案例分析：价格战之忧

案例分析：价格战之忧

面对超云这个巨无霸家电企业进入咖啡壶领域，歌美辛辛苦苦设立的产能门槛似乎会立马失去威力；其一直标榜的价格战，也不再灵验。歌美到底拿什么来拯救自己……

天刚蒙蒙亮，张良疲惫地走出了家门。

11月的南方，正是湿气逼人的季节，时间又是早上五点钟，外面凉飕飕的，街道上冷冷清清，只有街边的路灯为这片街区带来了少许生气。直到将车开向城市旁边那川流不息的高速路，张良才感觉到了这座城市的活力，以及自己那点若隐若现的活力。在连续经历了四五个不眠之夜后，他不知道这样的状态还要持续多久，也不知道自己的精力还能持续多久。

的确，最近几天，对于张良来说是如此地煎熬，不仅彻底打乱了他原本非常有序的生物钟，最重要的是让他陷入了难以忍受的失眠状态。

张良真的很怀念以前的日子，以前虽然谈不上早睡，但一直以来都是那种倒头就能睡着，而且一定要睡到自然醒的状态。也正因为如此，他一般都是到了晌午才慢悠悠起床，下午去公司上班。这种生活没有因为他是这家年销售额达80多亿元人民币、名为歌美实业公司的董事长兼总裁的身份而改变。他甚至给秘书定了一个规矩：无论多么重要的事情，一概安排到下午，晚上也可以，上午无论如何要空出来。

当然，这并不是说张良工作不努力。虽说他和绝大多数第二代民营企业家一样，也属于子承父业的类型，但歌美能够从小到大、从弱到强，直至发展到如今的规模，全有赖于他的正确决策，从这一角度而言，他对于歌美，可谓居功至伟。

歌美原本是做羽绒出身的。随着一代伟人是、中国改革开放的总设计师邓小平于上个世纪80年代发出“改革开放”的号召以来，处于改革开放最前沿的广东如雨后春笋般、一夜之间冒出了无数企业，歌美也是其中之一。借助于当地丰富的羽绒资源和低廉的劳动力成本，歌美的发展一直不错，几乎每年都能有近百万元的利润，销售额也在千万元级别。

但是，从本质上而言，当时的歌美也仅仅是改革开放最前沿的广东地区，乃至歌美所在乡镇的无数家羽绒企业中的普普通通的一员，并不比别的企业在成本、技术、渠道以及营销力等方面具备任何优势，只是由于市场足够大，市场一直处于卖方市场，因此，日子过得还算惬意。

这样一晃就是10年。随着市场经济体系的完善，中国的市场经济逐步走向正规，产品供应越来越富足，并逐步接近饱和状态，相对应的，市场正在由卖方市场逐步向买方市场转变。此时，刚从香港科技大学MBA学成归来的张良意识到，在这样一个大背景下、在同质化严重的羽绒市场，由于相比竞争对手没有任何的优势，随着供求关系从根本上向消费者倾斜，歌美将和绝大多数企业一样走向没落。要想扭转这一局面，最好的办法就是趁形势未明朗之时，尽早撤出这一行业，寻找新的“蓝海”。

随后，歌美便果断地退出了羽绒行业，进入了门槛相对较高、当时在中国还处于市场培育期的咖啡壶领域。

张良主导的歌美转型相当冒险。歌美在原来的羽绒领域收益相当固定，每年的纯利润已经达到了500万元左右，而喝咖啡在当时的中国只是极少数上流社会人士的专利。由于中国人对于咖啡缺乏了解，远未形成习惯，且咖啡价格一直高

居不下等因素的影响，消费者对于咖啡壶的认知处于朦胧状态。对于这样一个市场，歌美不能不说承担着巨大的风险。

然而，在张良的一再坚持下，虽有犹豫，还是进入了。不过，当时企业里其他人不经意间露出的那种猜疑眼神，至今仍很深刻地印在他的脑子里。

现在想想当时的风险，张良冒出了一身的冷汗——万一出现意外，那么，张家的家业算是败在了自己手里了，这是多么大的罪孽啊！

可是当时怎么能那么信心满满呢？张良思考着……

或许当时刚从名校出来，初生牛犊不怕虎吧。

这样的解释在当时确实是行得通的。因为当时的大学生还是个稀有动物，人数远不及现在十分之一多，更何况是从世界级的名校出来的MBA。这种心理上的优越感，强化了张良的信心，并鼓励他一再坚持自己的判断。

张良认为，随着未来中国经济的发展和生活水平的提高，对于生活质量的需求也将会不断提升，类似喝咖啡、吃西餐等当时看来很神秘的行为将会受到越来越多中国人的接受和追捧，逐步转变成为一种普遍性的生活方式，这就意味着在不久的将来，市场对于咖啡壶的需求将会呈现大规模的增长。

当然，他也清楚，作为一家企业，不可能在原地等上10年来迎合咖啡壶的爆炸性增长。歌美要做的就是尽可能地缩短咖啡壶这一行业的成长周期，尽可能地迎接这一历史性时刻的到来。

思量很久，张良想出了一妙招：一方面通过大规模的电视、广播、报纸、杂志等传媒手段宣传喝咖啡这一生活方式，阐述喝咖啡对工作等的益处，从而激发部分消费者的潜在需求；与此同时，通过大规模降价的模式让普通城市家庭都能够买得起咖啡壶。

这无疑是一个非常大胆的想法，当时的咖啡壶领域只有两三家企业，每年能够销售出去的咖啡壶也只有几十万个，由于销量低，导致单位成本非常高，这也使得咖啡壶的售价非常高，达到了数千元人民币一个。很显然，这样的售价对于绝大多数消费者而言，是个天价。

张良的想法虽然听起来不错，但一方面，要想降低售价，必须依靠规模，否则只能赔本赚吆喝；另一方面，如何扩大规模并将售价降低到消费者能够接受的价格区间，无论如何，国内市场还是有限的，远不足以支撑这一规模。于是，他想到了为跨国企业做OEM。通过OEM不仅能赚取加工费，最主要的是，通过OEM 能有效扩大生产规模，降低咖啡壶的成本。

由于中国的人力资源成本远低于欧美等发达国家，一来二往，短短几年，几乎所有的咖啡壶品牌供应商都成为了歌美的客户，歌美的产能急剧扩大到了年生产力达1000万个咖啡壶，占据了全球行业40%以上的市场规模，成为了咖啡壶行业名副其实的隐形冠军。

巨大的产能带来的必定是歌美成本的急剧降低，而其竞争对手却还停留在通过自然增长的方式将产能停留在三五百万台的规模。在这种情况下，张良觉得歌美已经完全有能力将对手清除出去。

在这一思想指引下，当年，歌美随即启动了自由品牌战略，推出了歌美咖啡壶，并将咖啡壶的价格定在了800万台的成本线上，这就意味着，除非对手的产能达到了800万台，否则以目前的价格，只能生产一台亏损一台。歌美的战略也如张良预料般把对手打得措手不及。虽然对手随后一直在逐步增加产能，追赶歌美的规模。无奈歌美的规模也是一年上一台阶，而且，每上一台阶，歌美首先要