人力资源规划综合概述
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人力资源规划综合概述
路漫漫其悠远 2020/4/15
學習目標-1
定義人力資源規劃。 簡要說明人力資源規劃與組織規劃的關係。 解釋策略連結的人力資源規劃。 確認人力資源規劃過程的步驟。 敘述預測人力資源需求的不同方法。 定義標竿管理法的概念。
路漫漫其悠远
學習目標-2
討論技能檔案的目的。 定義人力資源資訊系統。 區別網際網路與企業內部網路。 定義「軟體即服務」的觀念。 瞭解臺灣地區人力資源供需之發展趨勢。
路漫漫其悠远
4.1 人力資源規劃如何與組織規劃 產生關聯-2
人力資源規劃對策略性管理規劃的過程有極大 的幫助，因為它為規劃過程想要達到的結果提 供方法。
當人力資源規劃者只專注於短期的替換需求， 通常會造成規劃與公司的長期計畫無法協調配 合的常見錯誤。
路漫漫其悠远
策略連結的人力資源規劃
絕大多數的管理者將人力資源規劃視為將所有 事情處理完畢後，再去處理其他的事務。
第二階段：公司有長程營運計畫，但傾向對人力資源規劃感 到懷疑。
第三階段：公司的確從事某些方面的人力資源規劃，但大致 上這些努力沒有整合到長程營運計畫中。
第四階段：公司進行相當多人力資源規劃，且最高階主管熱 衷於規劃過程。這些公司至少有將一項人力資源組成要件整 合到長程營運計畫中。
第五階段：公司將人力資源規劃視為長程營運計畫中重要且 不可缺少的部分。
統計法：利用歷史的資料去計畫未來的需求。 模型法：通常是提供一個全組織人力資源需求
的簡化抽象概念。只要改變投入的資料，即可 測試出各個不同需求情境方案的人力資源情況 。
路漫漫其悠远
表4-3 預測人力資源需求的統計模 型技術-1
路漫漫其悠远
表4-3 預測人力資源需求的統計模 型技術-2
路漫漫其悠远
德爾菲技術：是一種預測的判斷法，利用專家 小組對未來的需求做出初步的獨立估計，然後 由一個中間人將各個專家的預測與假設轉交給 小組中的其他專家參考，並允許每個專家對預 測做出想要的修正。這個過程一直持續到達成 一些共識或出現妥協的狀況。
路漫漫其悠远
預測人力資源需求的方法-2
情境分析：是使用勞動力環境掃描資料去發展 替代的工作情境。
縮編：暫時解僱、終止聘僱、提前退休、自願離職 再分類：降職、降級 調職 工作分享
個人資料 技能 特殊資格 薪資與工作經歷 公司資料 個人能力 個人的特殊參考
路漫漫其悠远
技能檔案-2
主要優點：
提供公司組織一個迅速且準確地評估人員技能的方 法。
有助於升遷與調職決策。 所提供的資訊對做成其他決定也有所必要。 有助於未來員工訓練的規劃、管理發展計畫、招募
及甄選新員工。
圖4-1人力資源規劃過程的步驟
路漫漫其悠远
決定組織的目標
組織目標：是一些期望結果的陳述，並用以設 定公司組織及其人員的方向與目的。
層級分析法：是一個目標設定的過程，用來使 所有管理階層均能參與組織規劃的過程。
路漫漫其悠远
圖4-2 目標設定的層級百度文库析法
路漫漫其悠远
影響人力資源需求的環境因素
4.1 人力資源規劃如何與組織規劃 產生關聯-1
所有人力資源計畫的產生都必須源於組織的長 期規劃與營業計畫。
策略性企業規劃應該提供：
對於公司組織的任務有一個清楚的敘述。 公司職員對工作的承諾。 對假設有一個明確清楚的敘述。 一個具有現成資源或可獲得資源的行動計畫，包括
受過訓練及有才能的人員。
人力資源規劃並非全屬人力資源的功能。 人力資源人員的角色是協助營業經理發展他們
各自的計畫，並將這些不同的計畫整合成一個 總架構。 策略連結的人力資源規劃奠基於人力資源人員 與直系經理間密切的工作關係。
路漫漫其悠远
表4-1 連結人力資源規劃與 企業策略
路漫漫其悠远
4.2 人力資源規劃的時間架構
預測人力資源需求的方法-3
標竿管理法：是經由徹底地檢查內部的實施慣 例與程序，再將它們與其他成功公司的作業方 法互相衡量比較。
路漫漫其悠远
決定人力資源的淨需求
技能檔案 管理檔案 人事的預期變革
路漫漫其悠远
技能檔案-1
技能檔案：是組織中所有員工的傳記式資料夾及其他 資料的統一清單。
湯瑪士˙派特列出七個應該包含於技能檔案中的概略 資料類別大綱：
路漫漫其悠远
管理檔案
管理檔案：是一個組織目前管理團隊之技能檔 案的特殊化擴大形式。除了基本資料之外，通 常還包含一個過去績效及發展淺力的簡短評估 。
路漫漫其悠远
人事的預期變革
退休的變動 調職及升遷等其他變動 具有升遷潛力的人 死亡、辭職及解僱
路漫漫其悠远
發展行動計畫
增加人力資源 臨時僱用與外包 減少人力資源
路漫漫其悠远
4.4 人力資源規劃的程序
確定公司組織的目標對組織內特定單位或部門 的影響。
決定所需要的技能、專業知識及員工的總數（ 此為人力資源的需求），以達成公司組織與部 門目標的要求。
在考慮組織現有的人力資源下，決定人力資源 的淨需求。
配合預期的人力資源需求，發展出行動計畫。
路漫漫其悠远
政府的影響 總體經濟的表現 市場競爭 勞動力的變化
路漫漫其悠远
決定所需的技能與專業知識（需求）
決定的要點在於：先不要去考慮目前員工的技 能與能力，而是去決定達成目標所需的能力與 技能。
路漫漫其悠远
預測人力資源需求的方法-1
管理估計：一種預測的判斷法，要求管理者對 員工的未來需求做出估計。
路漫漫其悠远
人力資源規劃
人力資源規劃：是一個決定組織人力資源需求 ，並確保組織能適時適所地安排適量合格人員 的過程。
一個「適時適所地安排適量的合格人員」的過程。 一個在特定時間架構內，將組織預期的新增職位與
人員供給（內部現有的員工及外部即將僱用或尋找 的人員）兩者加以配合的系統。
路漫漫其悠远
人力資源計畫所涵蓋的時間範圍，應該與組織 計畫所涵蓋的時間範圍一致。
短程（0至2年） 中程（2至5年） 長程（5年以上）
路漫漫其悠远
表4-2 影響人力資源規劃時間範圍 的因素
路漫漫其悠远
4.3 人力資源規劃：一個演進中的 過程
昆恩．米爾斯博士提出五個階段
第一階段：公司沒有長程營運計畫，且僅做少量或沒有人力 資源規劃。
路漫漫其悠远 2020/4/15
學習目標-1
定義人力資源規劃。 簡要說明人力資源規劃與組織規劃的關係。 解釋策略連結的人力資源規劃。 確認人力資源規劃過程的步驟。 敘述預測人力資源需求的不同方法。 定義標竿管理法的概念。
路漫漫其悠远
學習目標-2
討論技能檔案的目的。 定義人力資源資訊系統。 區別網際網路與企業內部網路。 定義「軟體即服務」的觀念。 瞭解臺灣地區人力資源供需之發展趨勢。
路漫漫其悠远
4.1 人力資源規劃如何與組織規劃 產生關聯-2
人力資源規劃對策略性管理規劃的過程有極大 的幫助，因為它為規劃過程想要達到的結果提 供方法。
當人力資源規劃者只專注於短期的替換需求， 通常會造成規劃與公司的長期計畫無法協調配 合的常見錯誤。
路漫漫其悠远
策略連結的人力資源規劃
絕大多數的管理者將人力資源規劃視為將所有 事情處理完畢後，再去處理其他的事務。
第二階段：公司有長程營運計畫，但傾向對人力資源規劃感 到懷疑。
第三階段：公司的確從事某些方面的人力資源規劃，但大致 上這些努力沒有整合到長程營運計畫中。
第四階段：公司進行相當多人力資源規劃，且最高階主管熱 衷於規劃過程。這些公司至少有將一項人力資源組成要件整 合到長程營運計畫中。
第五階段：公司將人力資源規劃視為長程營運計畫中重要且 不可缺少的部分。
統計法：利用歷史的資料去計畫未來的需求。 模型法：通常是提供一個全組織人力資源需求
的簡化抽象概念。只要改變投入的資料，即可 測試出各個不同需求情境方案的人力資源情況 。
路漫漫其悠远
表4-3 預測人力資源需求的統計模 型技術-1
路漫漫其悠远
表4-3 預測人力資源需求的統計模 型技術-2
路漫漫其悠远
德爾菲技術：是一種預測的判斷法，利用專家 小組對未來的需求做出初步的獨立估計，然後 由一個中間人將各個專家的預測與假設轉交給 小組中的其他專家參考，並允許每個專家對預 測做出想要的修正。這個過程一直持續到達成 一些共識或出現妥協的狀況。
路漫漫其悠远
預測人力資源需求的方法-2
情境分析：是使用勞動力環境掃描資料去發展 替代的工作情境。
縮編：暫時解僱、終止聘僱、提前退休、自願離職 再分類：降職、降級 調職 工作分享
個人資料 技能 特殊資格 薪資與工作經歷 公司資料 個人能力 個人的特殊參考
路漫漫其悠远
技能檔案-2
主要優點：
提供公司組織一個迅速且準確地評估人員技能的方 法。
有助於升遷與調職決策。 所提供的資訊對做成其他決定也有所必要。 有助於未來員工訓練的規劃、管理發展計畫、招募
及甄選新員工。
圖4-1人力資源規劃過程的步驟
路漫漫其悠远
決定組織的目標
組織目標：是一些期望結果的陳述，並用以設 定公司組織及其人員的方向與目的。
層級分析法：是一個目標設定的過程，用來使 所有管理階層均能參與組織規劃的過程。
路漫漫其悠远
圖4-2 目標設定的層級百度文库析法
路漫漫其悠远
影響人力資源需求的環境因素
4.1 人力資源規劃如何與組織規劃 產生關聯-1
所有人力資源計畫的產生都必須源於組織的長 期規劃與營業計畫。
策略性企業規劃應該提供：
對於公司組織的任務有一個清楚的敘述。 公司職員對工作的承諾。 對假設有一個明確清楚的敘述。 一個具有現成資源或可獲得資源的行動計畫，包括
受過訓練及有才能的人員。
人力資源規劃並非全屬人力資源的功能。 人力資源人員的角色是協助營業經理發展他們
各自的計畫，並將這些不同的計畫整合成一個 總架構。 策略連結的人力資源規劃奠基於人力資源人員 與直系經理間密切的工作關係。
路漫漫其悠远
表4-1 連結人力資源規劃與 企業策略
路漫漫其悠远
4.2 人力資源規劃的時間架構
預測人力資源需求的方法-3
標竿管理法：是經由徹底地檢查內部的實施慣 例與程序，再將它們與其他成功公司的作業方 法互相衡量比較。
路漫漫其悠远
決定人力資源的淨需求
技能檔案 管理檔案 人事的預期變革
路漫漫其悠远
技能檔案-1
技能檔案：是組織中所有員工的傳記式資料夾及其他 資料的統一清單。
湯瑪士˙派特列出七個應該包含於技能檔案中的概略 資料類別大綱：
路漫漫其悠远
管理檔案
管理檔案：是一個組織目前管理團隊之技能檔 案的特殊化擴大形式。除了基本資料之外，通 常還包含一個過去績效及發展淺力的簡短評估 。
路漫漫其悠远
人事的預期變革
退休的變動 調職及升遷等其他變動 具有升遷潛力的人 死亡、辭職及解僱
路漫漫其悠远
發展行動計畫
增加人力資源 臨時僱用與外包 減少人力資源
路漫漫其悠远
4.4 人力資源規劃的程序
確定公司組織的目標對組織內特定單位或部門 的影響。
決定所需要的技能、專業知識及員工的總數（ 此為人力資源的需求），以達成公司組織與部 門目標的要求。
在考慮組織現有的人力資源下，決定人力資源 的淨需求。
配合預期的人力資源需求，發展出行動計畫。
路漫漫其悠远
政府的影響 總體經濟的表現 市場競爭 勞動力的變化
路漫漫其悠远
決定所需的技能與專業知識（需求）
決定的要點在於：先不要去考慮目前員工的技 能與能力，而是去決定達成目標所需的能力與 技能。
路漫漫其悠远
預測人力資源需求的方法-1
管理估計：一種預測的判斷法，要求管理者對 員工的未來需求做出估計。
路漫漫其悠远
人力資源規劃
人力資源規劃：是一個決定組織人力資源需求 ，並確保組織能適時適所地安排適量合格人員 的過程。
一個「適時適所地安排適量的合格人員」的過程。 一個在特定時間架構內，將組織預期的新增職位與
人員供給（內部現有的員工及外部即將僱用或尋找 的人員）兩者加以配合的系統。
路漫漫其悠远
人力資源計畫所涵蓋的時間範圍，應該與組織 計畫所涵蓋的時間範圍一致。
短程（0至2年） 中程（2至5年） 長程（5年以上）
路漫漫其悠远
表4-2 影響人力資源規劃時間範圍 的因素
路漫漫其悠远
4.3 人力資源規劃：一個演進中的 過程
昆恩．米爾斯博士提出五個階段
第一階段：公司沒有長程營運計畫，且僅做少量或沒有人力 資源規劃。