关键人才管理体系思路

关键人才管理体系思路草

案

目录

第一部分总体思路

一目的

二关键职位识别与关键人才管理策略

三关键人才管理体系与管理工具

四关键人才管理工作步骤

五关键人才的评估维度

六评估结果的运用

第二部分人才池

七人才地图

八继任者地图

九三类人才池

第三部分关键素质模型

十设计素质模型的作用

十一素质模型设计思路

第四部分素质评估与素质测评

十二能力评估目的

十三分层分类评估

十四360°评估报告模板

十五组织气氛调查

十六内部满意度调查模板

第五部分职业发展规划

十七职业发展规划与继任者计划联系

十八职业发展通道

十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求

第六部分人才培养

二十培养对象

二十一能力发展需求分析矩阵

二十二培养计划

二十三能力发展轨迹

第一部分总体思路

目的

业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。

如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的：

a）锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍

b）明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。

二关键职位识别与关键人才管理策略

关键职位选择原则：

1.这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用;

2.这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘；

3.这些职位在组织内部属于中高层级；

4.根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。

三关键人才管理体系与管理工具

人才发掘人才评估职业发展&

继任者计划

向管理层反馈

高人才市场上的稀缺性低

独特人才/非常设职位

以任务或项目形式，与外界合作，以减少企业

成本。如专家顾问、咨询公司等。

辅助职位

采取外包方式或者根据特别任务招募; 根

据目标完成情况考核，关注差错率; 提供

限于流程、规章的操作性培训；为工作

结果（计件/计时）付薪。

核心职位

关注对公司战略贡献的评价；

提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入，形成企业独

特的核心竞争力。

关键职位

内部选拔与培养为主，并不断深化关系，强调长期合作，以

增强公司核心竞争力。

采取倾斜的薪酬策略，为职责、绩效、能力而付薪。

通用职位

根据经验外部招募；

根据职责进行考核；

提供满足工作要求的短期培训；

采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪。

对公司战略或业务的重要性

人才吸引

组织推荐

人力系统发掘（人才盘点）

360。评估

上级评估

组织气氛调查

群体评估

（评职报告）

绩效考核结

果运用

周边绩效考

核结果运用

建立职业

通关和任职

标准

建立人才

梯队（人才

池）

关键人才

预警机制

干部作风

建设

设计培养

计划

多方位培

人才地图

继任者地

图

关键人才

能力评估报

告

组织气氛

调查报告

述职会议

内部客户

满意度调查

报告

员工动态

四关键人才管理工作步骤

确定组织核能力

②

确定关

键职位

清单

《关键人才管理制度》

《关键职位素质模型》

设计关

键职位

素质模

型

评估现

任者、差

距分析

制定现

任者发

展计划

明确关

键职位

继任侯

选人

评估继

任者

制定继

任侯选

人发展

计划

从公司业务壮况、战略、职能策略明确组织的关键能力

继任

计划涵盖

的关键职

位清单

关键职位

的素质模

型

管理能力

专业能力

核心价值

关键职位

上现任者

与素质模

型之间的

差距分析

管理能力

专业能力

核心价值

关键

职位上

现任者

的发展

计划

发展计划

类型

发展计划

目标

具体

职位名单

具体

继任侯选

人名单

关键

职位的

继任侯

选人与

关键职

位素质

模型之

间的差

距分析

发展

计划类

型

发展

计戈U目

标

五关键人才的评估维度管理能力专业能力核心价值