3章六西格玛项目管理
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• 3.1.1六西格玛项目选择流程
• 一般来说，项目选择需要经过四个步骤，具体包括：
Ω1
5
3.1 六西格玛项目选择
• 1.确定项目的大方向Y 根据公司或部门的“平衡计分卡”确定项目改进方向 “ 平衡计分卡”就是通过构建由财务、顾客、内部业务 流程、学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评 价体系，简单而有效地将组织的战略转化为绩效评价目 的、指标。 。
Ω1
30
3.3 六西格玛项目策划和管理工具
• 2. 名义组技术 • 处理头脑风暴产生的想法的一般方法是名义组技术。
应用这个技术可以帮助团队从他们提出的想法中选择少 数重要的想法。名义组技术有下列步骤构成：
• （1）对想法列表进行整理，并简化合并，使想法列表完整、清晰， 且不重复。
• （2）请每个参加者为各个想法按顺序标出等级（例如，在八项中， 1表示最好，8表示最坏）。
• 7、 直方图（Histogram）：用来检查数据的分布状态， 判别是否正常。常常结合控制图使用。
Ω1
29
3.3 六西格玛项目策划和管理工具
绘图时，应保证大 骨与主骨成60度夹
• 例： 要解释现象“汽车失控”。影响失角控中的骨与一主些骨平可行能的 原因是车胎漏气、道路滑、机械失效和司机过失。 譬如车胎漏气可以来自钉子、石头、玻璃或轮胎爆裂。 失控可能来自机械失效，这种失效可能是刹车失效，而 刹车失效可能是没有固定好或衬垫磨损等。
• （3）在每项旁边记录全部参加者评出的等级。 Ω1 • （4）对每项等级评分求和。那些等级最低的项目是人们乐意接受的
选择。
31
3.3 六西格玛项目策划和管理工具
• 下表是名义组技术应用的一个简单的案例，案例中某小 组成员要决定他们让你吃午餐的地点。
• 在四个选择中，麦当劳餐馆总分最低（优Ω1 先级最高） 成为首选。
33
3.3 六西格玛项目策划和管理工具
• 下面仍以某培训参加人（10人）决定他们吃午餐的地
点为例。
• 通过三轮投票，最终大家确定去肯德基吃午Ω1 餐。
34
3.3 六西格玛项目策划和管理工具
• 4. 力场分析 • 力场分析是库尔特·李温（Kurt Lewin）提出的一种方法。
一个组织中各种事情的目前状态被看成是一种平衡状态， 维持这种平衡状态的是相反方向上作用的两组力：驱动 力趋向变化，而阻止力阻碍变化。 • 一项变革不可能在阻力强过动力时发生。增加动力无 疑会促进变革的发生，但减少阻力可能会取得更好的效 果。
Ω1
23
3.2 六西格玛项目管理
• 风险评估：一般对风险的评估从以下个方面进行。
Ω1
24
3.2 六西格玛项目管理
• 预防计划：风险预防计划主要从以下方面考虑（见 表）。
Ω1
25
3.2 六西格玛项目管理
• （3）建立阶段或里程碑汇报制度。 • 建立DMAIC五个阶段的项目进展汇报机制，根据项目
计划表，使问题在过程中被发现，及时调整资源，保证 项目目标达成。
Ω1
18
3.2 六西格玛项目管理
• 3.六西格玛团队的发展阶段
Ω1
19
3.2 六西格玛项目管理
• 4.六西格玛团队的激励
• 团队激励办法TARGET，具体如下：
• T（truth,事实）
• A(accountable,负责）
• R（respect,尊重）
• G（growth成长）
• E (empowered,授权)
Ω1
11
3.2 六西格玛项目管理
• （1）任务分解（WBS）：就是将项目分解为可执行、可 跟踪的工作单元, 还可以制定工作任务分解表。
Ω1
12
3.2 六西格玛项目管理
（2）估算任务时间并确定任务之间的关系。 时间估算的方法很多,这里只介绍其中的一种:三点法。
• E=(O+4M+P)/6 • 式中,E为时间估算结果; O为乐观估计时间;M为正常估计
Ω1
6
3.1 六西格玛项目选择
Ω1
7
3.1 六西格玛项目选择
• “平衡计分卡”中的每一个维度都可以作为项目选择的 大方向。
Ω1
8
3.1 六西格玛项目选择
• 2.确定影响Y的主要方面y
• 根据范围及影响度的不同，可定义为黑带（BB）项目，绿带 （GB），一般项目。
Ω1
9
3.1 六西格玛项目选择
Ω1
3
3.1 六西格玛项目选择
• 2.六西格玛项目的选择原则
（1）有意义、有价值（meaningful） • 有挑战性；支持提高顾客满意； • 要为企业带来较大的经济效益。(黑带25万，绿带5万) • （2）可管理（manageable）。 • 欲解决的问题应清晰且可测量。
Ω1
4
3.1 六西格玛项目选择
• 3.针对选定的需要改善y，明确顾客的CTQ • 4.确定项目主题
Ω1
10
3.2 六西格玛项目管理
• 3.2.1 六西格玛项目的目标与计划
• 1.项目目标的确定 • 2.项目计划的制定 • 在制定项目计划的过程中最要的是团队成员的参与并达
成一致意见。在制定项目计划时,团队成员可以参照以下 步骤完成: •
第3章 六西格玛项目管理
1
六西格玛管理是通过有组织、有计划的实施六 西格玛项目来实现其经济效益的，同时也是通过 六西格玛项目的实施来促进人们观念和行为方式 的转变的。六西格玛项目工作是黑带（BB）成长 过程中的必经之路。因此，六西格玛项目的实施 在变革企业文化、促进企业的持续改善、培养具 有实战经验的六西格玛黑带及获得实际的经济效 益等方面，都有着十分重要的意义。
• T (trust,信任)
Ω1
20
3.2 六西格玛项目管理
• 3.2.3 六西格玛项目控制 • 1.项目控制原则 • 所谓项目控制就是监督项目计划实施状况的过程，其中
包括监测进程、预测、发现并解决问题以及重新计划， 以使项目恢复正常运作。 •
Ω1
21
百度文库
3.2 六西格玛项目管理
• 2.项目的控制工具和方法 • ⑴ 项目柔韧分析。
不具有柔性 项目实施时间
某项目的柔性分析结果
中等柔性 项目工作范围
柔性最大 项目所需资源
Ω1
22
3.2 六西格玛项目管理
• （2）风险管理计划。 • 风险管理计划的制定可以参照风险识别、风险评估、预
防计划三个步骤完成。 • 风险识别：一般项目的风险来源于两个方面，一是项目
本身的；二是项目外部的，如企业战略的调整、行业政 策的变化等等。
Ω1
26
3.3 六西格玛项目策划和管理工具
• 3.3.1 六西格玛团队工具 • 1.头脑风暴法 • 头脑风暴是一个团队为解决已知问题产生多个方法的一
种简单方法。一般的头脑风暴会议过程如下： •
Ω1
27
3.3 六西格玛项目策划和管理工具
• • （1）头脑风暴的主题用清晰的语句以小组成员
都能看到的方式写出来。 • （2）领导/推进者向小组成员征求想法。 • （3）写下每个想法，不分析或批评。 • （4）这个过程延续到没有新的想法出现。
排列图、散布图、控制图、直方图。 1.检查表：也有叫查检表、检查单。用于现场收集数据。 也可以作防错工具，提醒操作者应当如何做。 2.层别法：层别法就是针对部门、人、工作方法、设备、 地点等所收集的数据，按照他们共同的特点加以分类、 统计的一种分析方法。
Ω1
•
37
3.3 六西格玛项目策划和管理工具
2
3.1 六西格玛项目选择
1.六西格玛项目的定义
• 项目（project）是指由一组有起止日期的、相互协调的 受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、 成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。 （ISO9000：2000定义）
• 六西格玛项目指由职责明确的团队通过运用六西格玛方 法（DMAIC或DFSS），在规定时间内，寻找最佳方案并 实现预定目标的特定过程。
Ω1
16
3.2 六西格玛项目管理
• 3.2.2 六西格玛项目团队的组建与发展 • 1.团队组成要素。
Ω1
17
3.2 六西格玛项目管理
• 2.选择团队成员。 • 六西格玛团队通常由以下人员组成: • （1）项目负责人/组长。 • （2）核心成员。 • （3）扩展成员。 • （4）业务负责人。 • （5）项目指导人。
下面使10 用层别法查找原因。
• a.先以纸张厚度进行层别。（明确分层对象）
•0
频数以位置5层.5 别后，发现6 从直
6.5
7
方图的分布情频况数 来看，仍
中
20 均有超出规格的现象，但
右
各位置的离散2程0 度与平均 集中的趋势，并无明显差
10 异。
Ω1
10
0 5.5
6
6.5
0
5.5
6
7 6.5
7
39
•
32
3.3 六西格玛项目策划和管理工具
• 3. 多重投票法 • 多重投票法是使团队成员将他们的想法统一起来的另一
种方法。 • (1)首先，将团队成员的所有想法列表。 • (2)然后，要求他们投票选出他们认为最适宜的想法，通
常允许每人投的票数是总数的一半左右。保留得票较多 的将没有得票或得票很少的从列表中剔除。 • (3)投票过程重复进行，直到达到预期的项Ω目1 数量。
足
20
是由于生产时刻差异引20 起的。因此，
针对早上的作业情况在进行调查分析
0
，查找原因。
6
6.5
7
10
10
6.5
13：30
Ω1
0 6
0
6
6.5
6.5
7
7
40
3.3 六西格玛项目策划和管理工具
• 3、 特性要因图（Characteristic Diagram）：也叫 因果图、鱼刺图。针对结果、现象问题分析可能 的原因。原因的原因……，一直分解到根本原因。
时间;P为悲观估计时间。
Ω1
13
3.2 六西格玛项目管理
• （3）编制项目工作计划:依照六西格玛质量改进的五个 阶段，一般应先制定“项目计划工作表”。
Ω1
14
3.2 六西格玛项目管理
• 根据项目计划工作表中注明的团队活动里程碑的要求,团
队可以编制项目甘特图。
Ω1
15
3.2 六西格玛项目管理
• （4）确定重要“利益相关方”:项目的利益相关是指与 项目有着密切的关系或相互关联的部门和个人。
频数
8:30
3.3 六20 西格玛项目策划和管理工具
• b.以测量时10 间进行层别，绘制各个时间段的层别
频数 • 直方图，进行分析。
10：30
20
分析：按生产0 时5.的5 测量时刻层别后可 6
• 以看出早班上午时段的厚度平均分布
规格下限很多，又以早上8：30时的
频数 10
不足厚度最多；故可判频数断纸张15：厚30度不
• 第三步：对有利因素和不利因素的“力量”大小进行估计，了解动 力与阻力的力量对比。
• 通常，力量的大小可在0至10之间取值。当动力明显弱于阻力时， 研究型课程不妨暂缓推行，待时机成熟再行实施；Ω1 当动力大于阻力 时，研究型课程则可以比较顺利地推行。
36
3.3 六西格玛项目策划和管理工具
• 3.3.2 六西格玛项目管理和策划工具 • 老七种质量管理工具：检查表、层别法、特性要因图、
某造纸厂为控制纸张的厚度，生产线规定每日班人员须 每２小时抽检一次，每次取６段，并测量中央及两侧的 厚度加以控制。因为出现纸厚不均匀的质量问题，质管 部将５天的测量数据进行了整理如下。该公司的纸厚规 格为６.５±０.５mm。
问题：数据太多，无法看出和哪个原因相关？
Ω1
•
38
频数 左
3.203 六西格玛项目策划和管理工具
• 再次审视想法表，保证每个人都理解它，然后
将相似的想法合并，形成可用与投票Ω1 的想法表。 • 一个关于头脑风暴的例子。
28
3.3 六西格玛项目策划和管理工具
• “头脑风暴法”成果是因果图（鱼刺图），它是利用头 脑风暴集思广益，寻找影响质量、时间、成本等问题的 潜在因素，然后用图形来表示的一种十分有用的方法， 它能帮助我们集中注意力搜寻产生问题的根源，并为搜 集数据指出方向。
• 4、 排列图（Pareto Diagram）：也叫帕累托图。 根据20：80规律，把各种原因根据某个统计数据 从多到少、从大到小排列，确定关键的少数。
Ω1
•
41
3.3 六西格玛项目策划和管理工具
• 5、 散布图（Scatter Diagram）：散布图用于发现A和B 两个因素相关程度。散布图两个坐标分别代表两个因素， 把数据点上，很容易发现是否相关，如何相关的。 6、 控制图（Control Chart）：也叫管制图。用来分析 过程是否稳定。稳定后用来控制过程是否发生特殊原因。
Ω1
35
3.3 六西格玛项目策划和管理工具
• 我们以学校开设研究型课程为例介绍力场分析的应用;
• 第一步：学校管理者要把开设研究型课程的影响因素尽可能全面地 罗列出来，如政府的政策倾向、家长的认同程度、教师的知识技能、 学校的教学设备等。
• 第二步：对已列出的因素一一进行分析，判断其对推行研究型课程 是有利的还是不利的。
• 一般来说，项目选择需要经过四个步骤，具体包括：
Ω1
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3.1 六西格玛项目选择
• 1.确定项目的大方向Y 根据公司或部门的“平衡计分卡”确定项目改进方向 “ 平衡计分卡”就是通过构建由财务、顾客、内部业务 流程、学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评 价体系，简单而有效地将组织的战略转化为绩效评价目 的、指标。 。
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3.3 六西格玛项目策划和管理工具
• 2. 名义组技术 • 处理头脑风暴产生的想法的一般方法是名义组技术。
应用这个技术可以帮助团队从他们提出的想法中选择少 数重要的想法。名义组技术有下列步骤构成：
• （1）对想法列表进行整理，并简化合并，使想法列表完整、清晰， 且不重复。
• （2）请每个参加者为各个想法按顺序标出等级（例如，在八项中， 1表示最好，8表示最坏）。
• 7、 直方图（Histogram）：用来检查数据的分布状态， 判别是否正常。常常结合控制图使用。
Ω1
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3.3 六西格玛项目策划和管理工具
绘图时，应保证大 骨与主骨成60度夹
• 例： 要解释现象“汽车失控”。影响失角控中的骨与一主些骨平可行能的 原因是车胎漏气、道路滑、机械失效和司机过失。 譬如车胎漏气可以来自钉子、石头、玻璃或轮胎爆裂。 失控可能来自机械失效，这种失效可能是刹车失效，而 刹车失效可能是没有固定好或衬垫磨损等。
• （3）在每项旁边记录全部参加者评出的等级。 Ω1 • （4）对每项等级评分求和。那些等级最低的项目是人们乐意接受的
选择。
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3.3 六西格玛项目策划和管理工具
• 下表是名义组技术应用的一个简单的案例，案例中某小 组成员要决定他们让你吃午餐的地点。
• 在四个选择中，麦当劳餐馆总分最低（优Ω1 先级最高） 成为首选。
33
3.3 六西格玛项目策划和管理工具
• 下面仍以某培训参加人（10人）决定他们吃午餐的地
点为例。
• 通过三轮投票，最终大家确定去肯德基吃午Ω1 餐。
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3.3 六西格玛项目策划和管理工具
• 4. 力场分析 • 力场分析是库尔特·李温（Kurt Lewin）提出的一种方法。
一个组织中各种事情的目前状态被看成是一种平衡状态， 维持这种平衡状态的是相反方向上作用的两组力：驱动 力趋向变化，而阻止力阻碍变化。 • 一项变革不可能在阻力强过动力时发生。增加动力无 疑会促进变革的发生，但减少阻力可能会取得更好的效 果。
Ω1
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3.2 六西格玛项目管理
• 风险评估：一般对风险的评估从以下个方面进行。
Ω1
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3.2 六西格玛项目管理
• 预防计划：风险预防计划主要从以下方面考虑（见 表）。
Ω1
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3.2 六西格玛项目管理
• （3）建立阶段或里程碑汇报制度。 • 建立DMAIC五个阶段的项目进展汇报机制，根据项目
计划表，使问题在过程中被发现，及时调整资源，保证 项目目标达成。
Ω1
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3.2 六西格玛项目管理
• 3.六西格玛团队的发展阶段
Ω1
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3.2 六西格玛项目管理
• 4.六西格玛团队的激励
• 团队激励办法TARGET，具体如下：
• T（truth,事实）
• A(accountable,负责）
• R（respect,尊重）
• G（growth成长）
• E (empowered,授权)
Ω1
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3.2 六西格玛项目管理
• （1）任务分解（WBS）：就是将项目分解为可执行、可 跟踪的工作单元, 还可以制定工作任务分解表。
Ω1
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3.2 六西格玛项目管理
（2）估算任务时间并确定任务之间的关系。 时间估算的方法很多,这里只介绍其中的一种:三点法。
• E=(O+4M+P)/6 • 式中,E为时间估算结果; O为乐观估计时间;M为正常估计
Ω1
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3.1 六西格玛项目选择
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3.1 六西格玛项目选择
• “平衡计分卡”中的每一个维度都可以作为项目选择的 大方向。
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3.1 六西格玛项目选择
• 2.确定影响Y的主要方面y
• 根据范围及影响度的不同，可定义为黑带（BB）项目，绿带 （GB），一般项目。
Ω1
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3.1 六西格玛项目选择
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3.1 六西格玛项目选择
• 2.六西格玛项目的选择原则
（1）有意义、有价值（meaningful） • 有挑战性；支持提高顾客满意； • 要为企业带来较大的经济效益。(黑带25万，绿带5万) • （2）可管理（manageable）。 • 欲解决的问题应清晰且可测量。
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3.1 六西格玛项目选择
• 3.针对选定的需要改善y，明确顾客的CTQ • 4.确定项目主题
Ω1
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3.2 六西格玛项目管理
• 3.2.1 六西格玛项目的目标与计划
• 1.项目目标的确定 • 2.项目计划的制定 • 在制定项目计划的过程中最要的是团队成员的参与并达
成一致意见。在制定项目计划时,团队成员可以参照以下 步骤完成: •
第3章 六西格玛项目管理
1
六西格玛管理是通过有组织、有计划的实施六 西格玛项目来实现其经济效益的，同时也是通过 六西格玛项目的实施来促进人们观念和行为方式 的转变的。六西格玛项目工作是黑带（BB）成长 过程中的必经之路。因此，六西格玛项目的实施 在变革企业文化、促进企业的持续改善、培养具 有实战经验的六西格玛黑带及获得实际的经济效 益等方面，都有着十分重要的意义。
• T (trust,信任)
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3.2 六西格玛项目管理
• 3.2.3 六西格玛项目控制 • 1.项目控制原则 • 所谓项目控制就是监督项目计划实施状况的过程，其中
包括监测进程、预测、发现并解决问题以及重新计划， 以使项目恢复正常运作。 •
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百度文库
3.2 六西格玛项目管理
• 2.项目的控制工具和方法 • ⑴ 项目柔韧分析。
不具有柔性 项目实施时间
某项目的柔性分析结果
中等柔性 项目工作范围
柔性最大 项目所需资源
Ω1
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3.2 六西格玛项目管理
• （2）风险管理计划。 • 风险管理计划的制定可以参照风险识别、风险评估、预
防计划三个步骤完成。 • 风险识别：一般项目的风险来源于两个方面，一是项目
本身的；二是项目外部的，如企业战略的调整、行业政 策的变化等等。
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3.3 六西格玛项目策划和管理工具
• 3.3.1 六西格玛团队工具 • 1.头脑风暴法 • 头脑风暴是一个团队为解决已知问题产生多个方法的一
种简单方法。一般的头脑风暴会议过程如下： •
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3.3 六西格玛项目策划和管理工具
• • （1）头脑风暴的主题用清晰的语句以小组成员
都能看到的方式写出来。 • （2）领导/推进者向小组成员征求想法。 • （3）写下每个想法，不分析或批评。 • （4）这个过程延续到没有新的想法出现。
排列图、散布图、控制图、直方图。 1.检查表：也有叫查检表、检查单。用于现场收集数据。 也可以作防错工具，提醒操作者应当如何做。 2.层别法：层别法就是针对部门、人、工作方法、设备、 地点等所收集的数据，按照他们共同的特点加以分类、 统计的一种分析方法。
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3.1 六西格玛项目选择
1.六西格玛项目的定义
• 项目（project）是指由一组有起止日期的、相互协调的 受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、 成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。 （ISO9000：2000定义）
• 六西格玛项目指由职责明确的团队通过运用六西格玛方 法（DMAIC或DFSS），在规定时间内，寻找最佳方案并 实现预定目标的特定过程。
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3.2 六西格玛项目管理
• 3.2.2 六西格玛项目团队的组建与发展 • 1.团队组成要素。
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3.2 六西格玛项目管理
• 2.选择团队成员。 • 六西格玛团队通常由以下人员组成: • （1）项目负责人/组长。 • （2）核心成员。 • （3）扩展成员。 • （4）业务负责人。 • （5）项目指导人。
下面使10 用层别法查找原因。
• a.先以纸张厚度进行层别。（明确分层对象）
•0
频数以位置5层.5 别后，发现6 从直
6.5
7
方图的分布情频况数 来看，仍
中
20 均有超出规格的现象，但
右
各位置的离散2程0 度与平均 集中的趋势，并无明显差
10 异。
Ω1
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0 5.5
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0
5.5
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• 3. 多重投票法 • 多重投票法是使团队成员将他们的想法统一起来的另一
种方法。 • (1)首先，将团队成员的所有想法列表。 • (2)然后，要求他们投票选出他们认为最适宜的想法，通
常允许每人投的票数是总数的一半左右。保留得票较多 的将没有得票或得票很少的从列表中剔除。 • (3)投票过程重复进行，直到达到预期的项Ω目1 数量。
足
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是由于生产时刻差异引20 起的。因此，
针对早上的作业情况在进行调查分析
0
，查找原因。
6
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13：30
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0 6
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6
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• 3、 特性要因图（Characteristic Diagram）：也叫 因果图、鱼刺图。针对结果、现象问题分析可能 的原因。原因的原因……，一直分解到根本原因。
时间;P为悲观估计时间。
Ω1
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3.2 六西格玛项目管理
• （3）编制项目工作计划:依照六西格玛质量改进的五个 阶段，一般应先制定“项目计划工作表”。
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3.2 六西格玛项目管理
• 根据项目计划工作表中注明的团队活动里程碑的要求,团
队可以编制项目甘特图。
Ω1
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3.2 六西格玛项目管理
• （4）确定重要“利益相关方”:项目的利益相关是指与 项目有着密切的关系或相互关联的部门和个人。
频数
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3.3 六20 西格玛项目策划和管理工具
• b.以测量时10 间进行层别，绘制各个时间段的层别
频数 • 直方图，进行分析。
10：30
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分析：按生产0 时5.的5 测量时刻层别后可 6
• 以看出早班上午时段的厚度平均分布
规格下限很多，又以早上8：30时的
频数 10
不足厚度最多；故可判频数断纸张15：厚30度不
• 第三步：对有利因素和不利因素的“力量”大小进行估计，了解动 力与阻力的力量对比。
• 通常，力量的大小可在0至10之间取值。当动力明显弱于阻力时， 研究型课程不妨暂缓推行，待时机成熟再行实施；Ω1 当动力大于阻力 时，研究型课程则可以比较顺利地推行。
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3.3 六西格玛项目策划和管理工具
• 3.3.2 六西格玛项目管理和策划工具 • 老七种质量管理工具：检查表、层别法、特性要因图、
某造纸厂为控制纸张的厚度，生产线规定每日班人员须 每２小时抽检一次，每次取６段，并测量中央及两侧的 厚度加以控制。因为出现纸厚不均匀的质量问题，质管 部将５天的测量数据进行了整理如下。该公司的纸厚规 格为６.５±０.５mm。
问题：数据太多，无法看出和哪个原因相关？
Ω1
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频数 左
3.203 六西格玛项目策划和管理工具
• 再次审视想法表，保证每个人都理解它，然后
将相似的想法合并，形成可用与投票Ω1 的想法表。 • 一个关于头脑风暴的例子。
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3.3 六西格玛项目策划和管理工具
• “头脑风暴法”成果是因果图（鱼刺图），它是利用头 脑风暴集思广益，寻找影响质量、时间、成本等问题的 潜在因素，然后用图形来表示的一种十分有用的方法， 它能帮助我们集中注意力搜寻产生问题的根源，并为搜 集数据指出方向。
• 4、 排列图（Pareto Diagram）：也叫帕累托图。 根据20：80规律，把各种原因根据某个统计数据 从多到少、从大到小排列，确定关键的少数。
Ω1
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3.3 六西格玛项目策划和管理工具
• 5、 散布图（Scatter Diagram）：散布图用于发现A和B 两个因素相关程度。散布图两个坐标分别代表两个因素， 把数据点上，很容易发现是否相关，如何相关的。 6、 控制图（Control Chart）：也叫管制图。用来分析 过程是否稳定。稳定后用来控制过程是否发生特殊原因。
Ω1
35
3.3 六西格玛项目策划和管理工具
• 我们以学校开设研究型课程为例介绍力场分析的应用;
• 第一步：学校管理者要把开设研究型课程的影响因素尽可能全面地 罗列出来，如政府的政策倾向、家长的认同程度、教师的知识技能、 学校的教学设备等。
• 第二步：对已列出的因素一一进行分析，判断其对推行研究型课程 是有利的还是不利的。