流程优化、变革和再造

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流程变革与ISO9000的区别
流程变革： • 与公司战略紧密结合； • 有赖高层领导的承诺； • 注重客户和市场要求； • 基于衡量和分析改进； • 与奖惩激励紧密结合。
ISO9000 • 与品质控制紧密结合； • 有赖于执行层的承诺； • 注重内部的工作协调； • 基于现状的文本描述； • 与通过审核紧密结合。

流程的定义
问题： • 什么是“流程”？ 传统的理解： • 工作的“程序”。 关键词： • 流程＝“经脉”！
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流程的特征
流程的5个特征： •可以被准确衡量的投入； •可以被准确衡量的产出； •可以被准确衡量的品质； •可以被准确衡量的成本； •可以被准确重复的过程。 关键词: •高压线，不可随意变动！
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战略目标与KPI指标（示例）
客户
•留存率 •忠实/满意度
- 评价指标 - 投诉统计 •不良行为 •坏账 •收益分类 市场
•途径 •分区净收入% •赢得/失去 •份额分析
股东
•净收入 •资产收益率 •市场份额 •合规性 •增长率
雇员
•保持度 •知识/培训 •职员
- 提升 - 旷工 - 空职位时间
目标
战略
价值
改进动力 企业联盟
行为 人员联盟
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通用电器战略变革(案例）
70年代末
80年代末
90年代末
•追求覆盖率，发 •每个领域的第1 •用六西格玛引导
展属下所有企业 或第2
关键流程
•执行复杂的衡量 和控制系统
•在各组织之间分 享权利
•企业强调服务 •13个全球化单位
•关注增长目标， 240个利润中心
决策 流程
企业战略
关键 流程
关键业绩 指标
市场定位
流程结果 衡量
关键客户
流程
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基于战略的流程管控体系
战略决策流程 （方向性）
战略规划 / 业务拓展流程
运营流程 （增值性）
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规 划
营
市
客 户
设 计
销
服
场
务
管理控制流程 （效率）
人力资源 / 财务 / 经营计划管理流
程
客户
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战略规划流程与其他流程接口
（战略规划流程）
战
略
议
关键业
题
绩指标 监控
分 析 及
（按月进行） 解
决
（每季度进行）
战略规划制定
质询/批准/公布
业务计划 /预算流程
实施、监控
新产品开发流程 采购流程
广告/促销流程
……
业务考核评估流程（关键指标）
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三、流程与客户的关系
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平衡计分法的启迪
• 股东满意——财务指标，满足股东的需求， 务必实现的业绩指标；
• 顾客满意——要想股东满意，必须实现顾 客满意，那么，顾客在什么地方不满意， 就是我们的机会；
• 内部过程——要想顾客满意，我们必须改 进我们的内部过程，从而使顾客满意；
• 学习与成长——要想使内部过程得到改进， 我们必须学习、成长，以满足内部过程的 改进。
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客户的价值确定
质量
产品或服务特征、属性、尺寸、功能，可 靠性、可用性、品位、效果、误差。
变革需求： •企业必需重新定位、重新组织； •企业必需重建系统、重振活力。
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流程变革的作用
• 对股东投资产生高额回报； • 将策略性目标转换成结果； • 快速并大幅度的业绩改进； • 明显增加收入并降低成本。 关键词： • 以客户和市场需求为中心！
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不同的管理变革比较
常规改善 • 注重于日常工作的改善； • “由下而上”的改善活动； • 注重对内部客户的影响； 流程优化 • 注重核心企业流程改善； • 注重跨职能部门的改善； • “由上至下”的改善活动； • 注重对市场客户的影响； • 注重对战略目标的影响。
•企业自决战略
•13个全球单位， 取代利润中心
•以客户为中心的 组织
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领导团队战略思想的转变
战略原为:
以财务为核心 的成本导向；
战略现为:
以战略为核心 的市场导向。
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流程与战略目标的关系
• 核心流程必须确立关键点； • 流程的关键点就是考核点； • 考核必须与激励机制匹配。
关键词： • 没有目标及流程就无法考核！
• 产品和服务与客户的流程关系是水平的，并需要 企业全员参与流程。
关键流程
•横向水平的部门参与； •集中注意在客户身上； •重视跨部门的信息流； •注重客户的衡量指标。
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流程变革的必要性
顾客第一： •企业不再处于市场交易的上风； •顾客拥有决定与支配的主导权；
竞争激烈： •必需重新发展更佳的作业流程； •快速持续改善以保持竞争优势；
流程优化、变革和再造
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一、流程变革的意义
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企业的困惑
• 企业发展时间越长，规模越大，部门建设 就会越来越健全；
• 部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、 内耗、摩擦就越大。
关键词： • 用流程拉通部门！流程的权威大于权力！
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什么是“流程”
流程(PROCESS)： •为达成某一结果所必须的一系列活动； •活动集合了所需的人员、设备、物料； •活动达成为顾客创造更多价值的结果。 关键词： •一系列能为顾客创造价值的工作任务。
产品
•新产品增长 •服务收入增长 •传统产品 •新产品净收入%
流程
•流程生产力 •流程效率 •分程序的容量 •流程风险 •流程Sigma
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确定部门关键业绩评价指标
分部：
种类
财务 客户 销售/市场 营运 员工 其他
KPI/KVD
关键业绩指标/关键价
目标/目的
现在业绩
值驱动因素
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流程变革与战略的关系
成本
消费者心理价格（生命周期），维修成本 ，融资，折旧，残值。
交付 服务和安全
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传统企业的流程体系
• 许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上 而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。
市 场
销 售
产 品 发 展
产 品 制 造
客 户 服 务
发 账 单
应 收 账 款
合 同
•纵向的层级管理； •部门间内部矛盾； •内部的衡量指标； •疏忽市场与客户。
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流程特征透视
• 企业必须从客户的角度审视自己，客户看不到企 业的部门，他们只能看到企业流程的结果；
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流程变革的思考逻辑
• 企业的战略目标和战略意图？ • 根据战略目标锁定的客户群？ • 关键客户的关键需求和要素？ • 目前运营系统的问题和差距？ 关键词： • 企业管理变革的方向和方法？
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二、流程与战略的关系
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企业战略与运营系统的关系
• 必须将资源集中在最有助于达到战略目标的工作上： – 定义企业的战略目标以及衡量手段； – 确定优先次序改进动力/程序/项目； – 确定战略如何与企业运营系统整合。