师、注册内部审计师等专业人员。
还需要对内部审计人员进行培训，不断提高其审计能力和专业水平。
二、明确内部审计工作的程序和方法（一）建立内部审计工作手册集团公司应当建立内部审计工作手册，明确内部审计工作的程序和方法。
内部审计工作手册应包括审计计划的制定、审计程序的执行、审计报告的编制等内容，规范内部审计工作的各个环节。
（二）采用多种审计方法内部审计工作需要灵活运用多种审计方法，包括文件审计、数据分析、实地调研、询问函调查等。
通过多种方法的综合运用，可以全面、深入地了解被审计部门的经营情况和内部管理情况。
国有企业集团内部审计存在的问题及对策
国有企业集团内部审计存在的问题及对策国有企业集团内部审计是指集团内部对各个企业单位及其内部环节的收支、人员、设备等方面的经营管理及经济责任执行情况进行审核，以评估企业的经营风险和效益情况，并提出改进意见和建议，帮助企业做出正确的经营决策。
然而，国有企业集团内部审计也存在一些问题，如审计过程中专业性不足、审计报告不及时、审计结果得不到有效应用等等。
为了解决这些问题，需要采取一些对策。
首先，加强专业化队伍建设。
专业化水平是内部审计工作的关键，要提高审计人员的专业技能和业务素质，使其能够深入了解行业、业务和企业本身的特点，以便更好地发现经营风险和效益问题。
此外，还要建立内部审计人员培训和晋升机制，不断提升队伍的能力和素质。
其次，完善内部审计制度。
内部审计制度是内部审计工作的基础，应当明确内部审计的目标和依据，规定内部审计的范围和程序，并明确审计报告的时限和内容。
此外，还应加强内部审计信息化建设，提高审计效率和质量。
第三，加强与企业经营管理的联系。
内部审计是企业经营管理的重要组成部分，必须与企业的经营管理密切结合，发掘经营风险和未来发展趋势，提出改进意见和建议，为企业的决策提供支持。
第四，加强内部审计结果的跟踪和应用。
内部审计的目的是为企业提供改进意见和建议，但审计结果往往存在得不到及时、有效应用的问题。
因此，应当建立内部审计结果跟踪机制，将审计结果纳入企业经营管理和评价的体系中，促进审计结果的落实和应用。
综上所述，国有企业集团内部审计存在的问题主要是专业性不足、报告不及时、审计结果得不到有效应用等方面。
针对这些问题，需要加强专业化队伍建设、完善审计制度、加强与企业经营管理的联系，以及加强内部审计结果的跟踪和应用。
只有这样才能更好地发挥内部审计的作用，促进企业的健康发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业集团内部审计模式
内部审计机构是集团内部监督体系的重要组成部分，其合理设置和职能的有效发挥对于企业集团治理结构的优化有着不可忽视的影响。
企业集团内部审计模式的设计包括设置内部审计网络框架、确定内部审计的范围及内容、配备和管理内部审计人员等方面。
企业集团的不同组织结构
中国企业集团与其核心企业关系大体上有两种类型：一是企业集团与核心企业之间存在一定的依附关系，在组织结构上表现为“一套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构合一；二是企业集团与其核心企业之间表现为各自相对独立的关系，组织结构上实行“两套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构分设。
“一套班子、两块牌子”的组织结构具体构成如下：核心企业的有关职能处室就是集团本部的职能部门，核心企业的厂长（或总经理）就是集团的董事长，集团本部仅根据自身业务的需要设置少量的、与集团业务有关的协调部门。
一汽集团、二汽集团、仪征化纤集团等都采用了此种类型的组织模式。
“两套班子、两块牌子”的组织结构也称为总部集权型。
集团与其核心企业各设有一套独立的管理机构，分别从事整个集团和核心企业各自的经营管理活动，并各自拥有自己的牌子。
烟台北极星钟表集团正是采用这种组织结构。
下文就分别以这两种组织形式为基础展开讨论。
内部审计框架的设置
（一）“两套班子、两块牌子”的企业集团考虑到集权制组织结构的特点，以及建立现代企业制度的原则，应该建立如下的企业集团内部审计网络框架。
第一层次：集团总部设置内部审计总协调机构。
按照现代企业制度的观点，企业组织中的决策、经营和监督“三权”分别由股东大会、董事会和监事会负责。
作为企业集团监督体系的一部分，内部审计总协调机构应该隶属于企业集团总部的监事会，而不是企业集团的董事会。
因为内部审计总协调机构是负责整个集团内部审计工作的，该机构存在的基础在于
对股东大会与董事会之间的委托代理关系进行监督，若将审计总协调机构设置于董事会的领导之下，该机构产生的基础就不存在了。
因此，将内部审计总协调机构设置于集团监事会的领导之下比较合理。
第二层次：在各基层法人企业股东大会下设立监事会，对基层法人企业董事会经济责任的履行情况进行监督与评价，同时向基层法人企业的股东大会和集团内部审计总协调机构提供报告。
第三层次：在各基层法人企业董事会下设立审计委员会，对基层法人企业总经理经济责任的履行情况进行监督和评价，并向基层法人企业的董事会和监事会提交审计报告。
第四层次：在各基层法人企业总经理下设立审计部，对其下属的分公司或事业部经理的经济责任的履行情况进行监督和评价，向各位总经理和各自的审计委员会提交审计报告。
在上述的内部审计组织网络框架中，各层的内部审计组织同时接受本层委托方和上层内部审计组织的领导。
如果内部审计组织只受本层委托方的领导，就会不利于将整个企业集团的内部审计组织形成一个完整的监督体系，不利于发挥其整体效应，也不利于各层内部审计组织之间信息的沟通；如果内部审计组织只受上层内部审计组织的领导，那么内部审计署存在的基础——受托经济责任关系——就不存在了。
因此，我们应该采取双重领导的形式。
（二）“一套班子、两块牌子”的企业集团，设置内部审计网络框架的原理与前述相同。
具体来说，应该建立如下的内部审计网络框架。
第一层次：在集团总部设置内部审计总协调机构。
对于这种组织结构，集团总部的职能部门就是核心企业内部的各职能部门，因此，在集团总部设置内部审计总协调机构就是在核心企业（或集团公司）的内部设置内部审计总协调机构，该机构属核心企业的监事会领导。
第二层次、第三层次、第四层次的设置方式和职能与前述基本相同。
从总体来看，上述内部审计组织网络体系符合现代企业制度“三权分离”的要求，并且体现了前面所述的内部审计组织建立的原则，应该能够适合现代企业集团的发展并发挥其应有的作用。
合理确定审计的内容
内部审计的范围：在企业集团内部，除了有核心企业，还会有众多的紧密层、半紧密层和协作层企业，点多面广，特别需要内部审计来加强控制和评价业绩，因此内部审计的范围必须有一定的深度和广度。
就一般范围而言，一个企业集团的内部审计主要包括有财务审计、经营审计、内部控制系统的评价、经济合同审计、建设投资审计、经营决策审计、电算数据信息审计以及经济责任审计等八个方面的内容。
审计要有重点、分层次：由于集团成员在企业集团中所处的地位各不相同，对各个基层法人企业的内部审计范围也就应该有所差别，而不应一视同仁，应该按照各基层法人企业在企业集团中所处的地位进行有重点、有层次的内部审计工作。
●核心企业业核心企业是企业集团的主体部分，是企业集团内部审计的重点，对核心企业应该进行全面审计，包括上述的所有内容。
●紧密层企业业紧密层企业的内部审计也应该比较全面，包括以上的范围，但是由于其在企业集团中处于相对重要的位置。
企业集团总部的内部审计总协调机构对其内部审计的监督范围可以适当的窄一些。
●半紧密层企业业根据半紧密层企业的特点，主要是对投入资金的使用情况、成本、利润及分配的真实性以及合同的履行情况进行审计监督。
●松散层企业业松散层企业与核心企业只有互惠性的协作关系，他们之间的关系是由彼此之间达成的契约或协议来决定的。
因此，对这一类企业仅仅只对其提供协作的事项进行调查，以及对协议合同审计。
审计的范围比较窄，内容比较单一。
内部审计人员的配备
人员结构：企业集团的内部审计部门应当注意以下三个方面的结构：
一是人员的业务水平结构。
部门内部审计机构应注重高级、中级和初级审计人员的配套和合理的比例。
对于集团总部的审计总协调机构，应有高、中、初级审计人员的全面合理配比，对于审计部，则可只配中、初级人员即可。
二是人员的专业技术结构。
集团总部的审计总协调机构要尽可能做到“四师”配套，即由会计师（审计师）、经济师、工程师和律师四方面人员组成。
基层法人企业的内部审计署部门可主要由会计师（审计
师）、经济师组成，并可根据工作需要，聘请工程技术人员和律师兼职人员或临时聘请他们参加审计。
内部审计部门要大力鼓励内部审计人员学习经营管理、技术和法律知识。
三是人员的年龄结构。
要有经验丰富的中老年人员和富有革新精神的青年审计人员合理结合，取长补短，以充分发挥内部审计的职能。
任免权限：人事任免权的设置要从客观上保证内部审计部门的超然独立性、权威性以及内部审计部门人员的质量。
从前面所述的内部审计组织的网络以及企业集团的特点看，集团总部的内部审计总协调机构的人员应由监事会负责任免。
但集团总部的内部审计总协调结构不可能对基层法人企业的监事会实行完全的人事任免权，因为基层法人企业是独立的法人企业。
比较可行的方法是内部审计总协调机构可以派出一定比例的人员进入基层法人企业的监事会，这样既保证了内部审计总协调机构对基层法人企业的监事会领导的可行性及有效性，又保证了监事会行使监督权的独立性。
监事会对审计委员会、审计委员会对审计部应当有直接的人事任免权。